Бизнес-план мастерской по ремонту автомобилей

ТОО «Автокомплекс  «Центральный»  

Г. Караганда, ул. Складская, д. 5

Т. 40-02-56  
 

Строго  конфиденциально 
 
 

Адамбекову  Салыку Ильгизовичу 

Бизнес-план 

«Бизнес-план мастерской по ремонту автомобилей» 

Исполнитель: Попов Денис  

Дата  начала реализации проекта: 05.01.10 

Продолжительность проекта: 1 год 

Период  времени до даты, на которую актуальны  исходные данные: 4 мес. 

Дата  составления: 01.12.09

1. Меморандум о конфиденциальности

    Данные, представленные в бизнес-плане «Бизнес-план мастерской по ремонту автомобилей» являются коммерческой тайной.

    Запрещается распространять содержащуюся в бизнес-плане  информацию без согласия автора.

    Запрещается копировать бизнес-план, а также  отдельные его части.

    Запрещается передавать бизнес-план третьим лицам без согласия автора.

    В случае отказа от инвестирования в  реализацию данного бизнес-плана  последний подлежит возврату автору.           
 
 

2. Резюме  бизнес-плана

    Данный  проект называется: «Бизнес-план мастерской по ремонту автомобилей».

    Основная цель данного проекта – реализация следующих видов деятельности:

1. Текущий ремонт двигателей автомобилей.
2. Капитальный ремонт двигателей автомобилей.

    Основная  цель данного проекта – реализация технического обслуживания автомобилей  отечественного и иностранного производства.

    Предполагаемый  объем производства – 1 автомобиль в день.

    Размер  кредитных средств, необходимых  для реализации проекта – 40 000 долларов США.

    Собственные и заемные средства будут направлены на приобретение специализированного  оборудования по ремонту двигателей – подъемников, расточных, шлифовальных станков, станков для ремонта головок блока.

    Срок  окупаемости проекта – 3 года.

    По  данному проекту планируется  создание 50 рабочих мест.

    Технология  ремонта двигателя включает в себя:

1. Диагностику.
2. Снятие и разборку силового агрегата.
3. Дефектовку.
4. Подбор всех необходимых комплектующих.
5. Развесовку шатунно-поршневой группы с точностью до 0.5 гр., правку-восстановление геометрии коленвала, шлифовку-полировку шеек коленвала, динамическую балансировку коленчатого вала в сборе с маховиком и корзиной сцепления.
6. Расточку блока.
7. Плосковершинное хонингование.
8. Ремонт головки блока.
9. Сборку двигателя, установку, регулировку.

    Невысокая цена на ремонт двигателя, казалось бы неплохо для клиента. Откуда она берется на некоторых автосервисах? Работа при ремонте двигателя часто удешевляется за счет невысокой заработной платы автомеханика.

    Технология  ремонта двигателя упрощается, из нее выбрасываются «ненужные» операции. Возьмем, к примеру, обработку блока цилиндров. Общепринятой технологией ремонта двигателя сегодня является плосковершинное хонингование цилиндров: на поверхности вначале создается сеть рисок определенной шероховатости, а затем их вершины сглаживаются специальной, финишной операцией. В некоторых мастерских по ремонту двигателя, хонингование выполняют по упрощенной технологии, без придания поверхности цилиндров необходимого профиля.  
 
 

3. Описание  вида деятельности предприятия

    Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

    Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной структурой управления  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

    Структура аппарата ТОО «Автокомплекс «Центральный»  построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой  структуре управления всю полноту  власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

    Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач ТОО «Автокомплекс «Центральный».

    Функциональная  подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.

    Действующая линейно-функциональная структура  управления достаточно громоздка и  приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.

    В современных условиях положение  усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

    Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений  резко увеличивают объем работы директора и его заместителей.

    Положение усугубляется еще условиями хозяйствования, при котором допускаются несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений.

    В 2003 году образовалось Товарищество с ограниченной ответственностью «Автокомплекс «Центральный». Юридический адрес предприятия: Республика Казахстан, Карагандинская область, г. Караганда, ул. Складская, 5. ТОО «Автокомплекс «Центральный» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности, находится в ведении частных лиц.

    ТОО «Автокомплекс «Центральный» - самостоятельная организация, занимается ремонтом автомобилей. Задачей предприятия является – найти как можно больше партнёров, заключить договора и продать продукцию собственного производства. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности предприятия являются: ремонт и техническое обслуживание автомобилей, оптовая и розничная торговля; организация выставок, ярмарок, проведение бартерных операций.

    Источниками формирования имущества и финансовых средств являются: доходы, в том числе в свободно конвертируемой валюте, полученные от реализации продукции, а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты. Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды. Предприятие ведёт оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, ведёт статистическую отчётность.

    ТОО «Автокомплекс «Центральный» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций. Правоустанавливающими документами в данной организации являются: Устав, учредительный договор, постановление администрации об открытии предприятия, свидетельство о постановке в налоговом органе, также свидетельство о постановке в фондах. Внутренними документами являются: первичные документы (счета-фактуры, платежные поручения, выписки, расходно-приходные кассовые ордера).

    Бухгалтерский учет в организации ведется силами занимающего штатную должность  главного бухгалтера, непосредственно  подчиняющегося генеральному директору. Налоговый учет в организации  ведется силами занимающего штатную должность главного бухгалтера, непосредственно подчиняющегося генеральному директору. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и предоставлению документов и сведений считать обязательными для всех работников организации.

    Правоустанавливающими документами в данной организации  являются: Устав, учредительный договор, постановление администрации об открытии предприятия, свидетельство  о постановке в налоговом органе, также свидетельство о постановке в фондах.

    Внутренними документами являются: первичные  документы (счета-фактуры, платежные  поручения, выписки, расходно-приходные  кассовые ордера).

    Данный  проект называется: «Бизнес-план мастерской по ремонту двигателей иномарок».

    Получатель  кредита – юридическое лицо ТОО «Автокомплекс «Центральный».

    Основная  цель данного проекта – реализация технического обслуживания автомобилей  отечественного и иностранного производства.

    Предполагаемый  объем производства – 1 автомобиль в день.

    Размер  кредитных средств, необходимых для реализации проекта – 40 000 долларов США.

    Собственные и заемные средства будут направлены на приобретение специализированного  оборудования по ремонту двигателей – подъемников, расточных, шлифовальных станков, станков для ремонта  головок блока.

    Срок окупаемости проекта – 3 года.

    По  данному проекту планируется  создание 50 рабочих мест. 
 

4. Маркетинговый план

    Данный  раздел призван объяснить своим  потенциальным инвесторам и партнерам  основные элементы своего маркетинга, т.е. для открытия автосервиса необходимо разработать свои собственный план маркетинга. В данный раздел бизнес-плана любой предприниматель обязательно включает такие пункты, как цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема распространения товаров, методы стимулирования сбыта, организация послепродажного обслуживания клиентов, формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.

1. Цели и стратегии маркетинга

    При рассмотрении данного пункта бизнес-плана  необходимо на основе раздела «Резюме» детализировать цели маркетинга по оказанию автоуслуг в отдельности или в ассортименте, по проникновению на конкретные рынки, по конкурентной борьбе на рынках сбыта и т.д. Целесообразно также определить, будет ли новый автосервис первоначально внедряться на международном, общегосударственном или местном уровнях. После этого необходимо определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой из поставленных целей.  Существует 5 возможных концепций  по определению стратегии маркетинга:

    - концепция совершенствования производства, которая утверждает, что новый автосервис найдет сбыт на рынке, если он будут широко распространен и доступен по цене;

    - концепция совершенствования автосервиса, утверждающая, что найдут сбыт те автосервисы, которые отличаются наилучшим качеством услуг, лучшими характеристиками;

    - концепция интенсификации коммерческих  усилий утверждает, что автосервис найдет сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия и средства на сферу сбыта и стимулирования продаж;

    - концепция маркетинга, утверждающая, что автосервис найдет сбыт, если фирма верно определит нужды и потребности выбранного ею сегмента рынка и удовлетворит их более эффективно, чем конкуренты;

    - концепция социально-этичного маркетинга  состоит в применении концепции  маркетинга с учетом одновременного  выполнения потребностей не только потребителей товара, но и общества в целом.

    В соответствии с этим фирма на основе целей маркетинга выбирает определенные стратегии маркетинга, определяет сроки  их реализации и ответственных за проведение этих стратегий.

2. Ценообразование.

    Процесс формирования фирмой рыночных цен автоуслуги включает как минимум семь этапов: постановку задач ценообразования, определение спроса, оценку издержек, проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода установления цен, определение окончательной цены и правил ее будущих изменений, учет мер государственного регулирования цен.

    Прежде  чем приступить к рассмотрению методик  ценообразования необходимо осознать, что ценовая политика продавца зависит  от типа рынка. Экономисты выделяют 4 типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта минимальна; на рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены, широко  пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены; а на рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на покрытие издержек и получения хороших доходов, или любую другую.

    Вопрос  о типе рынка, на который собирается выходить предприниматель уже решается в разделе  «Анализ рынка сбыта» и соответственно накладывает отпечаток  на все последующие решения.

    Точная  оценка фирмы кривой спроса - дело довольно сложное и дорогостоящее, требующее  привлечения специалистов. Но без  нее обойтись нельзя. Поэтому если у фирмы нет средств на проведение таких исследований или привлечения  маркетологов, то такую оценку проводят на основе экспертных оценок специалистов по торговле товарами, которые аналогичны тем, которые собирается производить фирма.

    На  основе такой информации предприниматель  может построить кривую валового дохода реализации, которая показывает, как при данном состоянии рынка выручка будет меняться по мере роста объемов производства.

    Определившись со спросом, можно перейти к третьему этапу рыночного ценообразования - оценке издержек. Оценка издержек, а  затем поиск путей их снижения - этап, обязательный для любого предпринимателя. Одной из причин, оправдывающих необходимость такого анализа является то, что от вида издержек зависит вид кривой предложения фирмы. Используя график рыночного равновесия предприниматель может смоделировать различные варианты своей коммерческой стратегии: чем ниже цена, по которой предполагается продавать товар, тем более пологой будет кривая предложения, и в этом случае фирма теряет в прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей ее массе. И наоборот, когда кривая предложения будет более крутой, абсолютное количество проданных товаров уменьшится, хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика. Какую из этих стратегий выбрать - дело предпринимателя. Но нельзя забывать, что в бизнес-плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать, чем он выгоден для инвесторов и кредиторов.

    Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может теперь подумать об их сбыте.

3. Схема распространения автоуслуг

    Под этим подразумевается организация  каналов сбыта, т.е. путей по которому товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта выполняют определенные функции, основными из которых являются:

    -сбор  необходимой для организации  и планирования сбыта информации;

    -создание  и распространение информации о товаре, которая способствовала бы его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок;

    -налаживание  и поддерживание связи с потенциальными  покупателями;

    -предпродажное  приспособление товара к требованиям  потребителей;

    -согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром;

    -транспортировка  и складирование товара; изыскание  средств для покрытия издержек  по функционированию каналов  сбыта;

    -принятие  на себя ответственности за  функционирование канала сбыта.

    Эти функции могут быть выполнены  различными участниками канала сбыта, что позволяет сэкономить ресурсы. Канал сбыта может быть охарактеризован  по числу составляющих его уровней (уровень канала сбыта - любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю). Для любого предпринимателя эффективное решение данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать предпочтение какому-то одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинации нескольких каналов.

4. Методы стимулирования сбыта

    Решение задач стимулирования сбыта достигается  с помощью множества разнообразных  средств. При этом разработчик плана  маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара потребителям на пробу или бесплатно), купоны (дают право на оговоренную экономию при покупке конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара), экспозиции и демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли (предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т.д.), профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками), конкурсы, лотереи и игры (они предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то призы). Какой вид стимулирования выбрать - задача предпринимателя. Но в бизнес-плане он должен показать, как осуществлялся выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов способствует повышению сбыта новой газеты.

5. Организация послепродажного обслуживания клиентов

    Здесь необходимо осветить вопросы, связанные  с условиями гарантийного и послегарантийного  обслуживания клиентов, с предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторасположением сервисных подразделений. В итоге фирма решает: соответствует ли ассортимент и качество послепродажных услуг запросам потребителей? Оптимально ли по отношению к потребителю расположены сервисные пункты и склады запасных частей? Как организован гарантийный ремонт? Какова частота использования отдельных деталей и узлов? Каково среднее время устранения неисправностей в сравнении с конкурентами? Какова средняя стоимость ремонта и запчастей в сравнении с ценами конкурентов? Обладают ли необходимой квалификацией и коммуникабельностью работники сервиса фирмы? 
 
 

5. План производства

    Для определения плана производства, определим годовой объем работ  по ТО и ТР. Он вычисляется по формуле: 

                                                 Т_год = N * L * t_ТО / 1000                                        (1) 

    Где N – число автомобилей обслуживаемой фирмы,

           L – среднегодовой пробег автомобиля,

           t_ТО – удельная трудоемкость работ, равная 2,7 
 

    Т_год = 1 500 * 19 000 * 2,7 / 1 000 = 76 950 

    Таким образом, годовой объем по ТО и  ТР составит 76 950 человеко-часов.

    Также необходимо рассчитать годовой объем  уборочно-моечных работ по формуле: 

                                                    Т_ум = N * d * t_ум                                                   (2) 

Где d – число заездов одного автомобиля в год,

       t_ум – средняя трудоемкость работ, равная 0,2. 

    Т_ум = 1 500 * 3 * 0,2 = 900 

    Теперь  рассчитаем распределение годового объема работ по ТО и ТР и сведем полученные результаты в таблицу 1. 
 

Таблица 1. Распределение годового объема работ  ТО и ТР по их видам