Бюджетирование, ориентированное на результат

Содержание:

Введение……………………………………………………………………..…………..3

Глава I. Бюджетирование, ориентированное на результат.…………………….……5

1.1. Параметры и индикаторы бюджетирования, ориентированного на результат ……………………………………………………………………..….……....5

1.2.Состав и функциональные возможности…………………………….……..9

1.3.Отличительные особенности………………………………………….…….10

1.4.Финансовое планирование……………………………………………….....14

Глава II. Планирование налоговых доходов бюджета: Анализ бюджета на текущий год …………………………………………….……………………………...22

2.1.Сроки планирования и ответственные лица………………………..….....22

2.2.Этапы планирования………………………………………………..……...23

2.3 Прогноз налоговых поступлений в федеральный бюджет в 2012- 2014 г. …………………………………………………………………………………………..29

Заключение……………………………………………………………………….....…34

Список использованной литературы ………………………………………...…....35

Введение

Управление государственными расходами  представляет собой важную часть  бюджетной политики и в значительной мере определяется состоянием бюджетного процесса, порядком планирования, утверждения  и исполнения бюджета в части  расходов, а также контролем над  его исполнением. Таким образом, совершенствование практики бюджетирования следует рассматривать как важный инструмент повышения эффективности  государственных расходов. Меры совершенствования  бюджетного процесса могут оказывать  локальный эффект, а могут приводить  к радикальным изменениям. Именно к таким изменениям приводит внедрение  бюджетирования, ориентированного на результат, или программно – целевого бюджетирования, меняющего в корне  не только содержание всех стадий бюджетного процесса, но и саму концепцию управления государственными расходами.

В Российской Федерации тема БОР (Бюджетирования, ориентированного на результат) начала набирать свою актуальность с принятием  Концепции реформирования бюджетного процесса.

Тема БОР неоднократно озвучивалась как приоритетная в посланиях  Президента Российской Федерации. Тема результативного бюджетирования активно  поддерживается Министерством финансов РФ и стимулируется к внедрению  на региональном и местном уровнях  посредством выделения субсидий на реформирование региональных и муниципальных финансов.

На практике, необходимость и  целесообразность внедрения БОР, как  правило, объясняется наличием ряда вполне определенных ситуаций:

1. Ситуация, когда традиционные  методы повышения эффективности  расходов бюджета (в первую  очередь открытые конкурсы, усиление  финансовой дисциплины и казначейские  технологии) практически исчерпали  себя и не могут решить проблем  несбалансированности бюджета или  недостаточно высокого качества  бюджетных (государственных, муниципальных)  услуг.

2. Ситуация бюджетного кризиса,  в которой необходимы радикальные  меры по сокращению расходов  при одновременном удержании  прежних позиций в части достигнутого  уровня оказания бюджетных услуг.

3. Положение, при котором бюджет  перестает быть полноценным инструментом  управления, когда его расходные  статьи начинают «жить собственной  жизнью», но имеется политическая  воля и желание изменить ситуацию, навести порядок в бюджетной  сфере, внести ясность в цели  и причины осуществления расходов  бюджета.

4. Наличие политических амбиций  быть в «мэйнстриме» происходящих  в Российской Федерации реформ, либо стремление получить федеральные  субсидии на реформирование региональных  и муниципальных финансов или  средства международных спонсорских  организаций, выделяемые на цели  реформирования бюджетного процесса.

5. Как следующий шаг внедрения  результативного управления в  органах исполнительной власти  региона (муниципального образования).

Целью исследования курсовой работы является бюджетирование, ориентированное  на результат, в условиях бюджетной  реформы.

Для цели исследования требуется  изучить ряд задач:

-изучить бюджетный менеджмент  в условиях формирования системы  бюджетирования, ориентированного  на результат;

-рассмотреть бюджетирование, ориентированное на результат;

-составление планирования  налоговых доходов бюджета.

Глава I. Бюджетирование, ориентированное на результат

1.1. Параметры и индикаторы бюджетирования, ориентированного на результат

Бюджетирование, ориентированное  на результат (БОР), или программно-целевой  метод финансирования государственных  расходов, является одним из инфраструктурных институтов государственного управления, альтернативой которому выступает  сметное бюджетирование. В соответствии с принципами БОР, формирование бюджета  происходит на основе обеспечения прямой взаимосвязи между общественно  значимыми конечными результатами и бюджетными ресурсами, с помощью  которых финансируется программная  деятельность субъектов бюджетного планирования для обеспечения достижения поставленных целей. В системе БОР  выделяются три компонента, взаимно  дополняющие друг друга:

1. стратегическое планирование на основе распределения ограниченных бюджетных ресурсов ex ante между различными направлениями использования в соответствии с установленными приоритетами;
2. ориентация на отчетность главным образом по результату, а не только по соблюдению процедур расходования средств (включая сроки их освоения);
3. управление в рамках субъектов бюджетного планирования с их координацией в решении межведомственных задач.

БОР повышает самостоятельность  субъектов бюджетного планирования (СБП) в рамках исполнения утвержденных бюджетов по сравнению со сметным  планированием, в рамках которого осуществляется жесткий контроль структуры расходов, направляемых на выполнение той или  иной деятельности (решение задач  министерствами и ведомствами). В  то же время БОР предполагает ужесточение  ответственности СБП ex post, то есть после того, как появилась возможность сопоставить полученные результаты (а точнее – значения целевых показателей) и затраченные ресурсы. В свою очередь, такое изменение акцентов в работе субъектов бюджетного планирования несет в себе гораздо более высокие требования к достоверности обязательств со стороны субъектов, обеспечивающих действенность, как механизма принуждения, так и механизма разрешения спорных вопросов на разных стадиях бюджетного процесса.

В рамках системы БОР, таким  образом, осуществляется прямое регулирование  действий ex ante, то есть предотвращение возможных ущербов не путем наказания за уже совершенные ошибки, а путем их недопущения.

Применение методов бюджетирования, ориентированного на результат, является одним из центральных направлений  реформы бюджетного процесса, начатой  в 2004 г. и имеющей своей целью  повышение эффективности бюджетных  расходов. К настоящему времени все  больший объем расходов федерального бюджета реализуется в форме  федеральных целевых программ и  ведомственных целевых программ, которые напрямую связаны с БОР. Однако в развитии методов БОР  остается немало нерешенных до конца  проблем, в том числе в сфере  науки и инноваций, где распределение  бюджетных средств осуществляют несколько субъектов бюджетного планирования и около двух десятков подведомственных им главных распорядителей бюджетных средств (как федеральных  органов исполнительной власти –  агентств и служб, так и органов  управления государственными внебюджетными  фондами и наиболее значимых учреждений науки и образования). Недостаточна внутренняя взаимосвязанность целей  и задач политики в этой области, имеются изъяны в системе показателей  и их информационной обеспеченности, существуют проблемы с организацией процессов бюджетного планирования и управления.

Напомним, что при традиционном затратном финансировании все подчиняется  ведомственному признаку: главные распорядители  бюджетных средств (ГРБС) получают ресурсы  согласно очередному закону о федеральном  бюджете на очередной год и  плановый период, а затем доводят  их в пределах лимитов бюджетных  обязательств до непосредственных исполнителей (бюджетных учреждений). С одной стороны, подобный подход позволяет повысить контроль за расходуемыми средствами, повышает качество планирования. С другой стороны, очевидны и недостатки данного подхода: оперативная негибкость бюджетных инструментов, противоречия между ведомствами и программами, финансируемыми из федерального бюджета, наличие структур, не имеющих ведомственного подчинения (как, например, Российский фонд фундаментальных исследований и Российский гуманитарный научный фонд). Наличие столь очевидных недостатков привело к закреплению массы “исключений из общего правила”. В итоге единственным критерием “эффективности” использования бюджетных средств становится исполнение сметы, никак не учитывающее наличие и качество результата, достигнутого учреждением.

Переход к стратегическому  бюджетному планированию, включение  в бюджетный процесс элементов  БОР требуют разработки целого комплекса  количественных параметров (индикаторов), на основе которых можно оценивать  эффективность и результативность бюджетных расходов.

К основным типам  индикаторов можно отнести следующие  категории.

1. Затраты – ресурсы, необходимые для предоставления бюджетной услуги. Индикаторами в данном случае служат объемы денежных и материальных ресурсов, например фонд оплаты труда, число научных сотрудников со степенями кандидата, доктора наук и т.д.
2. Показатель бюджетной услуги (непосредственный результат) – объем предоставленных услуг. Как правило, индикаторы имеют абсолютное выражение – число аспирантов, число докторантов, количество публикаций и т.д.
3. Показатель общественного эффекта (конечный результат) - результат предоставления бюджетной услуги для ее получателя. Иными словами - показатель общественной выгоды от затраченных ресурсов. Примерами количественных индикаторов могут являться процент аспирантов, выходящих на защиту; индекс цитирования; число заявок и число полученных патентов и т.п.. Важно учитывать, что именно общественный эффект является целью бюджетной политики, в то время как результаты являются ее инструментами.
4. Стратегические цели - цели, которые намеревается достичь главный распорядитель бюджетных средств в рамках общей социально-экономической стратегии правительства, в соответствии с отведенными ему функциями. Стратегические цели достигаются посредством решения ряда тактических задач.
5. Тактические задачи - задачи, направленные на решение конкретной проблемы посредством предоставления бюджетных услуг определенного качества и объема и достижения определенного эффекта от их предоставления.
6. Программа - инструмент социально-экономической политики, осуществляемой министерством (ведомством) в целях решения конкретной тактической задачи в интересах определенной целевой группы посредством достижения запланированных, количественно измеримых результатов за счет ограниченных ресурсов, отведенных на их достижение в установленные сроки.
7. Результативность – оценка достижения намеченной цели, степень соответствия результатов поставленным целям. Индикаторы результативности во многом схожи с параметрами, используемыми при оценке общественного эффекта. В общем виде отличие заключается в том, что под результативностью понимается степень достижения цели только за счет данной расходной программы, без учета других факторов.
8. Эффективность – количество затраченных ресурсов на единицу произведенной услуги. Например, средняя заработная плата научных работников (с учетом степеней и званий), расходы на одного научного сотрудника, обеспеченность сотрудников научно-техническим оборудованием и т.п.

1.2.Состав и функциональные возможности

Информационно-аналитическая система управления результатами состоит из набора функционально законченных программных комплексов, которые могут функционировать как в целом, так и автономно, а также использоваться в качестве расширения функциональных возможностей других решений:

• Прогнозирование социально-экономического развития территории
• Программно-целевое планирование деятельности и бюджетных учреждений
• Среднесрочное бюджетное планирование
• Государственные (муниципальные) задания
• Аналитический учет деятельности бюджетных учреждений и паспортизация бюджетных учреждений
• Оценка эффективности деятельности бюджетных учреждений
• ДРОНД
• Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления.

1.3.Отличительные особенности

Основной отличительной особенностью нашего подхода является комплексность  методического и информационно-аналитического обеспечения механизмов БОР в  тесной интеграции с существующими  автоматизированными системами  исполнения бюджета и бюджетного учета и системами мониторинга  и прогнозирования социально-экономического развития территории.

• Методическое обеспечение механизмов БОР включает в себя следующий состав работ:
• Экспертиза существующих нормативных правовых и методических документов, регламентирующих бюджетный процесс территории;
• Разработка и согласование общей схемы процесса формирования проектировок расходов бюджета в рамках БОР;
• Разработка методики формирования и корректировки Перечней государственных (муниципальных) услуг ГРБС с учетом данных, полученных от поставщиков услуг;
• Разработка методики оценки потребности в предоставлении государственных (муниципальных) услуг, для учета её при формировании перечня на очередной финансовый год и планируемый период;
• Разработка методики формирования и оценки выполнения государственных (муниципальных) заданий на предоставление государственных (муниципальных) услуг;
• Разработка методики планирования объема финансирования ГРБС, необходимого для оказания государственных (муниципальных) услуг (расчет нормативов стоимости государственных услуг, расчет коэффициентов удорожания стоимости государственных услуг с учетом специфики отрасли, расчет затрат на предоставление государственных услуг по ресурсам, расчет затрат на осуществление видов деятельности);
• Разработка методики формирования консолидированных объемов финансирования ГРБС, необходимых для оказания государственных (муниципальных) услуг;
• Разработки требуемых количественных показателей для оценки результатов осуществления функций и задач ведомств для всех главных распорядителей и бюджетных учреждений;
• Подготовка порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ, индикаторов оценки результативности и планируемых результатов, а также корректировки предоставляемых ведомствам бюджетных средств исходя из уровня достижения результатов;
• Разработка методик оценки эффективности деятельности ОИВ и ОМСУ, а также методик оценки эффективности деятельности бюджетных учреждений.
• Интеграция с автоматизированными системами исполнения бюджета и бюджетного учета.

Автоматизация БОР – это не просто дополнительный модуль к системе  планирования расходной части бюджета, а изменение схемы работы и  финансового органа, и главных  распорядителей бюджетных средств, и бюджетных учреждений в рамках исполнения бюджета. Без этого невозможно получить достоверные фактические  расходы, а соответственно обладать актуальной информацией для принятия управленческих решений. Важно интегрировать  в механизмы БОР бюджетные  учреждения, построив иерархическую  систему сбора информации. Например, используя дополнительные возможности АИС «Прогноз и планирование бюджета» и АС «Смета» по ведению аналитического учета в разрезе бюджетных услуг и Паспортизации бюджетных учреждений.

• Интеграция с информационно-аналитическими системами мониторинга и прогнозирования социально-экономического развития региона

Автоматизация БОР предполагает тесную интеграцию с информационно-аналитическими системами мониторинга и прогнозирования социально-экономического развития территории.

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали  себя, и это было признано одной  из главных причин, приведших к  сложной экономической ситуации. Старая система планирования также  не соответствовала новым послеприватизационным  условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии  ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям  и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих  многолетний опыт планирования.

Почему планирование жизненно важно  для хозяйствующего субъекта? Планировать  необходимо для того:

• чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собирается производить и продавать продукцию;
• чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
• чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
• предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

С развитием мировой экономики  планирование деятельности стало основой работой предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия  пытались самостоятельно разработать  новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного  направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное  планирование должно сочетать положительный  опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися  условиями и позитивным зарубежным опытом.

Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не лишены недостатков:

• формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;
• процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
• при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
• не производится анализа безубыточности продаж;
• экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;
• при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

Почти все эти недостатки связаны  с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.

1.4.Финансовое планирование

Финансовое планирование – это  управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования  финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся  в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной  частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого  процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами  выделяют следующее:

• анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
• прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
• обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно  связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы  предприятия, подчиняется миссии и  общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Комплексный характер планирования предприятия

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано  с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим  критериям:

• группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
• решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
• плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Например, сравните кредит в 10 миллионов  долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение  банковского кредита, безусловно, относится  к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два  месяца спустя и оказаться вновь  в начале пути принятия краткосрочных  решений. Компания может осуществить  выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его  в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень  дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к  категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с  тем, что решения о выпуске  облигаций невозможно быстро приостановить  и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного  проекта.

Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите  в банке может быть основано всего  лишь на прогнозе потока денежных средств  на 2 месяца. Но решение о выпуске  облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.

Менеджеры, занятые краткосрочным  финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе  говоря, краткосрочные финансовые решения  легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они  менее важны. Компания может выявить  весьма обещающие возможности для  осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать  совершенную политику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Однако в такой классификации  имеются два ограничения:

1) отнести период к той или  иной срочности в различных  отраслях народного хозяйства  весьма трудно, например, долгосрочный  период судостроительной компании  не равнозначен долгосрочному  периоду супермаркета;

2) в некоторых случаях проблемы  краткосрочного периода могут  приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности  с текущими платежами часто  приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить  вопрос о выживании предприятия.

Долгосрочное планирование связано  с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется  в виде инвестиционного проекта.

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с  агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные  детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.

Например, каждое подразделение предприятия  составляет три возможных варианта его деятельности:

• план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;
• план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;
• план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

Условия, от которых зависит эффективность  финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования:

1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
2. Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия  имеют достаточно общий вид. В  то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и  прогнозировать с помощью специальных  технологий. В качестве конечного  результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет  о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в  рабочем капитале (собственных оборотных  средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.