BSC - система сбалансированных показателей. 2

Содержание

Введение………………………………………………...…………………………4

Глава 1 Содержание системы BSC……….………………………………….5

1. Создание системы BSC.......………………………………………..5

1.2 Содержание системы BSC………………………………………....8

Определение BSC…………………………………………………8

Задача BSC………………………..………………………………9

Основные  идеи BSC………………………………………………9

Глава 2. Внедрение  системы BSC…………………………………………11

2.1. Разработка  и внедрение системы BSC………….……………...11

Признаки необходимости компании в BSC…..………………11

Этапы разработки и внедрения BSC…………….…………….12

Правила необходимые для внедрения BSC…………………..14

2.2. Преимущества  и недостатки использования системы  BSC....16

Преимущества BSC……………………………………………..16

Недостатки  BSC…………………………………………………18

2.3 Реализация системы BSC в России……………………………19

Проблемы BSC в России………………….……………………20

Причины провалов BSC в России……………...………………22

Заключение………………………………………………………….……………24

Список литературы………………………………………………………………27

Введение

Настоящая работа посвящена изучению системы Balanced Scorecard (BSC), способам внедрения данной системы на предприятие, ее достоинствам и недостаткам.

Актуальность темы обусловливается тем, что в последнее время система BSC активно внедряется на зарубежных предприятиях (особенно в США), а также приобретает все большую популярность в России и странах СНГ. На это есть несколько причин.

Во-первых, существует острая проблема неструктурированного потока информации, которая часто может быть запоздалой и противоречивой. Для решения данной проблемы системы BSC является панацей. Во-вторых, современный руководитель (менеджер) понимает важность нефинансовых показателей деятельности организации и нуждается в системе, способной отражать такие показатели. В-третьих, в значительной мере, эффективность деятельности организации зависит направленных действий всех сотрудников, а для успешного направления их деятельности необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т.е. механизм последовательного доведения до каждого сотрудника стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы. Перспективным вариантом реализации этого механизма является системы BSC.

Целью данной работы является изучение сущности системы BSC, результатов внедрения этой системы, ее достоинств и недостатков, а также реализации системы BSC в России.

Глава 1. Содержание системы BSC

Система BSC является пока мало изученным явлением в России. Отечественные исследования не предоставляют конкретной информации о данной системе.  Но иностранные источники дают широкий анализ системы BSC, предпосылок ее возникновения и этапов развития.

1. Создание системы BSC

Потребность в эффективных методах  управления своими индустриальными  империями появилась у быстро растущих североамериканских корпораций в начале прошлого века. Так, прообраз широко известного и применяемого сегодня индекса сроков возврата инвестиций (Return On Investment, ROI) был использован в компании DuPont еще в 20-е гг. Большинство бухгалтерских операций, разработанных в то время, с большими или меньшими изменениями практикуются до сих пор.

Руководители  компаний традиционно ориентируются  исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные  приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, тот же ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив.

Приблизительно  до середины ХХ века заводы без особых опасений могли организовывать массовый выпуск своей продукции для анонимного рынка, поскольку тот был далек от насыщения. Основное внимание при этом уделялось увеличению эффективности товарного производства, о которой можно было судить по финансовым результатам. С насыщением рынка (с 70-х гг. в большинстве развитых стран) клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований. В итоге фактически было признано, что традиционные подходы бухгалтерского учета уже не соответствуют кардинально изменившейся деловой среде.

Перспективной системой нового поколения стала  система Balanced Scorecard, появившаяся в 1992 г. – результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более "сбалансированный" подход: «Прежде всего, мы разработали BSC потому, что одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается стоимость. Во-вторых, эти показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это зачастую имеет место. Все они должны быть надлежащим образом систематизированы на определенной интегрированной основе, то есть показатели определяются стратегией предприятия. Стройная система показателей обеспечивает правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус. В-третьих, в рамках BSC необходимо выстроить систему управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Вам необходимо донести эту систему до работников, чтобы они понимали, в чем конкурентное преимущество вашего предприятия, каким образом оно рассчитывает создавать стоимость. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников нужно привязать к этим показателям, а затем отслеживать данные их измерений и оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию корпоративной стратегии….

Точности ради надо сказать, что изначально концепция BSC задумывалась не как инструмент внедрения стратегии, а лишь как расширенная – по сравнению с традиционными финансовыми метриками – система измерения эффективности деятельности компания. В статье «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perfomance» авторы суммировали результаты исследования, проведенного в 12 компаниях, и предоставили в первом приближении BSC как систему показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам работы компании – финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. В каждой из этих перспектив Р.Каплан и Д.Нортон предложили определить стратегические цели и критические факторы успеха в достижении этих целей, с тем, чтобы в последствии не только измерять уровень достижения запланированных финансовых показателей (таких, как квартальный прирост продаж или операционная прибыль), но и отслеживать прогресс в отношениях с клиентами, в повышении эффективности деятельности, а также контролировать состояние части нематериальных активов (трудовой дисциплины, навыков персонала и т.п.). Расширенная система измерений показалась ряду компаний довольно привлекательной – хотя бы потому, что в деятельности многих из них нефинансовые аспекты играют очень большую роль, а учитывать в комплексе все колебания, связанные с персоналом, клиентскими отношениями, инновациями и бизнес процессами, и их вклад в процветание или упадок компании до появления системы BSC было затруднительно. Вскоре после того, как система BSC получила распространение в американских фирмах, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления, что и было зафиксировано в статье Р.Каплана и Д.Нортона «Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System». Так стали разделять два этапа развития концепции Balanced Scorecard – BSC 1 поколения и BSC 2 поколения.

Десять  лет спустя после появления сиcтемы BSC, по данным Bain&Company, она используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. В последние несколько лет системы BSC активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь").

2. Содержание системы BSC

Базовая идея концепции BSC состоит в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей предоставить менеджеру самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны должна быть компактной, а с другой стороны должна отражать все основные стороны деятельности компании.

                                          Определение BSC.

Определение системе BSC: Balanced Scorecard (BSC) (сбалансированная система показателей) - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).

                                           Задача BSC.

Основной задачей BSC является увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются, особенно если использовать системы учета затрат на основную деятельность (activity-based cost). Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. Система BSC становится «движком» управления стоимостью, так как система сбалансированных показателей точно и подробно указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. Таким образом, концепции управления стоимостью и BSC очень хорошо совместимы. Фактически это, пожалуй, одно и то же, за исключением того, что BSC предоставляет гораздо более детализированную информацию о способах достижения реального роста выручки или повышения производительности.

                                           Основные идеи BSC.

Можно выделить следующие три основные идеи системы BSC:

1. Компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;
2. Действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;
3. Управлять можно тем, что можно измерить. Иначе говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он оперирует в своей деятельности. Девиз концепции – «if you can’t measure it, you can’t manage it» («Если Вы не можете измерить это, значит, Вы не можете этим управлять»).

В классическом варианте вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока или перспективы:

1. Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);
2. Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);
3. Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточится, от каких отказаться?);
4. Обучение и развитие ((какие возможности существуют для роста и развития компании).

Данные четыре перспективы связываются  между собой стратегической причинно-следственной цепочкой. Причинно-следственные связи, связывающие все перечисленные блоки, показывают присущую бизнесу компании логику, следование которой должно привести ее к успеху. Это позволяет сформировать у менеджеров целостную картину того, как должна развиваться их компания, помогает расставить приоритеты и предвидеть последствия принимаемых решений с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, управление компанией становится стратегически ориентированным.

Глава 2. Внедрение системы BSC

2.1. Разработка и внедрение системы BSC 

В большей степени система сбалансированных показателей будет полезна компаниям, которые нуждаются в максимально  эффективном менеджменте для  реализации стратегических целей, а  также предприятиям, которые прошли процедуру реструктуризации и испытывают трудности при построении системы менеджмента.

                         Признаки необходимости компании в BSC.

Условно можно выделить четыре основных признака того, что компания нуждается в BSC.

Первый признак - у предприятия есть стратегия и миссия, при этом менеджмент в силу различных причин не вовлечен в процесс стратегического управления: около 85% менеджеров тратят на рассмотрение стратегических вопросов меньше часа в месяц или плохо понимают, в чем заключается суть стратегического управления.

Второй признак - непонимание сотрудниками стратегических целей компании и их неучастие в достижении этих целей. Эти проблемы позволяет решить внедрение BSC.

Третий признак - использование системы сбалансированных показателей оправданно в группе компаний, где каждое предприятие преследует свои цели, не всегда соответствующие единой стратегии холдинга. За счет внедрения BSC решается вопрос коммуникации предприятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления. И четвертый немаловажный признак того, что компании целесообразно внедрить систему сбалансированных показателей, - отсутствие оперативного контроля над процессом реализации стратегии предприятия. Стратегическое управление компанией представляет собой непрерывный процесс, включающий постановку стратегических целей, исполнение поставленных задач, контроль и принятие корректирующих управленческих решений. Если компания не может контролировать исполнение поставленных целей, не стоит надеяться, что они будут достигнуты.

                               Этапы разработки и внедрения BSC.

Типовой проект разработки и внедрения системы Balanced Scorecard на предприятии включает следующие этапы:  

1. Формализация: На этом этапе происходит согласование главных целей, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что разработчики системы Balanced Scorecard называли «стратегически ориентированной организацией».  

2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей. Как правило, определяются 4 направления, которые по своей сути являются перспективами BSC. 

3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности. 

4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе. 

5. Разработка измерителей целей, KPI (ключевых показателей эффективности): Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Каждый из ключевых показателей эффективности (KPI) имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

1) Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;

2) Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;

3) Показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;

4) Данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;

5) Значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.  

6. Разработка стратегических инициатив (программ) по достижению целей и задач. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. 
Пример: Предположим, что задача создания оптимальной дистрибуции — один из критических факторов для реализации стратегической цели компании. В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой — расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрирование системы Balanced Scorecard в систему управления компанией: На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой BSC.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной системы BSC.

9. Корректировка. Система BSC не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и корректировки BSC. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

                       Правила необходимые для внедрения BSC.

Для успешного внедрения системы BSC консалтинговые фирмы рекомендуют компаниям следовать следующим правилам:

1. Система BSC не должна разрабатываться руководителем в одиночку и втайне от сотрудников компании. BSC – это продукт работы команды. Руководитель должен согласовывать цели с сотрудниками и привлекать их к процессу постановки целей.
2. Система BSC не будет работать сразу с первых дней ее внедрения. Разработка BSC – это итерационный процесс, и как правило, нуждается в n-ном количестве уточнений и корректировок первого варианта, прежде чем система BSC начнет работать.
3. Одна из основных сложностей при построении BSC – подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, имидж компании, атмосфера в коллективе). Вторая проблема – сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказать чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации).
4. Реализация системы BSC должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Правильно построенная система BSC, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет компании следующее:

1. Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения компании к поставленным целям;
2. Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);
3. Повысить управляемость и эффективность деятельности организации, а также снизить риски.

2.2. Преимущества  и  недостатки использования системы BSC

Преимущества BSC.

Концепция BSC дает руководству компании эффективный и гибкий инструмент, который можно использовать как для реализации стратегии компании, так и для оценки текущих проектов и информационных систем. Внедрение BSC дает компании ряд преимуществ, которые отражаются на повышении эффективности деятельности компании. Рассмотрим преимущества и достоинства системы BSC, которые приводят как зарубежные, так и отечественные специалисты.

Система BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Также, в результате использования BSC деятельность компании становится более прозрачной и управляемой, т.к. и руководство, и сотрудники компании имеют возможность получить доступ к информации о деятельности организации. Мы считаем, что доступ к информации, связанной со стратегическими целями, является основным преимуществом системы BSC. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическим и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность компании, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Еще одним преимуществом является рост интереса со стороны внешних  инвесторов к информации, дающей представление  и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании.

Активное участие сотрудников  всех уровней в реализации BSC  - это неоспоримое достоинство данной системы. BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации BSC зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации системы, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Система BSC помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Внедрение системы BSC способствует формированию ответственности за свою работу у персонала компании. Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. BSC позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

 BSC позволяет сфокусировать усилия на критически важных для реализации стратегии инициативах и проектах. Система мотивации персонала может выстраиваться на основе заложенных в BSC ключевых показателей эффективности таким образом, чтобы финансовые поощрения распределялись в зависимости от сбалансированности достигнутых целей. И наконец, система BSC обеспечивает обратную связь, касающуюся процесса реализации стратегии, и облегчает таким образом своевременный пересмотр стратегических намерений компании.

                                                     Недостатки BSC.

Однако есть и недостатки. Во-первых, установить статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями на практике не удается. Об этом недостатке упоминает и Х. Норреклит. Следовательно, при возникновении несоответствия намеченных целевых значений и достигнутых результатов определить причину неуспеха оказывается весьма проблематично. При анализе ситуации руководителю необходимо учитывать не только лежащие на поверхности факторы (такие как нарушение обязательств, форс-мажорные обстоятельства), но и глубинные предположения о рыночной ситуации, поведении конкурентов и потенциале самой компании, лежащие в основе любой конкретной системе BSC. Все это требует интеллектуальных и временных ресурсов.

К недостаткам BSC традиционно относят также трудность выявления адекватных ключевых показателей, внедрения стратегии «сверху – вниз», игнорирование внешних по отношению к фирме условий (конкуренция, политическая конъюнктура, технологический прогресс и т.п.).

Тем не менее, при всех ограничения, система BSC зарекомендовала себя эффективные инструмент реализации стратегии компании. Но следует помнить, что BSC не панацея. BSC не принесет мгновенного положительного результата, это трудная и долгая работа, требующая определенных затрат. Система BSC требует определенной зрелости и готовности руководителей.

                        2.3 Реализация системы BSC в России.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно  гибкой и универсальной методикой,  чтобы ее можно было применять  в разных странах мира. Консультационные  компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

Несмотря на популярность и широчайшее использование BSC в США, Европе и развивающихся азиатских странах, в России о ней практически ничего не известно. Во многом это связано с тем, что существует так называемый информационный барьер, из-за которого западные концепции доходят до нас через 2-3 года. С момента появления Balanced Scorecard прошло достаточно много лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числа управленческих консультантов и руководителей, получивших образование в западных бизнес-школах. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в своем большинстве были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса - наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды. BSC внедряется лишь в крупных компаниях – нефтегазовой и телекоммуникационной отраслях, банковской сфере, транспортных фирмах-монополистах (например, BSC используется в компаниях Лукойл и UPS Россия). Причины "неиспользования" Balanced Scorecard на средних и малых предприятиях только субъективные. В первую очередь, это незнание менеджеров о существовании таких подходов, отсутствие "массового" и, самое главное, квалифицированного предложения со стороны консультантов.

Учитывая безусловные особенности  российского рынка, трудно было   не ожидать, что внедрение BSC в России будет иметь свои особенности. В конце концов, приход концепции BSC в Россию совпал и с приходом капиталистической экономики вообще.

                                     Проблемы BSC в России.

BSC в России имеет свои уникальные проблемы:

1. Сложность понимания методики BSC топ-менеджерами компаний.