Бюджетирование предприятия. 3

Содержание

1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии
1. Сущность и цели бюджетирования
2. Виды и содержание бюджетов предприятия
2. Действующая практика разработки операционного бюджета деятельности предприятия
1. Порядок формирования бюджетирования продаж  
2. Разработка системы производственной себестоимости и смет коммерческих и общехозяйственных расходов
3. бюджетный отчет о прибылях и убытках

Введение

В рыночных условиях жестокой конкуренции, самостоятельности хозяйствующих  субъектов в принятии управленческих решений возрастает значение построения гибкой системы финансового управления, обеспечивающая финансовую стабильность, независимость предприятия в  привлечении ресурсов. Одним из факторов и одновременно составных элементов, определяющих успешность и результативность финансового менеджмента, является бюджетирование.

Бюджетирование стало  важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особую актуальность эта проблема приобрела  для предприятий ведущих производственно-коммерческую деятельность. Не являются и исключением  и организации потребительской  кооперации. В современных условиях хозяйствования перед ними стоят  важные задачи в области эффективного управления финансами, с целью осуществления  результативного хозяйствования и  реализации социальной миссии. Решение  поставленных задач тесным образом  связано с совершенствованием хозяйственного механизма, в том числе бюджетирования.

Бюджетирование организации  относится к наиболее сложным  и недостаточно изученным аспектам внутрифирменного планирования на уровне хозяйствующих субъектов, что обуславливает  актуальность и высокую практическую значимость данной работы.

Целью работы является изучение теоретических основ бюджетирования на предприятии и  составления бюджетный смет.

Для написания данной курсовой работы были использованы различные  издания книг, учебных пособий, последние  издания газет и журналов, законы, нормативно- правовые акты.

1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии

1. Сущность и цели бюджетирования

Составление, принятие бюджета  предприятия и последующий контроль над его исполнением называют бюджетирование.

В современных условиях предприятия  не могут работать эффективно, если бюджетирование не синхронизировано с  динамикой развития бизнеса. Формирование и согласование бюджета – наиболее трудоемкая часть всего цикла  планирования, при этом более 50 процентов  предприятий вообще не учитывают  бизнес – планирование при формировании бюджета.

Актуальной задачей российских организации является внедрение  современных управленческих технологий. Динамическое развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты – эта деятельность требует качественной системы управления. Руководство различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет  в режиме реального времени получать показатели рентабельности каждого  товара, подразделения и потребителя. Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также учитывать их до того, как они нанесли ощутимый материальный ущерб.

Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех составных  частей:

1. Технологии бюджетироания, включает:

• Виды и форму бюджетов;

• Целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых составляют бюджеты);
• Порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия.

2. Организация бюджетирования, предусматривает формирование:

• Финансовой структуры предприятия (определяют центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования);
• Бюджетного регламента;
• Этапов бюджетного процесса;
• Графика документооборота;
• Системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций).

3. Использование информационных технологий, позволяет:

• Разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия (или отдельного бизнеса);
• Оперативно собирать, обрабатывать и консолидировать фактические данные, необходимые для бюджетного контроля.

Применять информационные технологии бюджетироание возможно лишь при сплошном управленческом учете.

Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях  управления, и ядром такой системы  является финансово-экономическая  модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит согласование хозяйственных и финансовых процессов. Планя перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи – корректировки планов для достижения приемлемого общего результата. С использованием автоматизированной системы бюджетирования данная экономическая задача крупной организации может быть решена в течение одного часа и, соответственно, время на принятие решения сокращается от традиционных двух трех дней для нескольких часов.

Внедрение системы бюджетирования – сложный организационный процесс, трансформирующий функции многих подразделений  и документооборот организации. Первичный учет в организациях ведется  для составления бухгалтерской  и налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию  данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, что позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом  исполнении бюджетов.

Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации.

Процесс внедрения бюджетирования на организации включает следующие  этапы:

• изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезнетворных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования;
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;
• создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, предусматривающих разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации;
• создание новых или реорганизации старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• обучение персонал

Бюджетирование – это  распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений  предприятия. Ключевыми моментами  бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

Бюджетирование (сметное  планирование) – это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Бюджет (смета доходов  и расходов) – финансовый план на конкретный период, согласованный с  производственной деятельностью предприятия, цели которого представлены в показателях  отчетности в денежном выражении  во взаимосвязи с обязательствами, т.е. ответственностью каждого подразделения  за достижение этих целей.

Бюджет выполняет ряд  функции:

• бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимают при разработке стратегического плана, и процесс разработки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;
• бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджет планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;
• бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвестиционной деятельности;
• бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала в деятельности в этот период.

К числу основных задач  бюджетирования относятся следующие:

1. обеспечение текущего планирования;
2. обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений организаций;
3. обоснование затрат организации;
4. создание базы для оценки и контроля планов организации;
5. исполнение требований законов и контрактов.

      Использование бюджета создает для организации следующие преимущества: 

1. Планирование помогает  контролировать деятельность организации.  Без наличия плана управляющий,  как правило, только реагирует  на обстановку, вместо того, чтобы  ее контролировать. Бюджет, являясь  составной частью плана, содействует  четкой и целенаправленной деятельности  предприятия. 

2. Бюджет является составной  частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки  результатов деятельности организации  в целом и ее подразделений.  В отсутствии бюджета, при сравнении  показателей текущего периода  с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом. 

3. Бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом. 

4. Бюджет – основа для  оценки выполнения плана центрами  ответственности и их руководителей:  работа менеджеров оценивается  по отчетам о выполнении бюджета;  сравнение фактически достигнутых  результатов с данными бюджета  указывает области, куда следует  направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета  проводится анализ отклонений. 
       При составлении бюджетов используют документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Проводить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

2.  Виды и содержание бюджетов предприятия

Система бюджетирования предприятия  представляет собой, совокупность взаимосвязанных  операционного, инвестиционного и  финансового бюджетов. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный – из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений, в финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс.

Сводный бюджет включает в  себя финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты. Виды формируемых бюджетов варьируются в зависимости от предприятия, но в любом случае все  бюджеты можно разделить на четыре вида: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

1. в перечень операционных бюджетов, как правило, входят:

• бюджет продаж;

• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогноз отчет о прибыли.

Традиционным считается  разбиение года на 12 месяцев и  составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется от одной точкой времени. Процесс  бюджетирования начинается с составления  бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном  объеме продаж, цене и ожидаемом  доходе от реализации каждого вида товара. Роль этого бюджета на подразделения  со своей инфраструктурой, качественного  и постоянно занимающегося изучением  рынка, анализом портфеля товара и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации.

Бюджет производства –  это производственная программа, которая  определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном  периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает  производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также  величину внешних закупок.

Бюджет прямых затрат –  это количественное выражение плановых показателей прямых затрат организации  на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение плановых показателей  затрат организации на оплату труда  основного персонала. При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда  учитывают, что он составляется исходя из бюджета производства, данных о  производительности труда и ставках  оплаты основного производственного  персонала. Кроме того, в данном бюджете  выделяют фиксированную и сдельную части оплаты труда.

2. Инвестиционный бюджет:

• Бюджет капитальных вложений;

• Бюджет реализации внеоборотных активов;
• Бюджет долевых инвестиций;
• Бюджет инвестиционных поступлений;
• Бюджет инвестиционных выплат.

3. Финансовый бюджет:

• Бюджет финансовой деятельности;
• Бюджет кредитов и займов;
• Бюджет движения собственного капитала;
• Бюджет краткосрочных финансовых вложений;
• Бюджет выданных займов.

4. Сводный бюджет:

• Бюджет неоперационных доходов и расходов;
• Бюджет прибылей и убытков;
• Прогнозный отчет о прибылях и убытках;
• Бюджет денежных средств;
• Прогнозный баланс.

Прогнозный отчет о  прибылях и убытках – эта форма  финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая  отражает результаты планируемой деятельности. Он составляется для того, чтобы  определить и учесть выплату налога на прибыль при расчете оттока денежных средств в бюджете денежных средств.

Бюджет денежных средств  – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление  денег. Приход классифицируется по источнику  поступления средств, а расход –  по направлениям использования.

Прогнозный баланс – это  форма финансовой отчетности, которая  содержит информацию о будущем состоянии  организации на конец прогнозируемого  периода.

В процессе бюджетирования можно выделить четыре этапа.

1. Определение главного фактора бюджетирования, т.е. ограничение деятельности организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Другим факторов могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.
2. Разработка ключевого бюджета, т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.
3. Разработка функциональных, или операционных, бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляет исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Таким образом, для каждого  вида товаров и для каждого  вида товаров и для каждого  периода (месяца, квартала)

Планируемый объем производства = планируемый объем продаж + требуемые запасы на конец периода – запасы на начало периода (1)

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатывают:

• Бюджет трудовых затрат в количественном (человек-часы) и стоимостном выражении;
• Бюджет расходования материалов – в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки  материалов с учетом данных бюджета  расходования материалов, объема запасов  материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов  материалов.

После этого составляют бюджеты  накладных расходов. Переменные накладные  расходы планируют следующим  образом:

• Производственные – на основе данных об объеме производства;
• Коммерческие – на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляют бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока  денежных средств, с учетом планируемого объема продаж схемы расчетов с покупателями, и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняют, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяют потребность организации в краткосрочном финансировании.

4. Построение генерального бюджета, который включает:

• Планируемый отчет о прибылях и убытках;

• Планируемый баланс;
• Планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используют бюджеты продаж, производства, отдельных  видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета – это процесс формирования показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, которые  условно можно разделить на две  составные части: подготовка операционного  бюджета и подготовка основных бюджетных  документов.

В зависимости от того, как  корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают фиксированные  для любого уровня производства, фиксированные  для каждого отдельного уровня производства. Современные компьютерные технологии позволяют значительно упростить  трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах  комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу «что будет, если…».

2. Действующая  практика разработки операционного  бюджета деятельности предприятия

2.1 Порядок формирования  бюджетирования продаж

       Любое планирование в условиях рынка начинается с прогноза продаж. Прогнозирование объема продаж является отправным моментом бюджетирования. Иногда эти термины (прогнозирование, бюджетирование) считают идентичными и план, (бюджет) продаж отождествляют с прогнозом объема продаж. Но, прогноз – это предвидение, предсказание, оценка, но не план и, тем более не бюджет.

      Прогноз обычно проходит стадию согласования управленческих решений и бюджет, принятый на его основе, значительно отличается от первоначального прогноза.

      Прогноз становится бюджетом в том случае, если управляющие допускают его как реальность. Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (обычно, в течение года). Это наиболее важный этап бюджетирования, остальные бюджеты (планы, сметы) зависят в основном от объема реализации продукции (услуг).

      Планы (сметы) прямых материальных и трудовых затрат, сметы коммерческих расходов, бюджеты денежных потоков, напрямую связаны с объемом продаж.

        При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служат ожидаемые данные объема продаж предыдущего периода (года). Эта величина изменяется в текущем году под влиянием целого ряда факторов, которые следует принять во внимание руководством организации. Для этого при подготовке бюджета продаж следует проанализировать:

● цены и объем реализации каждого вида продуктов (услуг) в  настоящем и прошедшем периоде;

● цены конкурентов;

● долю рынка по сравнению  с конкурентами (в настоящем и  прогноз на будущее);

● сезонный фактор;

● текущие заказы;

● затраты на рекламу  и маркетинг;

● анализ сильных и слабых сторон организации, возможности и  опасности.

Бюджет продаж составляется с разбивкой:

● по периодам (месяцам, кварталам);

● по видам продукции (услуг);

● по географическим регионам (сегментам);

● по продавцам;

● по покупателям (клиентам).

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают следующую последовательность составления бюджета продаж:

1. Определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении (штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.).

2. Определить возможную  цену каждого продукта на первый месяц.

3. Рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта (для этого следует умножить цену, установленную для каждого продукта на его количество в натуральном выражении).

4. Определить возможную  динамику цен (среднемесячный темп инфляции %) и или динамику сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж %) на бюджетный период.

5. Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам, (умножением объема продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующие темпы роста).

6. Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту, просуммировав за все месяцы бюджетного периода значения в каждом месяце.

7. Определить объем продаж  по всем продуктам по месяцам бюджетного периода.

      Рекомендуемый порядок бюджетирования может содержать дополнительные шаги, связанные, например, с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса. Эти обстоятельства необходимо учесть и скорректировать значения бюджета продаж за соответствующие месяцы.

      Для действующей и успешно работающей организации составление бюджета продаж может начинаться с анализа ожидаемых показателей: объема продаж в отчетном периоде, действующих на начало парируемого периода, рыночных цен, результатов маркетинговых исследований рыночного спроса и др.

     Рассмотрим процесс бюджетирования на условном примере, в качестве которого используется информация организации обрабатывающей промышленности мебельной фабрики.

   Мебельная фабрика «Уют» (закрытое акционерное общество) производит мягкую мебель трех видов: диваны, кровати, кресла. Производство состоит из двух основных стадий: пошив чехлов для мебели, сборка конструкции и окончательная отделка мебели. Эти стадии организационно представляют собой самостоятельные участки, соответственно: швейный и сборочный.

Швейный цех, используя обивочную  ткань, поставляемую текстильным комбинатом, шьет чехлы для мебели. В сборочном  цехе производится сборка изделий из комплектующих конструкций, поставляемых деревообрабатывающим комбинатом, с  помощью крепежных деталей, изготавливаемых  для фабрики заводом металлоизделий. В этом же цехе происходит оформление мягкой мебели чехлами, изготовленными швейным цехом и окончательная  их отделка.