Бюджетирование: организация, методы, процедуры, на примере ООО «Стройком

Москва, 2011

Содержание 

Введение                  3-5

1.Бюджетное управление как часть системы управления            6 

предприятием                   1.1.Сущность, цели, и задачи бюджетирования.           6-9             

      1.2. Функции бюджетирования            10-12

      1.3.Виды и содержание бюджетов                     13-26

          1.4. Методика составления бюджетов на предприятии        27-40

   2.Бюджетирование на предприятии ООО «Стройком»                     41

     2.1 Характеристика предприятия ООО  «Стройком» и анализ его финансового состояния              41-49

     2.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

     2.3. Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса              54-56

 Список литературы              57

 Приложения               58-59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Как известно, управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения целей предприятия. Поэтому система бюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.

     Актуальность  данной темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует какая-либо система планирования. По некоторым данным 90% всех проблем с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании. С подобной проблемой столкнулись и на рассматриваемом предприятии ООО «Стройком».

     Необходимо  также отметить тот факт, что большинство  теоретических источников посвящено, в основном, общим вопросам финансового  менеджмента в целом. Вопросы  же бюджетирования в большинстве работ рассматриваются поверхностно. В нескольких работах, посвященных вопросам бюджетирования, основной акцент делается на специфику промышленных предприятий. Что касается строительных организаций, то публикации и работы по данной тематике в настоящее время отсутствуют.

     Цель  данной курсовой работы: разработка системы бюджетов для предприятия.

     Объектом  исследования является предприятие  ООО «Стройком», занимающееся строительно-монтажными работами.

      Предмет исследования это методика современного комплексного финансового анализа и практическое её применение для анализа финансового состояния ООО «Стройком».

    В связи с поставленной целью основными  задачами работы являются:

• сформулировать цели, задачи и функции бюджетирования;
• исследовать систему бюджетирования в системе управления предприятием;
• рассмотреть методику составления бюджетов на предприятии;
• произвести анализ финансового состояния предприятия;
• разработать систему бюджетов, соответствующую потребностям предприятия;

     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

     В первой главе работы рассмотрены содержание, цели, функции, виды и содержание бюджетов, методы планирования, применяемые в бюджетировании, а так же методика составления бюджетов.

     Во  второй главе проведен анализ деятельности предприятия, разработана оптимальная система бюджетов, соответствующая потребностям предприятия, проанализировано финансовое состояние предприятия по прогнозной финансовой отчетности.

     В заключении кратко изложены основные выводы и предложения, полное обоснование и аргументация которых изложены в тексте работы.

      Информационной  базой для исследования является бухгалтерская отчетность за 2009-2010 гг., а также учебные материалы, нормативные документы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Бюджетное управление  как часть системы  управления предприятием

     1.1 Сущность, цели и  задачи бюджетирования

     Одной из главных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем  за реализацией принятых планов.

     Финансовое  планирование представляет собой процесс  разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению  развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению  эффективности его деятельности в предстоящем периоде.¹

     Классификация финансового планирования представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1 Классификация  планирования 

     Целью финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников. Рассматривая планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

     1) обеспечение производственного,  научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет собственных средств, но с использованием также заемных и привлеченных;

     2) оптимизация финансового результата  преимущественно за счет роста  объема продаж и снижения издержек  производства и обращения;

     3) обеспечение на должном уровне  финансовой устойчивости и ликвидности  предприятия.

     С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность  эффективно решать такие основные задачи как :

     1) обеспечение производственного  процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

     2) установление рациональных финансовых  взаимоотношений с другими субъектами  хозяйствования, финансово-кредитными  учреждениями, государством;

     3) определение путей наиболее эффективного  вложения капитала, оценка рациональности  его использования;

     4) выявление и мобилизация внутренних  резервов увеличения прибыли  за счет рационального использования  финансовых ресурсов;

     5) осуществление контроля за финансовым  состоянием и платежеспособностью  предприятия.

     Финансовое  планирование, охватывая важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с планированием производственной деятельности. Показатели всех плановых финансовых инструментов базируются на планах объема производства и реализации, ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должны создавать необходимые финансовые условия для успешного исполнения этих планов.

     Принципы  финансового планирования определяют характер и содержание этого  вида управленческой деятельности.

1. Принцип финансового соотношения сроков – поступление и использование средств должно осуществляться в установленные сроки.
2. Принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств для обеспечения погашения краткосрочных обязательств.
3. Принцип приспособления к потребностям рынка – для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.
4. Принцип максимальной рентабельности – целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.²

    Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной  частью финансового менеджмента.

    Термин  «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства³. Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

     Бюджетирование  – это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, позволяющая  анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом). ⁴

     Финансовое  планирование и бюджетирование тесно  переплетаются между собой. Оба  вида планирования обеспечивают информацией  своих потребителей, определяют ее состав и содержание. Взаимодействие между финансовым планированием и бюджетированием достигается на основе преемственности и комплексного использования информации, единства норм и нормативов. Каждому виду планирования присущи свои особенности, но они имеют и общие характеристики: в качестве единых объектов выступают все процессы хозяйственной деятельности, такие как процессы снабжения производства и реализации, представляющие собой кругооборот хозяйственных и финансовых ресурсов предприятия. Эти объекты не могут существовать изолированно. Однако, выполняя разные функции, они рассматриваются как неотъемлемые составные части финансового планирования и бюджетирования. 
 

     1.2. Функции бюджетирования 

1. Функция планирования. Данная функция является самой важной.   Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

     2. Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.⁵

     При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и  нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования. Принципиальная блок-схема бюджетирования представлена на рис.1.2. 

     Рис. 1.2. Принципиальная блок-схема бюджетирования 

     Конкретно функции бюджетирования проявляются  в системе показателей, которые  устанавливаются руководителем  предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании – создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере.

     Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты  решают задачи распределения экономических  ресурсов, находящихся в распоряжении организации⁶.

     Ключевая цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности фирмы⁷.

     Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

     Таким образом, бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.  
 
 
 

    1.3. Виды и содержание  бюджетов 

     Бюджет  – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и  расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

     Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие  промежуточные операции (закупка  сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах или только, о доходах (бюджет продаж,) а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.⁸

     Составление бюджетов является неотъемлемым элементом  общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

     Принято выделять финансовые бюджеты и операционные бюджеты. По определению Дж. К. Шима и Дж. Г. Сигела, операционный бюджет – это «…бюджет, отражающий данные по основной деятельности: прогнозы по выручке, чистую прибыль, расходы на организацию продаж, административные расходы и другие издержки…», а финансовый бюджет представляет собой «…бюджет, который показывает результаты финансовых решений предприятия…». Финансовый бюджет включает в себя прогноз балансового отчета, отражающего «…эффект от воздействия запланированных действий и капиталовложений на состояние активов, обязательств и собственного капитала…», прогноз отчета о движении денежных средств и бюджет капиталовложений. По данной концепции бюджетный отчет о прибылях и убытках включается в операционный бюджет.⁹

     Получается, что процесс составления финансовых бюджетов можно трактовать как процесс  бухгалтерского планирования. Финансовые бюджеты как раз и являются планами (или прогнозами) будущих бухгалтерских отчетов. В этом главное достоинство бюджетного подхода. Ведь, как было сказано ранее, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия – планирование и достижение положительного финансового результата (проще говоря, прибыли).

     Финансовое  планирование – это лишь один (хоть и важный, можно сказать, результирующий) аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.

     Принято выделять, 8-12 операционных бюджетов.

     Операционные  бюджеты являются основой для  составления результирующих, финансовых бюджетов (рис.1.3.). Именно в операционных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:

• спрогнозировать объем продаж;
• определить ожидаемый объем производства;
• рассчитать производственные издержки и операционные затраты;

Рис.1.3. Схема формирования бюджетов предприятия: показаны только основные логические связи между бюджетами

     Из  рис. 1.3. видно, что совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, технологией комплексного хозяйственного планирования.

     Бюджет  продаж

     Бюджетирование  начинается с формирования бюджета  продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта.

     Бюджет  продаж – отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии – план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

     Место бюджета продаж в бюджете предприятия  и его основные взаимосвязи представлены на рисунке 1.4..

     Рис. 1.4. Место бюджета продаж в бюджете предприятия

     Бюджет  продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, производственных возможностей его (его мощности), от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.).

      Показатели  бюджета продаж могут детализироваться не только по номенклатуре реализуемой продукции, но и по типам покупателей (даже по отдельным крупным потребителям), регионам, горизонту планирования и т.д.

     При составлении бюджета продаж используются данные маркетинговых исследований, результаты переговоров с заказчиками  и клиентами, оценки производственных возможностей предприятия, другая информация (о конкурентах, долгосрочных тенденциях на рынках, продажах в предыдущие периоды и пр.).

     Бюджет  поступлений денежных средств

     Бюджет  поступлений денежных, средств представляет собой расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров  с отсрочкой платежа.

     Бюджет  поступлений денежных средств является основой для составления в последующем одного из важнейших результирующих бюджетов – бюджета движения денежных средств. Данный бюджет можно использовать и для иных управленческих задач, например для управления дебиторской задолженностью. В этом случае могут быть разработаны отдельно график или бюджет движения дебиторской задолженности, старения дебиторской задолженности, продажи дебиторской задолженности. Эти бюджеты могут стать практическим инструментом для решения вопросов взыскания дебиторской задолженности. Но продажи – это только один из возможных источников денежных средств предприятия. Ведь предприятие может получить деньги также в виде займа, арендной платы, процентов по облигациям или векселям, дивидендов и т. Д. Однако названные каналы поступления денег принято отображать в бюджете денежных средств непосредственно.¹⁰ 

     Бюджет  производства. 

     В традиционной системе управления предприятием данный бюджет часто называют производственной программой, поскольку он представляет собой план выпуска продукции в натуральном выражении. При составлении этого бюджета, прежде всего, учитывается бюджет продаж. В соответствии с рыночными воззрениями предприятие не должно начинать производства товаров, не имея гарантированных заказов или обоснованного бюджета (плана) продаж. Далее, необходимо учитывать страховой (нормативный) уровень запасов готовой продукции. По сути дела, в данном бюджете планируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции, что отображается следующей формулой: 

     Производство = Продажи – Начальный запас + Конечный запас

                                               Формула 1  

     Другими словами, количество продукции, которое  надо произвести, равно плановому  объему продаж плюс желаемый запас  готовой продукции на конец планового  периода минус запас готовой продукции на начало периода. Действительно, с одной стороны, то, что у предприятия уже имеется в виде запаса на складе готовой продукции, производить не надо (эта величина при составлении бюджета производства вычитается). С другой стороны, для нормальной работы предприятия необходимо иметь некоторый резерв готовой продукции (например, 10% продаж следующего месяца) и его надо изготовить сверх того, что планируется продать (размер такого запаса при составлении бюджета продаж плюсуется).

     Рассчитывая программу производства на предстоящий  период, предприятия учитывают следующие  бизнес-прогнозы:

• расчеты с покупателями по основной и прочей деятельности определяют потребность рынка;
• складские запасы формируют нормативный прирост продукции для обеспечения страхового запаса и устанавливают сверхнормативные запасы;
• незавершенное производство используется для выпуска продукции, находящейся в незавершенном производстве на начало года;
• производственные мощности определяют приоритетность производственного оборудования и максимальные мощности по выпуску продукции;
• расчеты с поставщиками, предложения и возможные ограничения по расходным компонентам и продуктам, в случаях использования их для перепродажи.