Бухгалтерский, управленческий учет
При разработке системы
управленческого учета ее основополагающим
признаком должен выступать учет
затрат по сферам деятельности в неразрывной
связи с определением эффективности
каждой сферы. Такой подход к организации
учета допускает выделение в
качестве составных частей управленческого
учета: снабженческо-заготовительную
деятельность; производственную деятельность;
учет затрат на производство и себестоимость
продукции; учет финансово-сбытовой деятельности;
управленческий учет организационной
деятельности; контроллинг. Снабженческо-заготовительная
деятельность в системе управленческого
учета занимает первоначальное положение,
так как это первый передел
производства. В ней должны найти
отражение следующие направления
деятельности: расширение оптовых закупок,
увеличение объема производства отдельных
изделий, выбор метода закупки (производить
самостоятельно или закупать у поставщика),
эффективность инвестирования в
оборотные средства предприятия
и капитальные вложения его снабженческо-заготовительных
подразделений. С этой целью собирается
и обобщается информация о затратах
по видам работ и складам, о
ценах на приобретение материалов,
себестоимости изготовления полуфабрикатов,
оценке выданных в производство материальных
ресурсов.
Особая роль отводится
составлению смет затрат по процессам
- приобретение, погрузка и разгрузка,
сортировка и оценка качества, хранение,
обеспечение рабочих мест, а также
контролю за их исполнением. Управленческий
учет производственной деятельности -
центральное звено системы управленческого
учета. Здесь сгруппирована информация
о затратах по целям, функциям и их
поведению. Значительное место в
производственном учете отводится
нормированию издержек - материальных,
трудовых и накладных расходов, способам
отражения фактических и нормативных
затрат. При этом производственный
учет организуется как единый процесс
учета затрат и калькулирования.
Учет финансово-сбытовой
деятельности — собирает, обрабатывает
и формирует информацию об
ассортименте выпуска продукции,
его выгодности, о составе покупателей,
рыночных тенденциях, расходах на
рекламу, упаковку, о сроках хранения
и количестве на складах готовой
продукции. Составляются сметы
затрат по отделам и сегментам
финансово-сбытовой деятельности
и контролируется их исполнение.
На этом участке учета определяют
наиболее выгодные для производства
продукты, факторы, влияющие на
размер маржинального дохода, как
всего объема производства, так
и отдельных продуктов. Управленческий
учет организационной деятельности
необходим для удовлетворения
требований менеджеров разных
уровней управления в информации
о собственных затратах, об оптимальном
уровне специализации и разделении
труда на предприятии и т.д.
Здесь составляют
и контролируют исполнение смет
расходов по организационной
деятельности, проводят учетно-аналитические
расчеты критической точки объема
производства, переменных и постоянных
расходов, общей себестоимости, трансфертных
цен прибыли. Этот участок учета
представляет сводную информацию
по центрам затрат, ответственности
и рентабельности. Контроллинг - представляет
собой систему управления процессом реализации
конечной цели предприятия. Это - понятие
очень широкое. В литературе разные авторы
дают различное определение сущности
контроллинга.
Контроллинг выступает
как регулятор предпринимательской
деятельности предприятия, потому
выполняет специфичные функции:
информационную - формируется информация,
обеспечивающая методологию принятия
решений и их координацию; управляющую
— используются нормативные,
плановые и фактические данные,
отклонения, выявленные по предприятию
и его структурным подразделениям
в целях координации методов,
способов и задач достижения
конечной цели предприятия; контрольную
— ориентируется на контроль
экономичности работы предприятия
и его подразделений. Основная
задача состоит в обеспечении
согласованности поставленных задач,
когда интересы каждого сотрудника
совпадаю с интересами всей
организации. 5. Методы управленческого
учета Метод управленческого
учета представляет собой совокупность
различных приемов и способов,
посредствам которых объекты
управленческого учета отражаются
в информационной системе предприятия.
Он состоит из следующих элементов:
документация, инвентаризация, оценка,
группировка и обобщение, счета
и двойная запись, планирование,
нормирование и лимитирование,
анализ, контроль. Документация —
первичные документы и машинные
носители информации, гарантирующие
управленческому учету достаточно
полное отражение производственной
деятельности предприятия.
Инвентаризация
— способ выявления фактического
состояния объекта. При помощи
инвентаризации определяют отклонения
от учетных данных: либо неучтенные
ценности, либо потери, недостачи,
хищение. Инвентаризация способствует
сохранности материальных ценностей,
контролю за их использованием,
установлению полноты и достоверности
учетной информации. Группировка
и обобщение — способ изучения,
позволяющий накапливать и систематизировать
информацию об объекте в разрезе
определенных признаков. Главными
признаками группировки объектов
управленческого учета считаются:
специфика производственной деятельности,
технологическая и организационная
структура предприятия, организация
управления, целевые функции системы
управления.
Сгруппированная информация
об объекте позволяет эффективно
ее использовать для оценки результатов
деятельности и сделать необходимые
и разумные выводы для принятия оперативных
и стратегических решений. Планирование,
нормирование и лимитирование - входят
в систему управления предприятием.
Планирование — непрерывный циклический
процесс, направленный на приведение в
соответствие возможностей предприятия
с условиями рынка. Оно связано
с решением проблем будущего, использует
методы выбора альтернативных решений,
направления которых имеют как
общий, так и частный характер.
Планирование только тогда эффективно,
когда оно базируется на статистических
исследованиях и анализе результатов
хозяйственной деятельности.
Нормирование - процесс
научно обоснованного расчета
оптимальных норм и нормативов,
направленный на обеспечение
эффективного использования всех
видов ресурсов и изыскание
путей наиболее продуктивного
превращения затрат в выпуск
продукции. Комплекс норм и
нормативов составляет нормативное
хозяйство предприятия, которое
охватывает все сферы его деятельности.
Нормативные технологические показатели
увязывают технико-экономическое
планирование с оперативно-производственным
еще на стадии технической
подготовки производства. Плановые
и нормативные показатели определяют
систему показателей учета производства,
что в немалой степени способствует
сопоставимости показателей нормирования,
планирования, учета по нормам
затрат и отклонениям от них.
Технологические нормативы можно
рассматривать как аналитическую
базу производственного учета,
обеспечивающую его соответствующими
данными о деятельности подразделений
и уровне внутреннего хозяйствования.
Лимитирование - первая
ступень контроля за материальными
издержками, основанная на системе
норм запасов и затрат. Лимит —
установление границ выдачи, исходя из
нормы расходов ресурсов на единицу
продукции, установленной технологической
документацией, и планируемой производственной
программы каждому производственному
подразделению. Анализ - в силу специфических
особенностей этот элемент метода управленческого
учета взаимодействует практически
со всеми остальными составляющими.
В сферу изучения попадает как
производственная деятельность всего
предприятия, так и отдельных
подразделений, выраженная экономическими
показателями. Выбор показателей
определяется целями и возможностями
системы управления.
В процессе анализа
выявляются взаимозависимости и
взаимосвязи между подразделениями
по выполнению установленных плановых
заданий, отклонения и причины, вызвавшие
изменения в результатах и
эффективности производства, принимаются
соответствующие управленческие решения.
Контроль — завершающий процесс
планирования и анализа, направляющий
деятельность предприятия на выполнение
ранее установленных заданий, позволяющий
вскрывать и устранять возникающие
отклонения. Основой системы контроля
служит обратная связь, которая дает
надежную, необходимую и целесообразную
информацию для осуществления контрольно-измерительной
деятельности. Помимо методов бухгалтерского
учета управленческий учет использует
совокупность методов статистики, экономического
анализа, а также экономико-математические
методы. В заключение следует отметить,
что все элементы метода действуют
не изолированно друг от друга, а в
системе организации внутренних
хозяйственных связей, направленной
на решение целей управления.
6. Процесс
принятия решения 6.1. Определение
целей и задач. Прежде чем
принять правильные решения, необходимо
определить цель или руководящее
направление, которые помогут
принимающим решения оценить
предпочтительность одного варианта
действий перед другим. Обычно,
согласно экономической теории,
владельцы фирмы преследуют цель
получения максимальной прибыли
или, более точно, увеличения
богатства держателей акций.
Выдвижение в качестве цели
достижения максимальных прибылей
аргументируют по-разному. С юридической
точки зрения владельцы обыкновенных
акций являются владельцами фирмы, которая
поэтому для получения ими прибылей должна
управляться их достоверными менеджерами.
Есть и другой
аргумент в пользу выбора этой цели:
увеличение прибылей ведет к росту
всеобщего экономического благосостояния.
Так как возможности человеческого
разума не безграничны и человек
может в какой-то определенный момент
работать с ограниченным количеством
информации, то он занимается поиском
решений только до тех пор, пока не
находит первое же приемлемое. Дальнейшие
попытки найти лучшее решение
или наилучшее решение не делаются.
Такой подход, когда поиск заканчивается
подбором удовлетворительного, а не
оптимального решения, известен как
поиск удовлетворительного решения.
Любые сверх доходы по отношению
к этим установленным минимумам
рассматриваются в качестве предмета
заключения сделок между различными
группами.
Некоторые менеджеры
ищут пути создания основ власти
и построения империи; другими
целями являются безопасность
и стремление устранить неопределенность
в будущем, таковые соображения
могут победить желание получить
голые прибыли. Тем не менее
мы придерживаемся взгляда, что
в основном фирмы стремятся
максимизировать величину притока
будущих платежей наличными (т.е.
будущие денежные поступления
наличными за вычетом платежей
наличными), или, выражаясь более
точно, приведенную стоимость
притока будущих поступлений
наличными. Причины, как цели
для максимизации прибылей: 1.Маловероятно,
что выбор какой-то другой цели
даст возможность с такой же
эффективностью оценить способность
организации функционировать в
будущем.
2.Сомнительно, что
максимизация приведенной стоимости
будущих поступлений денежной
наличности может быть реализована
на практике без выработки
принципов, необходимых для достижения
этой цели, изучив которое станет
понятным, как увеличить поступления
денежной наличности; 3.Реализация
этой цели помогает держателям
акций - участников сделки понять,
во что им обойдется выбор
других целей, т.к. становится
известным распределение сумм
наличных денег между участниками
коалиции. 6.2. Поиск альтернативных
вариантов действий. Второй этап
процесса принятия решения заключатся
в поиске ряда возможных вариантов
действий, направленных на достижение
поставленных целей.
Если внимание администрации
компании всецело поглощено ассортиментом
продукции и рынками сбыта
сегодняшнего дня и она выпускает
из-под контроля тенденцию к сужению
рынка сбыта своей продукции
и движения денежной наличности, то
появляется опасность, что в будущем
она не сможет генерировать достаточно
денежной наличности, чтобы выдержать
конкуренцию. Для максимизации будущего
притока денежной наличности существенно,
чтобы администрация постоянно
получала информацию о возможных
положительных и отрицательных
для нее тенденциях в развитии
экономической обстановки и немедленно
принимала меры, при помощи которых
можно было бы защищать организацию
от всяких неожиданностей в будущем.
В частности, компании рекомендуется
прибегнуть к одному или нескольким
из следующих вариантов действий:
1. Выпуск новых товаров для сбыта
на уже существующих рынках; 2. Выпуск
новых товаров для сбыта на новых рынках;
3. Создание новых рынков для уже выпускаемых
товаров. Совершение альтернативных действий
вызывает необходимость получить информацию
об ожидаемой конъюнктуре и изменений
экономической обстановки. Это самый трудный
и важный этап процесса принятия решения.
6.3. Сбор данных
для выбора альтернативных действия.
Когда вероятные сферы деятельности
определены, администрация должна
оценить возможные темпы роста
показателей своей деятельности,
способность компании удержать
соответствующую долю рынка и
осуществить движение денежной
наличности для каждого альтернативного
варианта действий в различной
экономической среде. Так как
проблемы, ожидающие своего решения,
существуют в изменчивой и
не всегда понятной экономической
среде, необходимо рассмотреть
определенные факторы, которые
находятся вне контроля принимающего
решение и могут оказывать
влияние на каждый альтернативный
курс действий. Эти неуправляемые
факторы называются экономической
средой. Примерами таких возможных
состояний экономической среды
являются экономический бум, высокий
уровень инфляции, спад производства,
усиление конкуренции.
Вариант действий,
выбранный фирмой на основании
вышеописанной информации, вызовет
вовлечение ее ресурсов в производство
на длительный период, и положение
фирмы будет находиться под
влиянием ее экономической среды,
т.е. товаров, которые она производит,
ее рынков сбыта и способности
реагировать на будущие изменения.
Выбор варианта действий
определяет долгосрочную перспективу
фирмы и, следовательно, решения, которые
она может принять в будущем.
Эти решения обычно называют долгосрочными
и стратегическими. Стратегические
решения имеют очень большое
влияние на будущее положение
фирмы, и поэтому важно, чтобы
была собрана точная информация о
возможностях фирмы и ее экономической
среде. Поэтому стратегические решения
должны быть прерогативой высшей администрации.
Кроме стратегических, или долгосрочных
решений, администрация должна также
принимать решения которые не
требуют долгосрочного привлечения
ресурсов фирмы.
Такие решения считаются
краткосрочными, или оперативными,
и обычно являются прерогативой менеджеров
более низкого уровня управления.
Принятие краткосрочных решений
основывается на экономической обстановке
сегодняшнего дня и на оценке материальных,
человеческих и финансовых ресурсов,
которыми фирма располагает в
настоящее время. А эти ресурсы
в значительной степени определяются
качеством принятых фирмой долгосрочных
решений. Для выработки краткосрочных
решений также необходимо собирать
соответствующие данные, например данные
о продажных ценах товаров
конкурирующих фирм, ожидаемом спросе
на товары по альтернативным продажным
ценам и прогнозируемых при различных
вариантах производства, затратах.
Эта информация потребуется на различных
уровнях управления для принятия
решений об установлении продажных
цен и объеме выпуска продукции.
После того как необходимая
информация собрана, администрация
должна решить, какие варианты действий
выбрать. 6.4. Выбор оптимального варианта
действия из альтернативных. На практике
принятия решения это сравнительная
оценка конкурирующих альтернативных
действий и выбор варианта, который
в наибольшей степени отвечает целям
организации. Если таковой является
максимизация будущих поступлений
чистых платежей наличными, то оптимальный
альтернативный вариант должен выбираться
путем сравнения прогнозов поступления
денег наличными. Следовательно,
к каждому альтернативному варианту
действий должны быть применены методы
анализа прироста чистых денежных поступлений.
Альтернативные
варианты оцениваются по предполагаемым
чистым денежным поступлениям
и дающие наибольшую величину
должны быть рассмотрены с
точки зрения качественных показателей.
6.5. Осуществление принятых решений
Выбранные альтернативные варианты
являются отправной точкой для
составления сметы. Смета-это
финансовый план реализации различных
решений, принятых администрацией.
В сметах учитываются поступления
и оттоки денежной наличности,
доходы от продаж и затраты.
Сметы сводятся в единый документ,
в котором в концентрированной
форме выражены намерения организации
и ожидаемые результаты.
Этот документ называется
обобщенной финансовой сметой, которая
состоит из сметного счета доходов
и убытков, расчета движения денежной
наличности и баланса. Процесс составления
сметы направлен на то, чтобы каждый
член организации знал о своей
предполагаемой роли в осуществлении
решений администрации. 6.6. Сравнение
фактических и планируемых результатов
и принятие мер в случае их расхождения.
Последние этапы процесса -это
сравнение фактических и планируемых
результатов и принятие необходимых
мер в случае их расхождения, относятся
к контролю и регулированию в
рамках фирмы. Управленческая функция
процесса контроля и регулирования
– оценка результатов деятельности,
предоставление сведений о них и
выработка корректирующих мер, направленных
на то чтобы цели были достигнуты и
планы фирмы реализованы.
Для контроля
за результатами деятельности
бухгалтер готовит отчеты и
представляет их менеджерам, ответственным
за выполнение определенных решений.
Отчеты, содержащие данные сравнения
фактических результатов (фактических
затрат и доходов), должны готовиться
систематически. Данные этих отчетов
обеспечивают обратную связь
для сравнения запланированных
и фактических результатов. В
таких отчетах особое внимание
должно уделяться показателям,
которые расходятся с запланированными,
чтобы менеджеры сосредоточили
на них свое внимание. Эффективность
контроля и регулирования зависят
от корректирующих действий, направленных
на приведение фактических результатов
в соответствие с запланированными
показателями.
В свою очередь планы
также могут уточняться, если результаты
сравнений показывают, что какие-то
запланированные показатели не могут
быть достигнуты. Корректирующие действия
по приведению фактических результатов
в соответствие с запланированными
показателями или действия по уточнению
планов, предполагаются если сравнения
результатов показывают, что эти планы
не могут быть выполнены.
Практическая часть. Задание: Фирма
«Авто» специализируется на перевозке
пассажиров маршрутным такси. В следующем
году фирма планирует расширение своей
деятельности в новом муниципальном районе
за счет увеличения автопарка на уже существующих
маршрутах на две автомашины.
По результатам
деятельности фирмы в текущем
году имеется следующая информация.
Таблица 1 Характеристика маршрутов
№ Показатели
Ед. №50 №60 №70 1 Протяженность маршрута
км 7 6 12 2 Количество
автомашин, обслуживающих маршрут
шт. 15 10 20 3 Среднее количество поездок
каждой автомашины за час работы
3 4 2 4 Среднесуточная загрузка автотранспорта
% 50 45 65 5 Количество пассажирских мест
в автомашине 14
14 14 6 Часы работы маршрута
6-24 8-20 6-24 7 Тариф поездки
руб. 10 7 10 8 Количество водителей, обслуживающих
маршрут чел.
47 23 62 9 Количество
смен работы водителей
2 1 2 10 Длительность смены, включая
1 ч на обеденный перерыв
ч 9 13 9 Таблица 2 Ежемесячные
затраты фирмы в текущем году
Статьи затрат №50 №60 №70 Итого
Переменные затраты, руб. - всего
918000 490000 1292000 2700000 В том числе: зарплата
водителей с учетом начислений
470000 230000 620000 1 320000
расходы на бензин 400000
228000 608000 1236000 расходы на другие материалы
48000 32000 64000 144000 Постоянные затраты, руб.
– всего 161460 60840 245700 468000 В том числе:
амортизация автотранспорта 77625 29250
118125 225000 аренда авторемонтной мастерской
10350 3900 15750 30000 аренда офиса 8625 3250
13125 25000 зарплата АУП с начислениями
31912,5 12025 48562,5 92500 текущий ремонт автотранспорта
21735 8190 33075 63000 зарплата автомехаников
7935 2990 12075 23000 прочие общехозяйственные
расходы 3277,5 1235 4987,5 9500 Принять количество
дней в месяце за 30: при 9-часовой
смене водителя – 21 рабочий день
и 9 выходных; при 13-часовой смене
водителя – 14рабочих дней и 16 выходных.
Отпуск водителя 1 календарный месяц.
Месячный объем перевозок составил,
человек: №50 -151200, №60 – 90720, №70 – 174720.
Требуется: Распределить постоянные затраты
пропорционально совокупному месячному
километражу маршрутов. Подготовить
для руководства отчет о прибылях
и убытках за месяц работы организации.
Рассчитать рентабельность
каждого маршрута. На основании
этого показателя проанализировать
результаты работы фирмы. Дать
аргументированные предложения
руководству фирмы по выбору
маршрута, на котором следует
вводить две новые автомашины.
Свои предложения подтвердить
соответствующими расчетами переменных
и постоянных затрат, прибыли,
рентабельности. Решение: 1. Совокупный
месячный километраж маршрутов:
№50 = (7*15*3*16*21) = 105840 (км/мес.
) №60 = (6*10*4*12*14) = 40320 (км/мес.)
№70 = (12*20*2*16*21) = 161280 (км/мес.) №50 + №60 + №70
= 105840 + 40320 + 161280 = 307440 (км/мес.) Процентные
доли в общей сумме месячного
километража (коэффициенты распределения):
№50 = 105840/307440 = 0,345 (34,5%) №60 = 40320/307440 = 0,13 (13%)
№70 = 161280/307440 = 0,525 (52,5%) Итого: 34,5% + 13% + 52,5%
=100% Распределим постоянные затраты пропорционально
совокупному месячному километражу (таблица
2), умножив коэффициент распределения
на общую сумму постоянных расходов: №50
= 0,345 * 468000 = 161460 №60 = 0,13 * 468000 = 60840 №70 = 0,52
* 468000 = 245700 Итого: 161460 + 60840 + 245700 = 468000 2. Отчет
о прибылях и убытках за месяц: Показатели№50№60№70ИтогоВыручка151200063504074472009594240Переменные
затраты480003200064000144000Маржинальный доход146400060304073832009450240Постоянные
затраты16146060840245700468000Прибыль (убыток)130254054220071375008982240Выручка
за месяц: №50 = 151200 *10 = 1512000 (руб.) №60 = 90720
* 7 = 65040 (руб.
) №70 = 174720 * 10 = 7447200 (руб.)
Итого: 1512000 + 65040 + 7447200 = 9594240 (руб.) 3. Рентабельность
каждого маршрута: №50 = прибыль/выручку
= 1302540/1512000*100 = 86,15% №60 = прибыль/выручку
= 542200/635040*100 = 85,4% №70 =прибыль/выручку
= 7137500/7447200*100 = 95,8% Маршрут №70 является
наиболее рентабельным, так как
протяженность маршрута наибольшая
(12км), следовательно больше будут:
выручка, рентабельность, прибыль,
но и затраты (постоянные и
переменные), чем на маршрутах
меньшей протяженности. 4. Предложения
по выбору маршрута: Целесообразно
ввести одну машину на маршрут
№50, а другую – на маршрут
№70, так как: Маршрут №50 имеет
почти такую же рентабельность,
что и маршрут №60, но прибыль
№50 в 2раза больше за счет
количества пассажиров и стоимости
проезда. Маршрут №70 имеет наибольшую
прибыль за счет: наибольшей протяженности
маршрута, наибольшего процента
загрузки автотранспорта и тарифа
поездки.
Аргументированным
подтверждением данных предложений
являются вышеприведенные вычисления.
Заключение Меняется целевое
назначение бухгалтерского учета.
С сохранением его значения
как наиболее организованной
части информационной системы,
функционирующей на качественно
новом техническом уровне, он
во все большей степени должен
становиться составной частью
управляющей системы предприятия.
К сожалению, этот процесс развивается
медленно и явно отстает от
темпов совершенствования технического
оснащения учета. В результате,
несмотря на рост объема учетной
информации, вызванной увеличением
ее источников и потребителей,
возрастание материальных и трудовых
затрат на ведение учета, связанное
с внедрением ЭВМ, повышением
оплаты труда всем категориям
учетных работников, потребительская
стоимость бухгалтерской информации,
по существу, осталась без изменения.
Одна из основных
причин такого положения в
отсутствии на многих российских
предприятиях нового, соответствующего
современным требованиям подхода
к организации учета. Судя
по зарубежному опыту в первую
очередь речь должна идти о
создании и функционировании
системы управленческого учета.
Предприятие фактически бессильно
перед неопределенностью внешней
среды. Все, что оно может
сделать, — это попытаться
предвидеть будущее, создав надежную
систему мониторинга — слежения
за ключевыми факторами, к которым
первичный спрос особенно чувствителен.
Нестабильность на рынке систематически
заставляет предприятия разрабатывать
альтернативные сценарии своих
действий и не ограничиваться
лишь наиболее вероятным вариантом.
Эти сценарии тем
точнее соответствуют рыночной ситуации,
чем достовернее положенная в
их основу информация. Многие предприятия
уже на своем опыте осознали справедливость
известной фразы: «Кто владеет информацией
— владеет миром».
Список использованной литературы:
1. Карпова Т. П. Управленческий учет.
М.: ЮНИТИ,2003. 2. Корчагина
Л. М. Управленческие аспекты бухгалтерского
учета на предприятии: 1996. №7 3. Шеремет
А. Д.
Управленческий учет.
М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2002. 4. Николаева О.
Е., Шишкова Т. В. Управленческий учет.-
М.: Едиториал УРСС, 2003. 5. Нестеров В.,
Важнов А. Управленческий учет как основа
принятия эффективных управленческих
решений: 1997, №31. 6. Друри К.
Управленческий и
производственный учет. – М.: ЮНИТИ,
2003.
