Бизнес-план салона красоты «Витязь Бьюти»

   Введение………………………………………………………………………………….. ..3 

1.Теоретические основы разработки стратегии на предприятии ………………….....5 
1.1 Разработка маркетинговой стратегии …………………………………………...........7 
1.2 Виды маркетинговых стратегий………………………………………………………………………………………...8 
1.3 Подходы к планированию стратегии…………………………………………...............9

1.4 Современные подходы  к формированию и выбору маркетинговых  стратегий..13

2. Анализ рынка  косметических услуг и построение  маркетинговой политики…….20

2.1 Сегментирование  рынка косметических услуг……………………………………….20

2.2 Построение маркетинговой  политики салона красоты……………………………...31

3 Бизнес-план салона  красоты «Витязь Бьюти»…………………………………………..50

Заключение……………………………………………………………………………73

Список литературы……………………………………………………………………………..75 

Введение  
 
 
Стратегия экономической реформы, развернувшаяся в России, предполагает комплексное развитие новых хозяйственных отношений во всех звеньях экономики, формирование гибкой и адаптивной системы управления и создания условий, необходимых для эффективной коммерческой деятельности.  
Экономический комплекс, как известно, включает в себя две взаимосвязанные системы: сферу материального производства и непроизводственную сферу, в рамках которой организуется процесс обслуживания населения и предоставления потребителям разнообразных товаров и услуг.  
Совершенствование управления непроизводственной сферой и функционирующего в ее рамках товарного рынка требует внедрения современных приемов и методов, позволяющих обеспечить адекватное удовлетворение потребностей потребителей с учетом рационального использования имеющихся ресурсов и решающих задачу максимально возможной сбалансированности между спросом и предложением. Маркетинг, являющийся действенным регулятором рыночных процессов, использующий принципы комплексности, непрерывности и социальной ориентации, способный предложить механизмы взаимовыгодного обмена между различными субъектами рынка, создает условия для выявления требований потребителей и определения возможностей их удовлетворения.  
Маркетинговая деятельность предприятия предполагает изучение рынка, прогнозирование его динамики, формирование спроса на товары и стимулирование их распределения. Осуществляя эффективную маркетинговую деятельность, предприятие получает возможность решать долгосрочные стратегические задачи, проникать на новые рынки и выводить на них новые товары, приспосабливаться к меняющимся условиям рыночной конъюнктуры.  
Но для того, чтобы маркетинговая деятельность предприятия имела ожидаемый результат, необходима разработка эффективной маркетинговой стратегии, которая осуществляется, исходя из общей стратегии предприятия, миссии, позиции на рынке, и является главным условием получения запланированного результата. Только правильно выбранная и эффективно реализованная на практике маркетинговая стратегия обеспечит предприятию выбор лучшего пути, который в итоге приведет к достижению поставленной цели.  
Таким образом, актуальность темы выпускной работы определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы разработки маркетинговой стратегии предприятия на современном этапе развития России.  
Целью выпускной работы является разработка маркетинговой стратегии для салона красоты ООО «Витязь-Бьюти» 
В соответствии с целью определены следующие основные задачи:  
1) изучить теоретические основы разработки маркетинговой стратегии на предприятии;  
2) провести анализ рынка косметических услуг и разработать маркетинговую политику фирмы.

3) разработать практические рекомендации по формированию маркетинговой стратегии и составить бизнес-план для открытия филиала салона красоты ООО «Витязь-Бьюти».

 
Объектом исследования является салона красоты «Витязь-Бьюти» 
Предметом исследования выступает маркетинговая стратегия салона красоты «Витязь-Бьюти» 
Общую теоретико-методологическую базу дипломного проекта составили труды российских и зарубежных исследователей, посвященные проблемам маркетинговой деятельности организации (В.А. Абчук, Л.Е. Басовский, Е.П. Голубков, Дж. Гэбей и др.), общим и частным вопросам маркетинговой стратегии предприятия (Е.В. Мамонова, И.В. Корнеева, В.А. Титова, М.Е. Цой, В.Е. Хруцкий и др.), внутренняя информация предприятия, а также личные наблюдения автора.  
   В основу методологии исследования положены системный, ситуационный, процессный подходы. В качестве методического инструментария использованы методы анализа методической и учебной литературы, абстрактно-логический метод исследования, метод изучения управленческой документации предприятия. 
Научная новизна результатов исследования состоит в разработке теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по формированию маркетинговой стратегии на предприятии.  
Практическая значимость выпускной работы заключается в том, что разработанные в ней методические рекомендации по формированию маркетинговой стратегии могут быть использованы организациями как субъектами экономической деятельности для формирования и совершенствования систем маркетинга.  
Структура выпускной работы обусловлена ее задачами и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы,  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Теоретические  основы разработки  стратегии на предприятии. 

Стратегический маркетинг  является составляющей частью маркетингового менеджмента и стратегического  менеджмента фирмы. Его основная задача заключается в разработке маркетинговой стратегии для  достижения маркетинговых целей  фирма с учетом рыночных требований и возможностей фирмы.

В чём основная суть стратегического плана маркетинга и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать  следующим образом:

Задаёт направление  для деятельности предприятия.

Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок  и планирование ценообразования.

Обеспечивает каждому  структурному подразделению на предприятии  четкие цели, которые увязываются  с общими задачами предприятия.

Стимулирует координацию  усилий подразделений в различных  направлениях.

Заставляет предприятие  оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые  должна предпринять организация.

Создает основу для  распределения ресурсов.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий:

Определение задач  предприятия 

Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)

Установление целей  маркетинга

Комплексный анализ : анализ окружающей среды маркетинга , анализ деятельности предприятия.

Разработка стратегического  плана маркетинга

Реализация тактики  маркетинга.

Важно помнить, что  приведенный процесс применим как  для больших, так и для средних  и малых предприятий, производящих продукцию или оказывающих услуги. И хотя каждый этап стратегического  планирования имеет специфику для  отдельных типов предприятий, использование  сквозного стратегического плана  необходимо всем.

1.1 Разработка Маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга - это составная часть всего  стратегического управления предприятием, это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании  и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников  фирмы, в повышении качества оказываемых  услуг, в освоении новых рынков, увеличении объема оказываемых услуг и, в  конечном счете, в повышении эффективности  деятельности.

Планирование маркетинговой  стратегии должно:

основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологий.

опираться на современные  методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях России приходится начинать не с выбора и постановки целей, а  с анализа сильных и слабых сторон в деятельности предприятия.

выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства  фирмой, чтобы предоставить в условиях конкуренции ее позицию на будущее  и по возможности ее оптимизировать.

Разработка и успешная реализация стратегии все в большей  мере зависит от поведения конкурентов. Анализ собственных сильных и  слабых сторон, в конечном счете, невозможен без сравнения с конкурентами.

Главная функция анализа  конкурентной ситуации в плане выбора состоит в том, чтобы выявить  свои решающие преимущества, последовательно  использовать их в рыночной деятельности.

При формировании маркетинговых  стратегий целесообразно исходить из оценки основных рыночно-экономических факторов и анализа существующего потенциала стратегического успеха.

Наиважнейшим принципом  любой маркетинговой стратегии  является движение в направлении  от покупателя к фирме, а не наоборот.

При разработке маркетинговых  стратегий предприятие должно принять  решение: сосредоточить ли ему усилия на сравнительно небольшом круге  сегментов, с тем, чтобы завоевать  ее сильные позиции, или осваивать  одновременно ряд рынков. Ориентация сразу на несколько рынков, как  правило, ведет к ослаблению позиций.

Для выбора правильной стратегии необходимы соответствующие  критерии. При этом учитываются следующие  факторы:

рост компании. Она  должна сделать выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить  распыление собственных средств  и сосредоточить усилия на тех  рынках, где деловой успех может быть достигнут сравнительно быстро.

стабильность рынка. Здесь можно рекомендовать стратегию  последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска.

однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизованной  политике продаж и для получения  прибыли.

интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за услуги требует от фирмы постоянного  ограничения издержек, что достижимо  путем концентрации на главных рынках.

В целях разработки качественной стратегии необходимы налаженный сбор информации о рынке, его исследования, разработка и предложение товаров и услуг, а организация их сбыта. 

1.2 Виды маркетинговых  стратегий 

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов  рыночных стратегий, применяемых в  деятельности производственных отделений:

стратегия завоевания или расширение доли рынка;

стратегия инновации;

стратегия дифференциации продукции;

стратегия снижения издержек производства;

стратегия выжидания;

стратегия индивидуализации потребностей.

Стратегия завоевания доли рынка до определенных показателей: предполагает достижение за счет этого  намеченных показателей нормы и  массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность  производства. Завоевание доли рынка  осуществляется путем выпуска и  внедрения на рынок новых видов  услуг, формирование новых потребностей у потребителей, проникновения в  новые сферы применения продукции.

Стратегия инновации, предполагает создание изделий, не имеющих  на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся, прежде всего, принципиально новые виды услуг, ориентированные на ранее  неизвестные потребности.

Стратегия дифференциации, предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых  фирмой за счет реализации в продукции, услугах новых технических принципов.

Стратегия снижения издержек производства, направлена на повышение  конкурентоспособности изделия, ценовое  соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат  оказание услуг по повышенным ценам.

Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в  передовую технологию и оборудование.

Стратегия выжидания  используется когда тенденции коньюктуры и потребительского спроса не определены.

Стратегия индивидуализации потребностей, особо широко применяется  производителями оборудования производственного  назначения, ориентированного на индивидуальные заказы клиентов, а также на разработанные  ими проекты или спецификации. 
 
 
 
 
 

1.3 Подходы к планированию  стратегии 

В рамках изложенных далее  подходов организация  оценивает и использует все свои возможности, товары и направления  деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы  компании, а также  разрабатываются  соответствующие  стратегии маркетинга.

I Подход: Матрица возможностей  по товарам (рынкам)

Матрица возможностей по товарам (рынкам) предусматривает  использование четырех  альтернативных стратегий  маркетинга для сохранения и (или) увеличения сбыта:

проникновение на рынок,

развитие  рынка,

разработка  товара,

диверсификация.

Выбор стратегии зависит  от степени насыщенности рынка и возможности  компании постоянно  обновлять производство. Две или более  стратегии могут  сочетаться.

Рисунок 1 - Матрица возможностей по товарам (рынкам).

Стратегия проникновения  на рынок эффективна для самостоятельных  хозяйственных подразделений, когда  рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и  самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов  и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка  эффективна, если местная фирма стремится  расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни, демографических  факторов, возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или  побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может  проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения  и сбыта; сделать более активным продвижение.

Стратегия разработки товара. Эффективна, когда стратегическое хозяйственное подразделение имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарам, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация  не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых  товаров, ориентированных на новые  рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для  компании. Цели распределения сбыта  и проведения отличаются от традиционных для фирмы.

II Подход: матрица "Бостон  консалтинг груп" (БКГ)

Матрица БКГ позволяет  компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке  относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли. И используя матрицу, фирма может  определить:

какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;

какова динамика ее рынков (развиваются они, стабилизируются  или сокращаются).

В основе матрицы лежит  предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные  издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства (большие фирмы могут механизировать и автоматизировать производство и  распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и операций на каждый из них требуется меньше времени) и улучшения позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа СХП и предполагает стратегии  для каждого из них:

"Звезды";

"Дойные коровы",

"Трудные дети" ("вопросительные знаки");

"Собаки"

Рисунок 2 - Матрица "Бостон консалтинг груп" (БКГ)

Относительная доля на рынке представляет собой долю на рынке стратегического хозяйственного подразделения в сравнении с  ведущими конкурентами в отрасли.

Темпы роста в отрасли  представляют собой ежегодный рост всех аналогичных компаний на данном рынке.

"Звезда" занимает  лидирующее положение (высокая  доля на рынке) в развивающейся  отрасли (быстрый рост). Основная  цель поддержать отличительное  преимущество фирмы в условиях  растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но  требует больших объемов ресурсов  для финансирования продолжающегося  рост. Долю на рынке можно поддерживать  или увеличивать через снижение  цены, большой объем рекламы, изменение  продукции и (или) более обширное  распределение. По мере того, как  развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову"

"Дойная корова" занимает лидирующее положение  (большая доля на рынке) в  относительно зрелой или сокращающейся  отрасли (медленный рост). Это  СХП обычно имеет преданных  приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь. Поскольку сбыт относительно  стабилен, без значительных затрат  на маркетинг и разработки "дойная  корова" дает боль-

"Трудный ребенок", или "Вопросительный знак", незначительно воздействует на  рынок (маленькая доля на рынке)  в развивающейся отрасли (быстрый  рост). Поддержка со стороны потребителей  незначительна, отличительные преимущества  неясны, ведущее положение на  рынке занимают товары конкурентов.  Для поддержания или увеличения  доли на рынке в условиях  сильной конкуренции нужны значительные  средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы  на продвижение, активнее искать  новые каналы сбыта, улучшить  характеристики и снизить цены  или уйти с рынка. Выбор стратегии  зависит от того, верит ли фирма,  что данное СХП может успешно  конкурировать при соответствующей  поддержке, и во что обойдется  такая поддержка.

"Собака"-это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS). Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Стратегическая  модель Портера.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две  основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор  целевого рынка (в рамках всей отрасли  или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена)

Объединяя эти две  концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:

преимущество по издержкам;

дифференциация;

концентрация.

Стратегия преимущества по издержкам ориентирует фирму  на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую  долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости  и привлекать потребителей, ориентирующихся  на уровень цен.

Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается  потребителем как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители  приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Стратегия концентрации. Компания выделяет специфически низкими  ценами или уникальным предложением сегмент рынка. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических  потребителей; создания особой репутации  при обслуживании рынка, который  может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера, зависимость между долей на рынке  и прибыльностью может быть представлена U-образной формой.

Рисунок 3 - Связь доли на рынке и дохода от инвестиций в общей стратегической модели Портера.

Фирма с небольшой  долей рынка может преуспеть  посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую  долю рынка, может преуспеть в  результате преимущества по общим издержкам  или дифференцированной стратегии. Однако компания может задержаться  в середине, если она не располагает  эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг груп" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нище", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

1.4 Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев  будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.

Завершенный процесс  развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов  анализа. Обычно выделяют семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

1. Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра.

2. Позиционирование - источник конкурентного превосходства. 

3. Анализ прошлой  деятельности конкурентов и прогноз  на будущее. 

4. Анализ положения  компании - оценка ее относительной  силы и устойчивости.

5. Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей  и направлений развития.

6. Оценка будущих  возможностей.

7. Выбор стратегии  - позиционирование, отсечение вариантов,  согласование выбранных направлений. 

1-й этап

Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра

Одно из основных прозрений  конкурентной стратегии заключается  в том, что в разных отраслях средняя  прибыльность неодинакова. Причиной различия средних величин являются структурные  отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное - достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.