Бизнес-планирование на примере ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат»

Введение.                                                                                                       стр.2

1. Краткая характеристика предприятия.                                            стр.2
2. Анализ уровня организации предприятия как элемент

системы в условиях рынка.                                                                  стр.3

3. Разработка стратегии развития в условиях рынка.                        стр.7
4. Разработка тактики развития предприятия в условиях рынка.  стр.14

Вывод.                                                                                                             стр.39

Введение

    Объединенные  усилия Компании, работников и гражданского общества направлены на достижение следующих  стратегических целей: 

• Формирование  благоприятной и предсказуемой  социально-экономической среды проживания для сотрудников предприятий  и населения регионов;
• Совершенствование механизмов корпоративного управления в экономической, экологической и социальной областях деятельности Компании;
• Соответствие международным и национальным стандартам защиты окружающей среды. Ориентация на лучшие современные технологии;
• Соблюдение деловой этики  ведения бизнеса, противодействие коррупции и терроризму;
• Создание новых видов продукции в соответствии с ожиданиями потребителей;
• Создание необходимых условий для высокопроизводительного труда работников Компании;
• Обеспечение устойчивого роста благосостояния и социальной защищенности работников, создание безопасных социально-бытовых условий на производстве;
• Недопущение случаев нарушения прав человека и действующего законодательства в сфере труда.

1. Краткая характеристика предприятия

    ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) – компания металлургического профиля, располагающая третьим по величине в России комбинатом. Занимается производством сталей оцинкованных, трансформаторных, холодно- и горячекатаных, динамных, с полимерными покрытиями. В ассортимент продукции также входят чугун и слябы. Располагается комбинат в городе Липецке.

    Сырье поступает на предприятие с Курской  магнитной аномалии, находящейся  в 350 километрах от Липецка, и «Стойленского  ГОК». Необходимый для осуществления  производственных циклов уголь (более 5 миллионов тонн ежегодно) – с  Донецкого угольного бассейна.

    Металлургия начала развиваться в Липецке  в конце семнадцатого века. После  того как царь Петр Первый открыл выход  железных месторождений. Создаваемое  на Верхне-Липецком заводе железо удовлетворяло  нужды Воронежских судостроительных верфей.

    Строительство современного завода было начато в 1931 году по инициативе Совета народных комиссаров СССР. Завод литейного чугуна должен был производить не менее трехсот  пятидесяти тысяч тонн продукции, сырьем для которой выступала местная  руда.

    В 1932 году стартовали монтажные работы на первой домне. Первая партия чугуна была получена в 1934 году.

    Железная  руда, добываемая в непосредственной близости от завода (Донской, Северный, Сырский рудники), использовалась вплоть до 1964 года. Затем рудники были закрыты, а сырье начала поставлять Курская  магнитная аномалия.

    В 1973 году начал работу комплекс доменной печи номер 5 – самой крупной на тот момент в СССР и Европе.

    «Новолипецкий металлургический завод» получил название «Новолипецкий металлургический комбинат»  в 1983 году в соответствии с приказом Минчермета Советского Союза.

    В 1992 году комбинат стал Открытым акционерным  обществом. Более 87 процентов акций  принадлежит частным лицам. Остальные  находятся в свободном обороте. В 1993 году ОАО «НЛМК» прошло процесс  приватизации.

    В 1997 году комбинат приобрел ОАО «Доломит», занятое добычей и последующей  обработкой доломита. В 1999 году – ОАО  «Стагдок», специализирующееся на добыче и обработке известняка флюсового.

    В 2003 году был открыт завод, занимающийся производством элементов жилых  домов. Производительность – до 165 тысяч  кубических метров ежегодно.

    2005 год завершился результатом 8,47 миллионов тонн стали.

    В 2006 году в состав «НЛМК» вошли ООО  «ВИЗ-Сталь» (второй по величине изготовитель электротехнической стали в РФ) и  «DanSteel A/S» (сталепрокатное предприятие, Дания). В том же году партнером  комбината стала металлургическая компания «Duferco» (Италия). 
В 2008 году объем чистой прибыли составил 2,28 миллиарда долларов.

    Сегодня Новолипецкий металлургический комбинат - это производитель 21 процента отечественного проката, 14 процентов стали и 55 процентов проката, имеющего полимерное покрытие. Свыше 73 % продукции является экспортным товаром. Основные торговые марки предприятия – НЛМК (и NLMK), Novolipetsk steel, Stinol (и Стинол). 
 

2. Анализ  уровня организации  предприятия как  элемента системы  в условиях рынка

Факторы внешней среды 

    Анализ  внешней среды позволяет выявить  критические факторы и установить угрозы и возможности. Анализируя их, выявляем угрозы и возможности. К  угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, рост производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. 

Факторы непосредственного  окружения 

    Анализируя данные таблицы, можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с сокращением рынка чугунного литья, неплатежами потребителей продукции. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются невысоким уровнем конкуренции на рынке, ростом рынка литья цветных металлов, проявлением заинтересованности зарубежных партнеров в сотрудничестве. 

Сильные и слабые стороны 

    Итогом  анализа внешней и внутренней среды является следующая таблица  угроз и возможностей, сильных  и слабых сторон предприятия. 

Угроз и возможностей, сильных  и слабых сторон предприятия 

    С помощью таблицы предоставляется  возможным выявить и ранжировать  проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу относятся: сложности  к привлечению финансовых ресурсов, высокие налоги, большая энергоемкость  производства. Но при этом фирма  стремиться к выходу продукции на зарубежные рынки, к улучшению качества продукции, увеличивает производство и поэтому уровень комбината высокий. 

3. Разработка  стратегий развития предприятия в  условиях рынка

1. Цель бизнес-плана:

• завоевание нового рынка;

• занятие лидирующих позиций на рынках.

2. Новолипецкий металлургический комбинат занимает третье место в России среди предприятий по производству стали и проката. В число основных видов продукции НЛМК входят передельный чугун, слябы, горячекатаная сталь и другие. НЛМК отличается относительно высоким качеством своей продукции.

3. Стратегией развития на перспективу является стратегия роста. Функциональными стратегиями являются:

• более гибкая ценовая политика;
• расширения списка потенциальных заказчиков.
4. Какие мероприятия необходимы для осуществления бизнес-плана?

• увеличение V производства на 15 %, за счет модернизации;
• изменение численности работающих на 2%;
• удорожание цены на продукцию на 8%;
• увеличение прибыли на 15%.

5. Какие денежные средства потребуются для осуществления мероприятий?

58,2 тыс.руб.

6. Какова ожидаемая прибыль от этих мероприятий?

П2011 – П2009 = 228,9 тыс.руб.

7. Каков уровень рентабельности инвестиций?

39%

8. Срок возврата денежных средств – 2,4г.

    Технико-экономические  показатели. 

    Вывод: исходя из данных таблицы «Техника экономические показатели» можно сделать следующие выводы бизнес плану:

• Вырос объем годового производства за счет внедрения нового товара на 15%;
• Среднесписочная численность сотрудников увеличилась на 2%, т.к. происходит совершенствование системы;
• Из-за затрат на производство происходит увеличение цены на продукцию 8%;
• Годовая себестоимость продукции увеличилась на 25% за счет увеличения цен.

    Многообразие  рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.

    Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые  позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций  предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий  отрасли.

     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет:

     - обеспечения более низких издержек  на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность  предприятия разрабатывать, производить  и продавать товар со сравнимыми  характеристиками, но с меньшими  затратами, чем конкуренты. Продавая  свой товар на рынке со сложившейся  (или даже меньшей) цене, предприятие  получает дополнительную прибыль;

     - обеспечения незаменимости продукта  с помощью дифференциации. Дифференциация  означает способность предприятия  обеспечить покупателя товаром,  обладающим большей ценностью,  т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать  более высокие цены, что

дает большую  прибыль.

    Исходя  из этого, для укрепления позиций  предприятия М.Портер рекомендует  использовать одну из трех стратегий, для предприятия «Новолипецкого металлургического комбината» наибольшей степени подходит «Лидерство за счет экономии на издержках».

    Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на всемерное  сокращение затрат.

Предпосылки:  большая доля рынка,  наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу  товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

    Преимущества

стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры.

Риски

стратегии: При появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков. конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении  с конкурентами.

     Цель  модели жизненного цикла - правильно  определить стратегию бизнеса для  каждого этапа жизнедеятельности  товара на рынке. Существует большое  количество модификаций жизненных  циклов в зависимости от типов  товаров. Тем не менее, нельзя слишком  тесно привязывать стратегию  к модели жизненного цикла. Очень  часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной  кривой (Схема 6.8).

      Схема 6.8 Модель жизненного цикла

     Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее  методы имеют более комплексный

характер, идут по пути увязки различных компонентов  внутренней и внешней среды организации.

     Любое предприятие выбирает свою стратегию  из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегии, существующих в реальной жизни, является различными модификациями нескольких, базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях внутренней и внешней среды.

     Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Схема 6.7 Стратегия роста предприятия

Схема 6.8  Варианты стратегических сценариев, предлагаемых М. Портером

     Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются  сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы.

Выбор стратегий

     Задача  этого этапа состоит в том, чтобы из возможных стратегий  произвести отбор приемлемых стратегий. Главным вопросом при этом является: какая стратегия лучше и почему? Как правило, у организации имеется  несколько вариантов решения  какой-либо стратегической задачи. Например, задача (цель) «увеличить доход предприятия  может быть достигнута разными путями:

     - снизить издержки производства;

     - увеличить объемы продаж;

     - выйти на рынок с новым продуктом;

     - объединиться с другими предприятиями,  чтобы уменьшить конкуренцию  и др.

     Каждый  из путей открывает разные возможности, требует разных затрат и связан с  разным риском. Так, увеличение объемов  продаж потребует расширения производственных мощностей, увеличения закупок сырья  и производства товара и т.д. Эти  действия легко копируются конкурентами. Если же будет выбран другой путь решения  задачи через снижение издержек производства, это потребует новой технологии, обучения, персонала, использования  новых методов управления и т.п., что потребует от предприятия  больших усилий, но будет сложнее  эту стратегию скопировать конкурентами.

     Выбор стратегии ограничивают внешние  и внутренние условия и зависит  от ресурсов предприятия и риска, на который готовы идти руководители предприятия. Если, например, предприятие  имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукта.

     Если  же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка.

     Поэтому при выборе стратегии целесообразно  составить таблицу, в которой  содержалась бы оценка факторов, которые  влияют на выбор стратегии.

Ниже приводится фрагмент подобной таблицы, см. табл. 6.3.

Таблица 6.3 Состав факторов, учитываемых при выборе стратегий

     Анализ  факторов позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения  предприятием выбранных стратегий  необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и др. ресурсов. Выбор  стратегии может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным, см. табл. 6.4.

Таблица 6.4 Выбор стратегии на основе обязательных критериев