Бюджетування

ЗМІСТ 
ВСТУП

Сьогодні в умовах нестабільної економічної ситуації у будь-якого підприємства гостро постає потреба контролювати власні доходи та витрати, рух грошових коштів, розрахунковий баланс тощо. Саме з  такою метою керівництво підприємств  впроваджує бюджетування.

Проблема впровадження бюджетування на підприємствах України  є актуальною. Повноцінне бюджетування на наших підприємствах поки що рідкість. Хоча більшість фінансових проблем  наших підприємств виникає саме від недостатнього вміння управляти  фінансами. Часто неплатежі − це наслідок відсутності в керівників чіткої інформації і належного контролю за рухом фінансових потоків. Управління фінансами починається з бюджетування.

Досвід показує, що через  відсутність точної і систематичної  інформації про фінанси українські підприємства втрачають близько п’ятої частини своїх доходів. Тому актуальним є питання створення інформаційної бази.

Сьогодні бюджетування на вітчизняних підприємствах в  кращому випадку використовується для контролю окремих показників, наприклад, обсягів дебіторської і кредиторської заборгованості, або для того, щоб встановити рівень витрат в окремих структурних підрозділах, але зовсім не для того, аби управляти активами компанії, капіталізацією чи надійно визначати інвестиційну привабливість окремих напрямків господарської діяльності. Тобто, значення бюджетування на вітчизняних підприємствах недооцінюється. Але ж саме система бюджетування на підприємстві є одним з комплексних методичних підходів, що дозволяє створити механізм управління його ресурсами, який охоплює всі сфери діяльності організації. Ключовим елементом забезпечення дієвості бюджетного управління є фінансова структуризація організації за об’єктами бюджетування. Оптимізація фінансової структури підприємства забезпечується через її узгодженість із специфікою середовища управлінського обліку, що дозволяє сформувати інформаційну базу для прийняття стратегічних і оперативних управлінських рішень щодо різних напрямів бізнесу, видів продукції та мереж їх розподілу, клієнтів тощо.

Протягом останніх років теоретико-практичним аспектам бюджетування присвячено значну кількість публікацій, що дає змогу узагальнити накопичений досвід і запропонувати нові методичні підходи до бюджетування.

Бюджетування досліджували як вітчизняні вчені, серед яких С.В. Онищенко, О.О. Терещенко. Безумовно найбільшу увагу бюджетуванню приділяють зарубіжні вчені, що свідчить про значно більший накопичений управлінський досвід під час впровадження та функціонування бюджетування на іноземних підприємствах. Серед таких вчених можна відзначити Ю. Брігхема, К. Друрі, І. Мейтленда, Дж. Шима, Р. Брейдлі, Є. Брігхема, Глена Веллі, С. Гошала, Р. Гріфіна, М. Іаіна, Дж. Б. Куіна, С Майєрса, Г. Мінцберга, У. Райс-Джонстона, Джой Р. Сігела, Станса Моріса, Діккі Террі, Д. Д. Хемптона, Джай К. Шима, Б. А. Аманжолової, М. Бейкера, В. Н. Вяткіна, В. В. Гамаюнова, В. В. Ковальова, А. Косарева, М. А. Лімітовського, К. Н. О.Н. Лихачова, С. М. Лаптева, О. С. Любуня, Д. Г. Новикова, В. П. Савчука, С. П. Самофалова, В. Н. Дунаева, В.Є. Хруцький та інших.

Незважаючи на наявність  численних наукових здобутків, проблеми розробки системи бюджетування на підприємствах досліджені фрагментарно     (окремі праці узагальнюють методологічний апарат і визначають загальні теоретичні підходи до визначення структури системи бюджетування, набору бюджетів та інших регламентуючих документів, що загалом визначає термінологічну оболонку бюджетування як технології управління ) і потребують подальшого наукового вирішення у напрямі розробки прикладних методик адаптації інструментів бюджетного управління до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств.

Метою цієї роботи є сформулювання суті бюджетування, а також розгляд його як інструмента створення інформаційної бази системи управлінського обліку.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

• охарактеризувати особливості бюджетування на підприємстві;
• виявлення недоліків системи бюджетування;
• дослідити види бюджетів на підприємстві;
• розкрити роль бюджетування як інформаційної бази системи управлінського обліку.

Об'єктом дослідження є основи та загальні риси бюджетування на підприємстві.

Предметом дослідження виступає бюджетування як інструмент створення інформаційної бази системи управлінського обліку.

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1. Сутність та значення бюджетування на підприємстві

Бюджетне планування – це безперервний циклічний процес створення бюджетів, направлений замінити приведення у відповідність можливостей організації умовам ринку нафтопродуктів та контролю над виконанням.

Бюджет - фінансовий документ, який відбиває серію спланованих  подій, які здійсняться у майбутньому, тобто. прогноз майбутніх фінансових операцій.

Цілями бюджетного планування є:

1. Планування контроль. Бюджет є втіленням довгострокового плану на нинішній рік. Контроль за результатами фінансово-господарської діяльністі підприємства здійснюється шляхом зіставлення планових і фактичних результатів роботи і подальшим детальним аналізом причин відхилень.

2. Розподіл відповідальності – делегування відповідальності за понесені витрати, отримані доходи і прибутки.

3. Оптимізація. Бюджет  забезпечує найкраще використання  обмежених ресурсів.

4. Мотивація персоналу.  Бюджет надає працівникам інформацію  про намічених цілях кількісним вираженні і відданість забезпечує можливість оцінити ефективність їхработи.[6]

Частними цілями бюджетного планування вважатимуться:

- максимізація виручки  (доходу);

- мінімізація витрат;

- утримання і розширення  ринку збуту;

- досягнення та підтримка певних темпів зростання економічних показників організації;

- технологічне лідерство  у галузі;

- створення певного  іміджу організації та ін.

Бюджетування виконує  такі основні функції:

1. Функція планування. З стратегічних цілей підприємства, система бюджетування вирішує завдання розподілу фінансових ресурсів, що у розпорядженні підприємства. Формується кількісна визначеність обраним перспективам розвитку підприємства, всі затрати і виведені результати набувають грошовий вираз.

2. Функція інформування. Формує основу управлінського обліку. Дозволяє отримувати точну інформацію: за підрозділами, видам продукції й т.д. Також дозволяє порівнювати визначені цілі зі справжніми результатами роботи підприємства.

3. Функція контролю. Бюджетом є набір показників (критеріїв), які мають використовуватися при контролі діяльності підприємства. Також, бюджетне планування дає змогу виявити відхилення від планових показників і скоригувати дії.

4. Прорахунок різних  варіантів бюджету. Тісно пов'язані  з прийняттям управлінських рішень та вибором кращої виробничої програми діяльності підприємства. Вона дозволяє чітко уявити взаємозв'язок прийнятих рішень та цільових показників, оцінити сукупний вплив та внесок кожного рішення на кінцевий результат, виявити рішення,які порушують гармонію виробничо-господарської діяльності.

5. Аналіз виконання  бюджету. Виявлені відхилення  важливо вивчити і співвіднести  з центрами фінансової відповідальності. Аналіз виконання бюджетів може  здійснюватися на різних рівнях, залежно від термінів і розв'язуваних кожному рівні різних завдань, який визначає ступінь складності реалізації методів аналізу. Аналіз виконання бюджетів сприяє прийняттю обгрунтованих коригувальних рішень. [3]

Бюджети повинні постійно переглядатися і коригуватися за необхідності задля встановлення об'єктивності витрат з досягненню поставленої мети.

Як переконує світовий досвід, одним із найдієвіших методів  успішного розвитку підприємницьких  структур є використання системи  бюджетування.

Під бюджетуванням у  сучасних умовах господарювання слід розуміти планування діяльності підприємства шляхом розробки системи взаємопов'язаних бюджетів, комплексно орієнтованих на ринкові потреби і покликаних забезпечити стійкий фінансовий стан і поступальний розвиток підприємства відповідно до його головної місії та статутних завдань. Сам бюджет являє собою плановий документ, що відображає у вартісних показниках майбутні господарські операції підприємства та фінансові результати, пов'язані з їх реалізацією.

Особливості зарубіжних концепцій бюджетування можуть застосовуватися в рамках ринкової концепції, яка формується у нашій країні, але при розробці вітчизняної концепції бюджетування необхідно враховувати національні традиції менеджменту, що, на нашу думку, унеможливлює сліпе копіювання зарубіжного досвіду.

Бюджетування в Україні  законодавчо не регламентується, але  це положення не стосується державних  підприємств. На державних підприємствах  поточне фінансове планування запроваджене як обов'язкове, починаючи з 2000 р. відповідно до Закону України від 21.09.2000 р. «Про внесення змін до статті 20 Закону України «Про підприємства в Україні». Зазначеним законодавчим актом передбачено, що державне підприємство, крім казенного, самостійно складає річний фінансовий план, який затверджується 1 липня року, що передує плановому, органом, уповноваженим управляти певним державним майном. Згідно з цим Законом, підприємства інших форм власності розробляють і затверджують фінансові плани у порядку та строки, визначені їхнім власником (власниками).

Отже, для державних  підприємств складання фінансових планів є обов'язковою процедурою. Недержавні підприємства в галузі фінансового планування самостійні і складають свої фінансові плани відповідно до своїх потреб.

Законом України «Про бухгалтерський облік та фінансову  звітність в Україні» від 16.07.1999 р. підприємство самостійно розробляє систему й форми внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, звітності й контролю господарських операцій, визначає права працівників на підписання бухгалтерських документів. Це законодавче положення надає українським підприємствам самостійності у створенні системи управлінського обліку, який є основною інформаційною базою для бюджетування підприємств та їхніх об'єднань.

Не встановлюють законодавчих обмежень на шляху до створення системи  бюджетування на українських підприємствах та їхніх об'єднаннях і національні положення (стандарти) бухгалтерського обліку. Слід зазначити, що для економії часу, фінансових та трудових ресурсів підприємства система бухгалтерського та управлінського обліку й бюджетування повинна будуватися на основі єдиних принципів. Для цілей бюджетування може бути розроблена внутрішня облікова політика підприємства, яка одночасно враховуватиме вимоги бухгалтерського обліку[4].

З урахуванням вищесказаного  можна зробити висновок про те, що недержавні підприємства мають необмежені законодавством України права щодо запровадження бюджетування у своїй системі управління.

Бюджетування є важливим елементом в управлінні підприємством. Адже основною метою впровадження бюджетних систем в організаціях є підвищення фінансової результативності,  удосконаленняуправління грошовими потоками, активами та пасивами з метою пошуку найоптимальнішого варіанту діяльності підприємства чи його окремих структурних підрозділів, реалізації конкретного проекту чи здійснення визначених видів діяльності.

Результати проведеного  соціологічного опитування керівників вітчизняних підприємств дозволяють виокремити перелік причин, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів (табл. 1.1).

Таблиця 1.1.

Причини, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів на вітчизняних підприємствах

На переважній більшості вітчизняних  підприємств ефективність управління витратами є досить низькою, що підтверджується низьким рівнем рентабельності виробництва, тобто високим рівнем витрат на одиницю виробленої продукції, незадовільною та нестабільною структурою витрат, негативними змінами у динаміці витрат та їх структурі. Усе це вимагає формування якісно нових підходів до управління витратами з метою підвищення рівня ефективності функціонування підприємств та досягнення встановлених цілей, визначеного рівня фінансової результативності. Управління витратами на якісно новому рівні можливе власне за рахунок впровадження та використання на вітчизняних підприємствах бюджетних систем.

Бюджетування особливо цікаве для новостворених. Адже із самого початку діяльності підприємства за допомогою бюджетування можна уявляти перспективи розвитку підприємства, необхідні обсяги фінансових інвестицій та передбачити прогнозовані фінансові показники. Але виявлено, що максимальний ефект від впровадження бюджетування слід очікувати на великих підприємствах, що пояснюється їхніми ресурсними можливостями, наявністю висококваліфікованого персоналу, можливістю залучення консультантів та інших фахівців ззовні. Дослідження показали, що результативність впровадження бюджетування суттєво відрізняється на підприємствах різних розмірів (таблиця 1.2.)

Таблиця 1.2.

Результативність  впровадження бюджетування залежно від розмірів підприємства

1.2. Організаційні  аспекти процесу бюджетування

У процесі складання  бюджетів підприємства застосовують різні  підходи. Найчастіше бюджети вважають статичними, тобто такими, які відображають майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях їх підготовки — формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету після його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів для їх попередження.

Рис. 1.1. Основні складові зведеного бюджету

Склад оперативних та фінансових бюджетів подано на рис. 1.

Що ж форматів операційних  бюджетів, то для них не існує  стандартних форматів. Кожна компанія вибирає зручний для себе формат операційних бюджетів.

Формати звітів повинні  збігатися з форматами планів, інакше неможливо буде провести плановофактичний аналіз. На багатьох підприємствах процес фінансового планування й контролю організований таким чином, що плануванням займається одна служба (наприклад, планово — економічний відділ), а звітну інформацію готує інший відділ (наприклад, бухгалтерія). Причому планова й звітна інформація готується зовсім у різних форматах.

Звіт за результатами бюджетного аналізу — фінансовий документ, що подає в систематизованій формі на заданому інтервалі часу основні висновки про ефективність виконання бюджету й пропозиції по коректуванню вихідних гіпотез і припущень на майбутні періоди.

Постановка бюджетування торкається всіх відділів і служби компанії, а не тільки фінансової служби як прийнято вважати, тобто всі будуть задіяні в процесі бюджетування, тому для ефективного функціонування системи бюджетування необхідно налагодити організаційні процедури всередині компанії, підтримувані відповідною організаційною документацією.

Регламенти бюджетування розділяють на тимчасові й організаційні.

Часовий регламент бюджетування містить: часовий регламент планування; часовий регламент обліку; часовий  регламент аналізу.

Організаційний регламент  бюджетування містить: організаційний регламент планування; організаційний регламент обліку; організаційний регламент аналізу[13].

Існує безліч різних схем постановки технології бюджетування на підприємстві. Проте, у кожній із цих  схем повинен бути обов'язковий елемент, пов'язаний з описом й аналізом діючої на даний момент системи бюджетування, тому що на всіх підприємствах обов'язково присутні елементи фінансового планування й контролю, але на одних підприємствах дана технологія поставлена більш чітко ніж на інших. Для впровадження в компанії системи бюджетного керування необхідно здійснити такі заходи:

1. Експрес-діагностика діяльності компанії

1.1. Організаційна діагностика (структурна схема компанії, штатний розклад, посадові інструкції, інші організаційні документи, що регламентують діяльність компанії)

1.2. Фінансово-економічний аналіз діяльності компанії за попередні періоди — аналіз динаміки фінансово-економічних показників

1.3. Опис й аналіз існуючої системи фінансового планування й контролю

1.4. Функціональна діагностика по напрямках:

• збут;

• виробництво;

• постачання;

• НИОКР;

• загальфірмові служби.

1.5. Інформаційна діагностика — аналіз інформаційних потоків у функціональних розрізах:

• збут;

• виробництво;

• постачання;

• НИОКР;

• загальфірмові служби.

2. Побудова фінансово-економічної моделі бюджетування.

2.1. Визначення основних  цілей і завдань системи бюджетування  — формування переліку кількісних  показників діяльності компанії  й підрозділів, якими керівникам необхідно керуватися для прийняття управлінських рішень. Аналіз джерел інформації, які можна буде використати при проведенні планово-контрольних розрахунків по компанії й підрозділах.

2.3. Побудова інформаційної моделі формування планової інформації з компанії і підрозділів.

2.4. Побудова інформаційної моделі формування фактичної інформації з компанії й підрозділів.

2.5. Побудова інформаційної моделі аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.

2.6. Визначення переліку й складу аналітичних й управлінських звітів, необхідних для функціонування моделі бюджетування по напрямках:

• компанія в цілому;

• функціональні напрямки;

• збут;

• виробництво;

• постачання;

• НИОКР;

• загальфірмові служби.

3. Формування організаційних процедур функціонування системи бюджетування

3.1. Визначення порядку формування планових показників бюджету компанії й підрозділів.

3.2. Визначення порядку формування фактичних показників бюджету компанії й підрозділів.

3.3. Визначення порядку контролю виконання бюджету компанії й підрозділів.

3.4. Організаційний порядок проведення аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.

3.5. Організаційний порядок проведення коректування планів цілей, заходів і бюджетів підрозділів і компанії в цілому.

4. Проведення організаційних змін у компанії.

4.1. Відкриття додаткових підрозділів для підтримки функціонування системи бюджетування.

4.2. Визначення додаткових функцій й обов'язків, пов'язаних з підтримкою функціонування системи бюджетування.

4.3. Формування й введення в дію пакета організаційних документів, що регламентують функціонування системи бюджетування[15].

При постановці бюджетування важливо не просто розуміти загальне призначення фінансового планування для прийняття управлінських  рішень, але й те, які завдання в умовах конкретного підприємства або фірми покликане забезпечити бюджетування. Насамперед мова йде про завдання, що відповідають головним цілям компанії. Тому при постановці бюджетування необхідно:

• сформулювати головні фінансові й нефінансові цілі;

• виявити, за допомогою яких показників можна контролювати досягнення цих цілей;

• визначити завдання (для досягнення головних цілей), які можуть бути вирішені за допомогою бюджетування.

Для багатьох керівників підприємств, які впроваджують систему  бюджетування, однією із серйозних проблем є саме перекладення загальних, часто розмитих цілей у систему конкретних, що мають чітке кількісне вираження показників.

Таблиця 1.3.

Призначення бюджетування у взаємозв’язку з головними  цілями компанії

Якщо однією з фінансових цілей компанії є підвищення рівня  рентабельності, то одним із способів може бути реструктуризація бізнесу. У рамках реструктуризації керівникові компанії необхідно зупинитися на виробництві найбільш прибуткових видів виробів або на наданні найбільш рентабельних послуг. Одним із завдань бюджетування стає порівняльний аналіз рентабельності. Без бюджетування неможливо розподілити всі види витрат (включаючи ті витрати, які звичайно прийнято калькулювати тільки на рівні підприємства в цілому), а не тільки деякі з них. Неможливо одержати дані про те, що дійсно вигідно випускати (з погляду підвищення рентабельності), а що — немає.

Планування та контроль рентабельності виробництва важливі  при створенні й розвитку нового напрямку бізнесу у компанії (наприклад, початок виробництва нових виробів, освоєння нових регіонів збуту й  т. п.). Порівняльний аналіз особливо необхідний, оскільки найчастіше мова знову піде про залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел (у вигляді банківських кредитів й інвестицій). Якщо перед компанією поставлена мета забезпечити рівень рентабельності бізнесу по нормі чистого прибутку на рівні 20—25%, то керівникові компанії необхідно зупинитися на здійсненні тих проектів або реалізації тих видів бізнесу, які забезпечать таку високу норму прибутку.

Нарешті, коли головною фінансовою метою компанії стає ріст капіталізації, вартості цієї компанії, найважливішим завданням бюджетування є контроль за станом, структурою й ефективністю використання всіх її активів. При цьому виникає необхідність порівняльного аналізу ефективності використання активів у різних сферах бізнесу компанії.

У реальній практиці такого поділу цілей не буває. Фінансові  цілі взаємозалежні один від одного. Швидкий ріст вартості компанії часто  пов'язаний з високим рівнем рентабельності її бізнесу й, навпаки, швидкий ріст обсягів продажів, як правило, супроводжується зниженням норми прибутку. Звичайно, припускають, що для поліпшення фінансового стану підприємства або фірми необхідно одночасно домагатися реалізації декількох цілей. Однак пріоритети в кожен конкретний період можуть змінюватися й відповідно змінюються завдання системи бюджетування в компанії[11].

1.3. Види бюджетів  та їх класифікація

Бюджети в широкому змісті підрозділяються на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають поточну (виробничу) діяльність підприємства, і фінансовий бюджет, що представляє собою прогноз фінансової звітності. Залежно від поставлених завдань розрізняють також бюджети:

а) генеральні й частки;

б) гнучкі й статичні.

Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства — генеральний (загальний) бюджет. Ціль генерального бюджету — підсумувати кошториси  й плани різних підрозділів підприємства (частки — бюджети).

Генеральний бюджет складається  із двох частин — операційного й фінансового бюджетів.

Залежно від цілей  порівняння й аналізу показників діяльності підприємства бюджети поділяються  на статичні (тверді) і гнучкі.

Статичний бюджет — бюджет організації, розрахований на конкретний рівень ділової активності. Доходи й витрати плануються виходячи з одного рівня реалізації. Всі бюджети, що входять у генеральний бюджет, статичні. При порівнянні статичного бюджету з фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто всі фактичні результати зрівнюються із прогнозованими поза залежністю від досягнутого обсягу реалізації.