Бюджетирование предприятия ООО «Вереск-Уфа»

     Министерство  образования и науки Российской Федерации

     государственного  образовательного учреждения

     высшего профессионального образования

     «Оренбургский государственный университет»

     Уфимский  филиал 
 

Кафедра экономики и управления на предприятии 

пищевой промышленности 
 
 
 

     Курсовая  работа по дисциплине:

     «Планирование на предприятии» 
 

       Выполнил:

                                            студент группы ЭП 5-1

                                Тулькубаев Р.К.

                               шифр06-Э-118 
 
 
 
 
 

     Уфа   2012

Содержание

Введение………………………………………………………………………….. 3

1 Глава :Основная часть………………………………………………………….4

1. Содержание, цели и функции бюджетирования………………………… 6

1.2. Бюджет в системе планов. Виды бюджетов………………………………. 6

2Глава: Бюджетирование  предприятия ООО «Вереск-Уфа»…………………17

2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………… 17

2.2. Организация  бюджетного управления…………………………………… 33

Заключение…………………………………………………………………….. 37

Список используемых источников……………………………………………. 40 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Глубокие изменения, произошедшие в экономике нашей страны за последние годы, привели к пересмотру роли и значимости управленческого персонала на предприятии. В современных условиях бизнеса менеджмент осуществляет не только текущее управление предприятием, но и определяет стратегию развития предприятия. Необходимость совершенствования управленческой деятельности привела к профессионализации менеджмента.

     Влияние научно-технического прогресса непосредственно  на производственный процесс, призванное повысить производительность труда  непосредственных исполнителей на производстве, не могло не отразиться на методах  управления. Возросли требования к  росту эффективности работы управленческого  персонала, качеству и научной обоснованности управленческих решений. В силу возросшей  степени ответственности за управляемый  объект, все чаще результативность деятельности аппарата управления отождествляется  с результативностью деятельности предприятия и наоборот. Несомненно, эффективная управленческая деятельность является ключевой предпосылкой успешного  функционирования предприятий. Отсюда вытекает объективная необходимость  изучения факторов, влияющих на эффективность  управленческой деятельности на предприятиях.

     Использование объективной оценки и анализа  системы управления на предприятиях должно учитывать специфические  черты их хозяйственной деятельности в современных экономических  условиях и служить инструментом для выявления направлений повышения  эффективности и результативности управленческой деятельности на предприятии. 
 
 
 

1.ГЛАВА:  Основная часть.

          1.1 Содержание, цели и функции  бюджетирования.

Понятие процесса бюджетирования носит неоднозначный  и противоречивый характер. Его, как  и многие другие финансовые категории, можно считать вопросом дискуссионным  и требующим тщательного рассмотрения во всех аспектах.

     В литературе по финансовому менеджменту  существуют следующие определения  бюджетирования:

     Процесс бюджетирования является составной  частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих  действий по формированию и использованию  финансовых ресурсов.

     Система бюджетирования – это система  учета для принятия управленческих решений, основанная на фактически полученных результатах в предыдущем году в  сопоставлении с планом на следующий  период планирования.

       Бюджетирование  представляет собой  балансирование потоков доходов  и расходов фирмы в целом  и основных ее структурных  звеньев. 

     Бюджетирование (внутрифирменное финансовое планирование) – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

     Бюджетирование  – это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, позволяющая  анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью  ресурсами (прежде всего финансовыми  как отдельного бизнеса, так и  компании в целом).

     Основным  назначением бюджетирования  в  стратегическом плане является управление активами компании, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности  отдельных направлений хозяйственной  деятельности.

     Цели  бюджетирования, а также его роль в общей системе финансового  планирования наиболее полно характеризуются  функциями бюджета:

       Планирование операций, обеспечивающих  достижение целей организации.  Составление бюджета основано  на уточнении и детализации  стратегических планов на заданный  бюджетом период.

1. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями.
2. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач поставленных перед их центрами ответственности.
3. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не данные прошлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может отличаться от прошлой изменениями в технологии, составе персонала, ассортименте продукции или новыми общеэкономическими условиями.
4. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии.

     При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и  нефинансовых целей. В  каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный  инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования  (рис. 1). 

     Рис. 1 Принципиальная блок-схема бюджетирования

     Конкретно функции бюджетирования проявляются  в системе показателей, которые  устанавливаются руководителем  предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых компаниях будут  различными. Различия в целях и  стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в  качестве целевых (контрольных). Далее  форматы бюджетов должны соответствовать  заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании – создать  систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и  каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки  и принятия управленческих решений  в финансовой сфере. А поскольку  одной из основных задач финансового  менеджмента является эффективное  управление денежными потоками, то это и будет основной задачей  бюджетирования. 

1.2. Бюджет в системе планов. Виды бюджетов

Система планов – это результат процесса планирования. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового  периода. По сути, план – это набор  инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации  должна играть в процессе достижения целей фирмы

     Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно  разделить на следующие элементы.

1. Стратегический (генеральный) план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).
2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.
3. Оперативные планы организации:

     - Общефирменные планы текущей  деятельности, так называемые «хозяйственные  планы», или «планы прибыли», рассчитываются  на один год. С помощью планов  текущей деятельности товары  и услуги производятся и поставляются  на рынок;

     - Текущие планы подразделений,  в том числе бюджетные, дополняют  общефирменные планы текущей  деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

5. Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.
6. Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж,) а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.
7. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
8. Основные требования к информации, содержащейся в бюджете, следующие: достаточность, неизбыточность, ясность и доступность. Конкретные формы составления бюджета каждое предприятие выбирает самостоятельно.

     Финансовые (основные) бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения определенных управленческих задач. В финансовых бюджетах отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовые бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля  за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

     Операционные  бюджеты – это бюджеты, характеризующие  доходы и расходы по операциям, планируемым  на предстоящий период для отдельных  объектов бюджетирования. Операционные бюджеты, прежде всего необходимы для более точного составления финансовых бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении финансовых бюджетов.

     Бюджет  продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики  хозяйственной деятельности компании.  Общим при любом подходе к  составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении  объема реализованной продукции  или выручки от реализации.

     Общий объем продаж компании может быть подсчитан двумя способами: по контрактам (заказам) или по продуктам (изделиям и услугам).

     При формировании бюджета продаж составляется план-график продаж, в котором присутствует информация об объемах продаж в натуральном  выражении, цена за единицу изделия  и объемы продаж в стоимостном  выражении. Все данные разбиваются  по видам продуктов (изделий, услуг) и по месяцам планируемого периода.

     Наряду  с планом-графиком в бюджете продаж должен быть представлен график поступлений денежных средств от проданной продукции, т.к. фактическая реализация продукции и поступление денежных средств от нее часто не совпадают.

     Для определения объемов производства необходимо, знать общий объем  продаж и его распределение внутри бюджетного периода (в соответствии с бюджетом продаж),  товарные остатки  на начало бюджетного периода и установить такие целевые нормативы, как  товарные остатки и запас готовой  продукции на начало и на конец  каждого бюджетного периода (месяца) и всего периода (года). Поэтому вначале составляют бюджет запасов готовой продукции, а затем на базе двух операционных бюджетов (бюджета продаж и бюджета запасов готовой продукции) можно разработать бюджет производства.

1. Определенный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок, хотя это сопряжено с дополнительными издержками производства и реализации. Бюджет запасов готовой продукции составляют для того, чтобы точнее отразить эти запасы в расчетном балансе.

     Бюджет  запасов готовой  продукции, как  и бюджет производства, составляется только в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостном  выражении.

2. Назначение бюджета производства – определить производственную программу предприятия (для производственных структур) или план закупок товаров для последующей перепродажи (для торговых предприятий) на предстоящий бюджетный период.
3. Для точного определения прямых затрат необходимо составить три бюджета, первым из которых является бюджет прямых затрат на материалы (бюджет закупок сырья и материалов).

     Бюджет  прямых затрат на материалы предназначен для определения затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий  и других продуктов, необходимых  для производства готовой продукции, стоимость которой целиком относится  на объем продаж и изменяется прямо  пропорционально объему продаж (производства).

     Информация  из бюджета прямых затрат на материалы (товары) также может быть представлена в виде плана-графика и графика  оплаты приобретаемых материалов (погашения  кредиторской задолженности). Для определения  режима закупок вначале необходимо определить желаемый запас сырья  и материалов на начало и конец  каждого периода.

     Наряду  с планом-графиком закупок материалов в бюджете прямых затрат должен быть представлен график оплаты поставок (график погашения кредиторской задолженности).

     Информация  бюджета прямых затрат на оплату труда  также может быть представлена в  виде плана-графика и графика  выплаты заработной платы. Составление  таких графиков необходимо, прежде всего в динамично развивающихся  производствах, где быстро увеличиваются  объемы производства и соответственно прямые затраты на оплату труда. При  стабильных объемах производства значения показателей плана-графика и графика  погашения задолженности будут  совпадать.

4. Бюджет прямых производственных (операционных) затрат предназначен для определения издержек, связанных с теми категориями производственных или операционных затрат, которые прямо пропорционально зависят от изменения объемов производства. К числу таких производственных затрат в зависимости от специфики производства могут быть отнесены: электроэнергия, вода, некоторые сопутствующие материалы. Прямые операционные затраты включают страхование грузов, экспедиторские и другие расходы, связанные с доставкой груза.

     В теории обычно эти категории расходов принято учитывать в составе  накладных общепроизводственных затрат. Но если для компании данные затраты  являются критическими (достаточно важными, составляющими весомую долю общей  себестоимости продукции), то планировать  их необходимо отдельно от накладных  расходов.

5. Назначение бюджета накладных расходов – определить часть условно-постоянных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции. В состав таких расходов обычно включаются различные виды общецеховых расходов: издержки на вспомогательные материалы, заработную плату вспомогательного и обслуживающего персонала, на доплату за сверхурочные работникам, занятым посменно, на капитальный и текущий ремонт оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха, издержки по содержанию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие условно-постоянные расходы.

     Бюджет  коммерческих расходов предназначен для  более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта.

     В состав коммерческих расходов принято  включать расходы по доставке готовой  продукции (транспортировке), заработную плату персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам, а также премиальные  собственному персоналу, занятому сбытом (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные  материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции  на рынке.

     Коммерческие  расходы также принято разделять  на условно-переменные и условно-постоянные.

     В российской практике применяют три  подхода к планированию коммерческих расходов:

• в виде определенного процента от объема продаж (наихудший подход, получивший наибольшее распространение в России);
• по принципу «планирование от достигнутого» (несколько лучший подход, характерный преимущественно для новых коммерческих структур);
•   по принципу конкурентного паритета (самый грамотный подход, но применяется он только в маркетингово ориентированных компаниях, число которых в России невелико).

     Бюджет  управленческих расходов предназначен для точного определения общих  и административных расходов, необходимых  для функционирования предприятия  или фирмы как организации  или юридического лица. В состав управленческих расходов, как правило, включают расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т.п.) и оплату труда (заработная плата и премии) высшего и среднего управленческого звена компании, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т. д.

     При планировании управленческих расходов их доля в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения  роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности  предприятия на основе роста его  технологического уровня. А в общем  объеме продаж доля этих расходов должна оставаться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1-1,2% в течение 10-15 лет). На практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами:

1. традиционным;
2. по принципу «от достигнутого»;
3. в увязке с конечными результатами.

     Традиционный  подход предусматривает ограничение  управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда  основного производственного персонала.

     Планирование  по принципу «от достигнутого». В рамках этого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период.

     Планирование  в увязке с конечными результатом. Общим критерием эффективности коммерческих и управленческих расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате размеры (масса) накладных расходов увеличивается, а их доля в объеме продаж может плавно снижаться.

     Отличие бюджета общепроизводственных накладных  расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре  и набору статей незначительно, и  их форматы могут совпадать. Главное  отличие состоит в том, что  в первом случае все расходы можно  подсчитать непосредственно для  отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), в во втором – те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.

6. При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных затрат (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку на внешнее финансирование.

     Бюджет  капитальных затрат (инвестиционный план) отражает распределение финансовых средств, выделяемых для начала ведения  в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план) либо на создание нового или  модернизацию действующего производства. Бюджет первоначальных затрат обычно разрабатывается до составления  бюджета доходов и расходов или  одновременно с ним.

7. Первоначальный вариант кредитного плана обычно составляют после разработки плана капитальных затрат. При этом определяют размер кредита, вероятную ставку процентов за кредит ( учетом состояния финансового рынка в стране) и условия возврата или погашения. окончательный вариант кредитного плана составляют после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут известны все потребности во внешнем финансировании не только для финансирования капитальных затрат, но и на пополнение оборотных средств.
8. Бюджет доходов и расходов показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По этому бюджету можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

     При разработке бюджета доходов и  расходов существуют общие требования:

1. Сопоставление изменений доходов и расходов по периодам (в динамике) и по отдельным  структурным подразделениям (видам) бизнесов.
2. Определение рентабельности производства (бизнеса) – нормы и массы чистой, маржинальной или другой прибыли и контроль за ней.
3. Установление лимитов условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
4. Определение нормативов и контроль за их соблюдением по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.

Методологический  подход:

1. переделать форму №2 так, чтобы она была приближена к международному стандарту (выделить дополнительные статьи и детализировать существующие) и учитывала специфику данного предприятия;
2. преобразовать форму БДиР (отчета о финансовых результатах) международного образца под нужды данного предприятия и условия ведения финансовой отчетности в России.

     Модификация формы №2 до формата БДиР предусматривает следующие меры:

• введение в формат общего оборота и резерва по расчету с бюджетом по налогам с оборота;
• разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные;
• расчет маржинальной прибыли;
• выделение в составе условно-постоянных (накладных) расходов общеорганизационных расходов, расходов отдельного бизнеса (структурного подразделения) и налогов, включаемых в себестоимость;
• детализация при необходимости статей коммерческих и управленческих расходов;
• выделение амортизации;
• изъятие статей операционной прибыли от реализации и от финансово-хозяйственной деятельности.

9. Бюджет движения денежных средств – это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам).

10. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются,и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные  проекты (программы) служат основой  для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса используется величина нормативных  оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской  задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих  бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости  кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

11) Составление  бюджета потока денежных средств  – один из самых важных и  сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления  служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь  прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с        учетом изменений  в дебиторской задолженности, расходы (оттоки       денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской     задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств  рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2Глава: Бюджетирование предприятия ООО «Вереск-Уфа».

2.1 Общая характеристика предприятия

     На  территории Российской Федерации в 1998 году была создана крупная торговая сеть магазинов «Ветвяна». В Республике Башкортостан магазины сети «Ветвяна» существуют в четырех городах республики. Это четыре магазина розничной торговли в г. Уфе – «Вереск-Уфа», «Сезон», «Гармония», «Клеопатра» и два склад-магазина оптово-розничной торговли «КЭШ1» и «КЭШ2»; в г. Стерлитамаке – магазин «1000 мелочей»; в г. Салавате – «Яшлек»; в г. Нефтекамске – «Ларец».