Бизнес-планирование в сфере сервиса

         Федеральное агентство по образованию

 

Санкт-Петербургская  государственная академия сервиса  и экономики

Кафедра «Управление предпринимательской деятельностью»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ 
В СФЕРЕ СЕРВИСА

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка

з/о 3 курса  гр. 080507

Назарова Маргарита 

Александровна

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

Содержание:

 

 

 

Введение.

 

Анализ современной практики бизнес-планирования и бизнес-управления показывает, что практически везде контроль над этими процессами осуществляется при тесном сотрудничестве органов государственной власти, местного самоуправления, региональной торгово-промышленной палаты, ассоциации предпринимателей и предусматривает взаимодействие центральных и местных органов. Очевидно, что в такой продвинутой цепочке взаимодействий не исключено появление конфликтов, ибо разные представители структур преследуют свои оригинальные цели.

Развитие современной  организации немыслимо без использования  современных методов управления конфликтами. С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т.п. Бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современные теория и практика придерживаются иных подходов – менеджеры должны уметь создавать функциональные конфликты в организации.

Объект исследования. Объектом исследования данной работы стало такое уникальное явление как конфликт. Человек – существо социальное, поэтому в процессе его взаимодействия с окружающей средой ему нередко приходится сталкиваться с различного рода конфликтами, происходящими на разных уровнях и имеющими разные последствия.

Предмет исследования. Однако в данной работе будет рассматриваться не конфликт в целом, происходящий везде и повсеместно, а именно организационный конфликт, решение которого на сегодняшний день приобретает все большую значимость для дальнейшего успешного развития организаций.

Цель исследования. Показать какими методами, способами, приемами на сегодняшний день можно наиболее эффективно решать конфликты в организации, используя накопленный опыт по данному вопросу.

Задачи. Основные задачи в исследовании проблематики конфликта и его управлении:

1. Рассмотрение явления организационного конфликта, его видов, структуры и предпосылок.
2. Изучение основных особенностей конфликтного взаимодействия в организации: стратегий, противоречий, влияющих на течение конфликтных ситуаций.
3. Подробное рассмотрение методов, используемых при управлении организационными конфликтами.

 

I. Теоретическая часть.

 

1. Понятие конфликта и его виды.

 

Во многих трудовых коллективах  периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Бытует мнение, что  конфликт – это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 1). Преобладание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от управления ими.

 

Таблица 1.

Функции (последствия) конфликтов.

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между  конфликтую-	Большие материальные, эмоциональные  зат-
щими сторонами.	раты на участие в конфликте.
Большая расположенность сторон к  сотрудни-	Рост текучести кадров, снижение дисципли-
честву в будущем.	ны, ухудшение морально-психологического
	климата в коллективе.
Усиление чувства причастности людей к ре-
шению проблемы и облегчение его  реализа-	Представление о другой группе как  о враге.
ции.
	Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб
Выявление проблем до начала реализации ре-	работе.
шения.
	Придание большего значения победе в конф-
Расширение набора альтернативных вариан-	ликте, чем решению проблемы.
тов решения проблемы.
	Уменьшение или прекращение  сотрудничест-
Получение новой информации об участниках	ва между участниками конфликта.
и мотивах конфликта, о возможных  оппонен-
тах.	Усиление враждебности между конфликтую-
	щими сторонами.
Сплочение коллектива организации  при про-
тивоборстве с внешним врагом.	Сложное восстановление деловых контактов
	(«шлейф конфликта»).
Стимулирование к изменению  и развитию.
	Усиление непродуктивной конкуренции  с
Снижение синдрома покорности у  подчинен-	другими группами.
ных.
	Представление о своих целях  как положитель- ных, а целях другой стороны –  как отрицательных.

 

Существует  четыре основных типа конфликтов.

Первый тип – внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм – это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник – заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному, во втором – из-за нарушения принципа единоначалия.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе является конфликтом его целей и взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.

Второй тип – межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т.д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Третий тип – конфликт между личностью и группой. Например, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать  дисциплинарные меры, которые могут  оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип – межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Конфликты на практике имеют  разную продолжительность – от нескольких дней до нескольких лет. Последние подчас имеют вялотекущий характер, временами  усиливающийся.

Следует отметить, что  деление конфликтов на виды достаточно условно. Жесткой границы между различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и другие.

Можно представить трудовой конфликт как процесс, совокупность последовательно проходимых стадий по развитию конфликтной ситуации (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.

Модель конфликта  как процесса.

 

                                           

 
2. Причины возникновения  конфликтов.

 

Основными причинами конфликтов являются следующие:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, продовольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.
2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.
3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они нередко сами формулируют свои цели, могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации. Классическим примером такого конфликта является конфликт между маркетинговой службой и службой сбыта компании, функции которых пересекаются. Дело в том, что служба сбыта в большей степени ориентирована на заключение сделок и увеличение объема сбыта в краткосрочном периоде. Управляющие этой службой предлагают снижение цен и используют различные формы мотивации розничных торговцев с целью выполнения квартальных целевых показателей по объему сбыта. А маркетинговая служба больше ориентирована на деятельность, плоды которой ощущаются в долгосрочной перспективе: формирование имиджа брэнда, сохранение премиальных цен и т.д.
4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.
5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненном опыте. Исследования показали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда достигают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возникают подчас конфликты.
6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.
7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.
8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.
9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников, а также положений о подразделениях.
10. Низкое качество продуктов труда – документов, управленческих решений или продукции.
11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений сотрудника с реальной жизнью, деятельностью.
12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками действия. Такие взаимоотношения возникают обычно в бюрократических организациях из-за нежелания бездушного чиновника переступить пределы, заданные ролевой позицией, оценить с позиций другой стороны свои действия.
13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руководителя человека способностей и навыков руководящей деятельности, работы с людьми. Такой руководитель не может организовать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и конфликт.
14. Устойчивые качества личности, черты характера, предрасполагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.
15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллектива.
16. Плохие организация и условия труда.
17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), желающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.
18. Неудовлетворительное или не устраивающее определенные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (представительствами) организации.
19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.
20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огульном приписывании каких-то недостатков всем представителям того или иного возраста, национальности, профессии, партийности и т.д.
21. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Однако объективные  причины только тогда являются причинами  конфликта, когда делают невозможным  личности или группе реализовать  свои потребности, задевают личные и/или  групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления  препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, имеющихся средств защиты своих интересов, власти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин и анализа  конфликтов. Один из основных – метод картографии (рис. 2). Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.

Карта конфликта.

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе  проблема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. При  этом если составляется карта конфликта  между двумя сотрудниками, в карту можно включить этих работников, а оставшихся работников объединить в одну группу. Можно выделить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и  опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участников.

Графическое отображение  потребностей и опасений расширяет  возможности и создает условия  для принятия более широкого круга  решений, возможных после окончания всего процесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и необходимость поступать против воли. Другое последствие конфликта состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

 

3. Стратегии поведения  в процессе разрешения конфликтов.

 

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

• настойчивость (принуждение), когда участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами. Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей;
• уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта;
• приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он, скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными;
• компромисс, когда одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определенной степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии привести к неудовлетворенности из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов;
• сотрудничество, когда участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Эта стратегия основана на убежденности участников в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этом установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

 

4. Управление конфликтами.

 

Управление  конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Существует несколько  методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные  и межличностные.

Структурными  методами разрешения конфликтов являются:

• четкая формулировка требований, т.е. разъяснение требований к результатам работы, как каждого конкретного работника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил и выполнения работы;
• использование координирующих механизмов, т.е. строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи требования он должен выполнять, а также создание специальных интеграционных служб, которые должны увязывать между собой цели различных подразделений;
• установление общих целей <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=