Автоматизация системы бюджетирования на примере модуля «Управление бюджетом» системы «Галактика ERP»

Министерство  образования и науки Российской Федерации 
Федеральное государственное  автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования 
Дальневосточный федеральный университет 
Школа естественных наук

Кафедра информационных систем в управлении

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к курсовому проекту по дисциплине «Корпоративные информационные системы»

на  тему «Автоматизация системы бюджетирования на примере модуля «Управление бюджетом» системы «Галактика ERP»

Выполнили:

Студенты  группы С-8521б

Кононова  Т.В.

Руководитель:

Минакова  Е.В. 

Владивосток

2011

Задание на курсовой проект

по курсу «Корпоративные информационные системы»

Студенту группы  С-8521б.

Предметная область (комплекс задач, задача): Управление бюджетом

Цель проектирования – реализация задачи «Управление бюджетом» с использованием модулей КИС «ГАЛАКТИКА»

Инструментальное средство – Система  «Галактика»

Модуль системы — Управление бюджетом

Контроль  выполнения курсового проекта: 

Руководитель курсового  проекта ст.преподаватель       Минакова Е.В.

Студент                                                                             Кононова Т.В.

Оглавление

Введение 4

1. Описание предметной области 6

1.1 Понятие бюджетирования: суть, цель, отличительные особенности 6

1.2 Принципы и этапы бюджетирования 10

1.3 Виды и содержание бюджетов 12

2. Общая характеристика корпоративной информационной системы «Галактика ERP» 23

2.1 Описания контура «Планирования  и управления финансами» 23

2.2 Описание модуля «Управление бюджетом» 24

3. Работа в модуле «Управление бюджетом» 26

3.1 Реализация задачи 26

Заключение 32

Список литературы 34

Введение

Современная рыночная экономика  в России вступает в силу все больше. Вместе с ней набирает сила и конкуренция  как основной механизм конкурентной борьбы в условиях рыночных отношений  связано с тем. что потенциальные  инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив  все возможные риски, и останавливаются  на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции  на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов. Конкурентоспособность любому предприятию может обеспечить только правильное планирование и управление финансовыми ресурсами. Объединяет два этих понятия термин «бюджетирование».

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного  экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков  и ресурсов предприятия, что позволяет  значительно снизить их объем, финансовые потребности фирмы, себестоимость  производимой продукции.

Для того чтобы построить  на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию  управления финансами. Сначала прорабатываются  и регламентируются структура центров  финансового учета компании, структура  бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает очередь  автоматизации, которая заключается  в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы  управления финансами компании.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что  проблема автоматизации бюджетирования на предприятии является одной из наиболее важных, так как финансовая ситуация в России требует более  четкого контроля за исполнением  доходной и расходной частей бюджета, оперативного и достоверного анализа  исполнения бюджета.

Целью курсовой работы явилось  исследование сущности процесса бюджетирования на предприятии по средствам автоматизированной системы управления «Галактика ERP». Для достижения поставленной цели изучены: понятия бюджета, виды и особенности бюджетов, формирования бюджета, анализ и контроль за его выполнением.

Объектом исследования явилось  организация бюджетирование на предприятии. Предмет исследование - бюджетирование на предприятии «Мебель» и раскрытия самой сущности бюджетирование в целом.

1. Описание предметной области

1.1 Понятие бюджетирования: суть, цель, отличительные особенности

Традиционно одно из известных  значений понятия "бюджет" связывается с росписью государственных доходов и затрат на определенный срок. Однако второе определение понятия - предвиденное исчисление ожидаемых доходов и затрат государства, учреждения, предприятия или отдельного лица на определенный срок, которое ассоциируется с известной для нас сметой, практического содержания не приобрело. А впрочем, в энциклопедических изданиях относительно второго значения понятия "бюджет" указывается на то, что правомерно вести речь и о бюджете предприятия, фирмы, составленном в форме баланса доходов и расходов.

В странах с рыночной экономикой бюджет связывают с управлением  фирмой и определяют его как количественный план, который является набором финансовых, экономических и натуральных  показателей, которые отображают деятельность фирмы. При этом они подчеркивают, что бюджеты могут создавать  отдельные целостные саморегулирующие системы, любая из которых отвечает за определенное направление использования  ресурсов и получение прибыли. Другими  словами, бюджет является финансовым планом и экономическим регулятором  отношений между структурными подразделами фирмы, а также фирмой и внешней  средой.

Исследователи современных  технологий управления бизнесом акцентируют  внимание на том, что бюджет предприятия  является целостной научно обоснованной системой сбора, анализа и обработки  информации, полученной из внешней  и внутренней среды, выполнения расчётов основных и вспомогательных показателей  экономического состояния предприятия  и контроля за их исполнением на основе экономико-математических моделей  и технологий на всех этапах реализации бюджета. По их мнению, бюджет обеспечивает управление финансами предприятия, распределение ресурсов. Существует и другой взгляд на суть бюджета  предприятия: бюджет - это фактически модель внешних и внутренних взаимоотношений предприятия, план его деятельности, где показаны источники будущих поступлений, которые покрывают прошлые и будущие расходы. Такая трактовка сущности бюджета ориентирована на финансовую сторону деятельности предприятия.

Таким образом, можно сказать, что бюджет - это плановый документ, который отображает предстоящие хозяйственные операции предприятия и результаты, связанные с их выполнением, т.е. это основной финансовый план предприятия. Такое единство в понимании бюджета предприятия неслучайно, поскольку бюджетирование как метод распределения ресурсов предприятия заимствованно из стран с рыночной экономикой и находится на стадии адаптации к нашим экономическим условиям.

Отличительными особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

• "сквозной" характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).
• директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании.
• формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода.
• регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода.

Бюджетирование - это процесс  планирования будущих операций фирмы  и оформления его результатов  в виде системы взаимосвязанных  бюджетов, особенностью которых является их ориентация на потребности рынка, а также чёткое установление и  постоянное сравнение всех видов  финансовых затрат, источников их покрытия и ожидаемых результатов.

Целью бюджетирования являются:

• осуществление периодического планирования;
• обеспечение координации, кооперации и коммуникации;
• заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;
• обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;
• создание основы для оценки и контроля выполнения;
• мотивация работников с помощью ориентации на достижение цели организации;
• обеспечение выполнения требований законов и контрактов.

Начинается "бюджетирование" в тот момент, когда планы (самые  разные) и бюджеты предприятия  распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит  финансовая структура.

ЦФО бывают трех видов.

• Центры прибыли (профит-центры) — подразделения, зарабатывающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков.
• Центры инвестиций (венчур-центры) — подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета.
• Центры затрат (затратные центры) — расходные подразделения организации, обслуживающие венчурные и профит-центры. Затратные центры формируются исходя из потребностей двух других видов центров, а финансируются за счет отнесенных на профит-центры расходов.

Иногда выделяют и четвертый вид ЦФО — центр доходов. Под ним понимается центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов, т. е. имеет возможность оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

Каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого из трех основных бюджетов:

• доходные и/или расходные статьи из бюджета доходов и расходов;
• статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств;
• статьи, отражающие изменения активов и пассивов.

Таким образом, бюджетирование - это всегда пространство для творчества, поскольку каждое предприятие, любая  большая и маленькая фирма - уникальны и неповторимы. Соответственно, и системы бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

1.2 Принципы и этапы бюджетирования

С помощью бюджетирования решаются вопрос планирования и принятие управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности  предприятия; укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных  структурных подразделений интересам  компании в целом и собственникам  ее капитала.

Как показывает опыт ведущих  американских компаний, в качестве базы для оценки фактических результатов  лучше взять бюджетные, а не отчётные данные прошлых периодов.

Самая слабая сторона использования  отчётных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах  прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений  с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и  изменении общих экономических  условий.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся  система внутреннего планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь сугубо финансовое выражение. Однако, дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса  необходимо для того, чтобы четко  представлять где, когда и для  кого предприятие будет производить  и продавать продукцию, работы или услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого необходимы, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планированных показателей и ресурсов в финансовых сроках.

Важнейшей предпосылкой эффективности  функционирование какого - либо экономического инструмента, в том числе и  бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение  и использование в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

• принцип полноты - состоит в потому, что разработка бюджета должна охватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.
• принцип реальности, который выходит из необходимости приоритета реализации продукции над ее производством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;
• принцип интегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;
• принцип гибкости, который допускает при разработке и выполнении бюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия;
• важным для процесса бюджетирования есть принцип экономичности, поскольку между результатами самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление должно быть рациональное соотношение.

Процесс бюджетирования состоит  из ряда логически взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов.

Первый этап - рыночный анализ внешней среды и прогнозирование возможных изменений в ней; реализация этого этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования.

Второй этап - оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения.

Третий этап состоит в разработке ценовой политики предприятия по видам продукции и рынках сбыта.

Четвертый этап - разработка системы норм и нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой продукции). Без создания такой нормативной базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На этом этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования.

Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов.

Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в случае необходимости.

Эти этапы являются как  бы макетом, моделью процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого  из них не следует, при составлении  бюджетов нужно учитывать специфику  деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать  бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать.

1.3 Виды и содержание бюджетов

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

Как правило, фирмы составляют: операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию), финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности), бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком) и бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений).

Операционные бюджеты - это  совокупность бюджетов расходов и доходов, обеспечивающих составление бюджетного отчёта о прибыли. К операционным принадлежат бюджеты продаж, производства, себестоимости реализованной продукции  и др., а обобщающим является бюджетный отчёт о прибыли.

Финансовые бюджеты - это  совокупность бюджетов, отображающих запланированные денежные потоки и  финансовое состояние предприятия. Примерами финансовых бюджетов являются: бюджет денежных средств и бюджетный  баланс.

Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого безубыточного  основного бюджета с бездефицитным  вариантом оборота средств (финансовых потоков).

Применяемые в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);
• вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны  для составления главного бюджета, который становится основой для  прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде.

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь  между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято  называть бюджетной моделью.

Схема формирования бюджета  предприятия представлена на рисунке 1.3.1.

Рисунок 1.3.1 - Схема формирования бюджета предприятия

Техника составления бюджета  предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно  к практике отечественных предприятий  следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов.

1.Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем  продаж в натуральных и стоимостных  показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой  инфляции.

Бюджет продаж включает в  себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет  включен в доходную часть бюджета  потока денежных средств.

2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.

5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета объема закупок таков:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода.

6.Бюджет прямых затрат на  оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

7.Бюджет общепроизводственных  накладных расходов – включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного  оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного  времени и т.д.

8.Управленческие расходы – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п.

После того как составлены операционные (функциональные) бюджеты  необходимо обобщить информацию, которая  получена с их помощью для формирования основных бюджетов: бюджета доходов  и расходов (БДиР), бюджета движения денежных средств (БДДС), и расчетного (планового) баланса.

9. Бюджет движения денежных средств – один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Денежные средства любой  организации являются в рыночной экономике важнейшим ресурсом. Организация  в каждый данный момент может испытывать дефицит денежных средств, недостаток их для обеспечения соответствующего уровня финансово-хозяйственной деятельности или иметь избыток средств на балансовых счетах, что также нежелательно, так как означает неспособность руководства эффективно использовать столь ценный ресурс. Бюджет движения денежных средств помогает организации избежать нежелательного «простоя» и дефицита денежных средств.

Общая цель бюджета движения денежных средств, помочь руководителям  управлять своими денежными средствами так, чтобы, с одной стороны, иметь  необходимое их количество, с другой стороны, получать как можно более  высокий доход от вложения временно свободных денежных средств.

Бюджет движения денежных средств как плановый документ включает ожидаемый приход и расход денежных средств в течение планируемого периода. Приход формируется по источникам поступления средств, расход – по направлению использования. Ожидаемое  сальдо (остаток) денежных средств сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая устанавливается руководством, и которая должна постоянно поддерживаться на необходимом уровне. Минимальная  сумма денежных средств представляет своего рода «буфер», позволяющий ослабить влияние непредвиденных обстоятельств  или просчетов в планировании.

Ее величина связана также  с уровнем деловой активности организации: она будет несколько  больше в период высокой деловой  активности, чем во время спада  ее. Для повышения эффективности  управления денежными средствами определенная часть суммы может находиться на депозитных счетах.

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения  источников и составных частей возможных  поступлений денежных средств в  предстоящий бюджетный период. Здесь  отражаются только те денежные средства или информация финансовых документов, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период.

Эти источники могут быть двух видов: внешние поступления (кредиты  и инвестиции) и внутренние (доходы от реализации произведенной продукции, услуг и внереализационные доходы).

По направлению использования  денежные средства подразделяются на финансирование текущих операций, капитальных (первоначальных) затрат, прочих расходов.

Статья раздела «текущие операции» обусловлены спецификой хозяйственной деятельности организации  ее реальным финансовым положением.

Содержание статьи «капитальные (первоначальные) затраты» определяется конкретными вспомогательными или  специальными бюджетами.

Прочие расходы бюджета  движения денежных средств обычно включают статьи: выплаты процентов за кредиты, возврат кредитов и займов, выплаты  дивидендов и прочие расчеты с  инвесторами, расчеты с бюджетом.

В результате сопоставления  всех поступлений денежных средств  и их использовании за один и тот  же период образуется статья бюджета  движения денежных средств – кассовый рост или уменьшение средств. Рост возникает  в случае превышения поступления  денежных средств над их использованием, соответственно – при превышении расхода денежных средств над  их приходом за один и тот же период.