Бюджетування діяльності підприємств

МІНИСТЕРСТВО ОСВІТИ, НАУКИ, СПОРТА ТА МОЛОДІ УКРАЇНИ

ДОНБАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 КАФЕДРА ФІНАНСІВ

 

 

 

 

 

Шифр: 100048

 

 

 

Курсова робота

з дисципліни: «Бюджетування діяльності підприємств»

 

 

 

 

 

Виконала:

Ст. гр. Фн10з

Проців А.А.

Перивірила:

Акмаєва Н.В.

 

 

 

 

 

 

 

Єнакієве 2013р

 

Зміст

1 Теоретична частина

Основні організаційні  етапи постановки і впровадження бюджетування

2 Аналітична частина

2.1 Система управління  підприємством на принципах бюджетування

2.2 Бюджет доходів.  Прогнозування продаж

2.3 Бюджет комерційних  витрат

2.4 Бюджет виробництва

2.5 Бюджет прямих витрат  на матеріали

2.6 Бюджет прямих витрат  на оплату праці

2.7 Бюджет інших прямих  витрат

2.8 Бюджет виробничої  собівартості

2.9 Бюджет доходів і  витрат

Висновки і пропозиції

Перелік використаної літератури

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретична частина

1. 9 Основні організаційні етапи постановки і впровадження бюджетування

Бюджети можуть бути складені:

1) для підприємства  загалом;

2) для структурних  підрозділів, ЦФВ;

3) для проектів, бізнес-напрямків;

 Загальний бюджет  являє собою скоординований по  всіх підрозділах або функціям  план роботи для організації  в цілому. Він складається з  двох основних бюджетів – операційного  і фінансового бюджетів та  допоміжних.

 Операційний бюджет  – це сукупність бюджетів затрат i доходів, які забезпечують складання бюджету прибутку.

 До операційних  бюджетів належать:

1) бюджет продажів;

2) бюджет виробництва;

3) бюджет прямих матеріальних  затрат;

4) бюджет прямих витрат  на оплату праці;

5) бюджет виробничих накладних затрат;

6) бюджет комерційних  витрат;

7) бюджет управлінських  витрат;

 Фінансовий бюджет  – сукупність бюджетів, які відображають  заплановані кошти і фінансовий  стан підприємства.

 Фінансовий бюджет  складається з:

1) бюджету доходів  та витрат;

2) бюджету руху грошових  коштів;

3) бюджетного балансу.

 Допоміжні бюджети:

- інвестиційний бюджет;

- бюджет руху дебіторської  та кредиторської заборгованості.

  Бюджетування здійснюється, як правило у такій послідовності:

1. ознайомлення відповідальних за бюджет осіб з основними напрямами політики підприємства;

2. визначення основних  обмежувальних факторів;

3. обґрунтування та  підготовка бюджету прошарків;

4. складання бюджетів;

5. обговорення бюджетів  із вищим керівництвом;

6. координація та аналіз обговорених бюджетів;

7. затвердження бюджетів.

 Управління бюджетним  процесом здійснює бюджетний  комітет – орган, що постійно  діє і займається детальною  перевіркою стратегічних виробничих  та фінансових планів, дає рекомендації, розв'язує протиріччя і оперативно вносить корективи в діяльність компанії. У нього, як звичайно, входять керівники верхньої ланки, які утворюють консультативну групу, до діяльності якої також можуть бути залучені і зовнішні консультанти., які можуть бути залучені до такої діяльності.

 Бюджетний комітет  як головний орган виконує  такі функції:

1) вибір бюджетної  політики;

2) вивчення бюджетних  показників, підготовлених керівниками  підрозділів;

3) перегляд бюджетних  показників (якщо необхідно) та  їх затвердження;

4) аналіз запропонованих бюджетів і підготування рекомендацій.

 Управління бюджетом  починається як правило з призначення  директора з питань бюджету.  Він відповідає за підготовчий  процес, стандартизацію проектних  форм, збирання і зіставлення  даних, перевірку інформації, подання звітів. Директором з питань бюджету, як звичайно, призначають фінансового директора. Він є штатним експертом і координує дії підрозділів.

 Наприкінці звітного  періоду неодмінно складають  звіти про виконання бюджетів (у структурних підрозділах і  на підприємстві загалом), які є основою для здійснення бюджетного контролю. У звітах порівнюють фактичні показники із запланованими, розраховують відхилення від бюджету і дають пояснення до них.

Базовою ланкою бюджетування на підприємстві є операційні бюджети, які трансформують та формалізують кількісні показники у вартісні й характеризують перспективні надходження і використання фінансових ресурсів підприємства. Основна частина операційних бюджетів прямо чи опосередковано впливає на кінцеві показники, й перш за все показники доходів, витрат та ефективності діяльності на кожному етапі фінансово-господарських процесів і структурних підрозділів підприємства.

 На підставі операційних  бюджетів розробляються основні  та фінансові бюджети, в яких  відображується і формалізується вплив прийнятих рішень у виробничій, комерційній, інвестиційній діяльності підприємства на його активи, фінансові ресурси й фінансову стійкість протягом бюджетного періоду.

 В інвестиційному  бюджеті формалізуються питання  оновлення та вибуття основних засобів, будь-яких інших довгострокових вкладень ресурсів підприємства, що й становить основу інвестиційного циклу.

 З метою вдосконалення  системи фінансового управління  з використанням бюджетування  є доцільним доповнення в частині  операційних бюджетів підприємств аналітичними бюджетами, тобто такими, в яких на операційному рівні подається кластер інформації про ефективність виробничої та комерційної діяльності. Аналітичні бюджети пропонується розробляти у вигляді бюджетів постійних, змінних витрат та маржинального доходу.

 Необхідно виділити  чотири основних етапи розробки  та впровадження бюджетування, з  метою підвищення ефективності  результатів фінансово-господарської  діяльності підприємств: перший  етап пов`язаний з розробкою  загальних стратегічних цілей менеджменту якості (яка передбачає удосконалення процесів, пов’язаних з роботою із споживачами, проектуванням та розробками новітніх підходів до реалізації, удосконаленням закупівлі та ін.).

 Бюджетування можна  охарактеризувати як процес організації  управління фінансово-господарською діяльністю суб`єктів господарювання, що базується на розробці бюджетів у розрізі центрів відповідальності, чи напрямків діяльності, організації контролю за їх виконанням, аналізу відхилень від бюджетних показників та регулюванні на цій основі господарської діяльності з метою узгодження і досягнення намічених результатів на всіх рівнях управління.

 Етап 1. Формалізація  та оптимізація бізнес-процесів.

У ході етапу складається 5-15 схем руху інформації (по однієї на функціональну область — планування продажів, закупівля, збереження і т.д). На цьому етапі в роботі беруть участь менеджери, провідні спеціалісти, начальники підрозділів і IT-менеджер. Результатом цього етапу будуть сформульовані мовою конкретних функцій і задач усіх підрозділів фірми. Таким чином, це, фактично, етап постановки задачі. Також на цьому етапі необхідно:

 • обрати бюджетний  комітет,

 • визначити регламент  роботи бюджетного комітету,

 • визначити перелік  структурних підрозділів які  беруть участь у бюджетному плануванні,

 • визначення структури  підприємства і визначення найбільш  значимих статей для більш  глибокої деталізації при плануванні,

 • описати систему  погодження витратної части бюджету

 Етап 2. Технічне завдання.

 Спираючи на затверджену  постановку, можна розробляти ТЗ. Іншими словами, постановка задачі відповідає на запитання: «Що треба автоматизувати?», а ТЗ — «Як конкретно треба автоматизувати?». ТЗ складається з IT-менеджерами і начальниками відділів — «власниками бізнес-процесів». У ньому детально описуються всі об'єкти інформаційної системи, у тому числі:

- уніфікація БД філій,  відокремлених підрозділів тощо.

- описати спільні  довідники, які повинні бути  уніфіковані

- описати алгоритм  ведення спільних довідників

- описати довідники  ЦФВ доходів і витрат

- описати зв’язки  довідників ЦФВ з іншими БД  підприємства

- описати алгоритм  взаємозв’язків між довідниками  і т.д.

 Етап 3. Програмування.

 Після затвердження  ТЗ можна приступати до програмування.  На цьому етапі визначається  програмне забезпечення для досягнення поставленої задачі та його узгодження з існуючими на підприємстві базами даних, програмування самої системи.

 Етап 4. Навчання користувачів  та розробка документації.

 Основна задача  цього етапу — підготовка етапу  досвідченої експлуатації. На цьому етапі необхідно навчити користувачів роботі із системою (а іноді і з ПК), видати їм посадові інструкції.

 Етап 5. Експериментальна  експлуатація.

 Починається експериментальна  експлуатація. Етап, на якому можна  об'єктивно оцінити все зроблене  раніше. Система починає працювати не на папері.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Аналітична частина

2.1 Система управління  підприємством на принципах бюджетування

Бюджетування – технологія фінансового планування, обліку і  контролю доходів і витрат, що отримають  від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані та отримані фінансові показники.

Бюджет – фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності підприємства  дозволяє зіставити  усі понесені витрати й отримані результати на майбутній період.

Зведений бюджет –  сукупність взаємопов’язаних трьох  основних бюджетів підприємства, а  також набір операційних і  допоміжних бюджетів, необхідних для  їх складання.

Складові елементи зведеного  бюджету:

1. Основні бюджети

1.1. Бюджет доходів  і видатків

1.2. Бюджет руху грошових коштів

1.3. Розрахунковий баланс

2. Операційні бюджети

2.1. Бюджет продаж

2.2. Бюджет запасів  готової продукції або товарів

2.3. Виробничий бюджет

2.3.1. Бюджет виробництва

2.3.2. Бюджет прямих  матеріальних затрат

2.3.3. Бюджет прямих затрат праці

2.3.4. Бюджет прямих  операційних або виробничих затрат

2.3.5. Бюджет накладних  (загально виробничих) витрат

2.4. Бюджет комерційних  витрат

2.5. Бюджет управлінських  витрат

3. Допоміжні бюджети

3.1. Інвестиційний бюджет

3.2. Кредитний план

3.3. Бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованостей

З метою забезпечення своєчасності складання основного  бюджету на підприємстві необхідно  складати документ-регламент «Порядок формування основного бюджету», що включає такі послідовні етапи:

1. Бюджет доходів
2. Бюджет продаж
3. Бюджет комерційних витрат
4. Бюджет виробництва
5. Бюджет виробничих запасів
6. Бюджет прямих затрат на матеріали
7. Бюджет прямих витрат на оплату праці
8. Бюджет інших прямих витрат
9. Бюджет загально-виробничих накладних витрат
10. Календарний план надходження грошових коштів
11. Календарний план закупок
12. Бюджет управлінських витрат
13. Виробнича собівартість реалізованої продукції
14. План зміни дебіторської й кредиторської заборгованостей
15. Податковий бюджет
16. Бюджет капітальних вкладень
17. Календарний план капітальних вкладень
18. Прогноз звіту про рух грошових коштів
19. Прогноз звіту про прибутки і збитки
20. Прогноз балансу

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Бюджет доходів.  Прогнозування продаж

Бюджет доходів –  консолідований бюджет, що дозволяє згрупувати інформацію про доходи підприємства від усіх видів діяльності: операційної, інвестиційної, фінансової. Бюджетування доходів розпочинається зі складання бюджету продажу, заснованого на прогнозах збуту.

Бюджет продаж – операційний  бюджет, що містить інформацію про  запланований обсяг продажу, ціну і  очікуваний дохід від реалізації кожного виду продукції.

Рекомендована послідовність  складання бюджету продаж:

1. Визначити обсяг продаж за кожним продуктом, товаром, послугою в натуральних одиницях виміру.
2. Встановити можливу динаміку збуту і динаміку цін до кінця бюджетного періоду за кожним продуктом, товаром.
3. Визначити ціну продажу для кожного продукту.
4. Помноживши обсяг на ціну, отримати обсяг продаж кожного продукту.
5. Розрахувати динаміку обсягів продажу на весь бюджетний період за всіма видами продукції.
6. Скласти графік надходжень грошових коштів.

Необхідно скласти бюджет продаж і бюджет доходів. Підприємство виготовляє 2 види продукції: вироби А  і Б. Основні покупці продукції, середньорічні прогнозні обсяги продаж і графік продаж наведені в  таблиці 1.

 

Таблиця 1 – Середньорічні прогнозні обсяги продаж готової продукції і графік продаж

Продукт/ Контрагент	Одиниці виміру	Прогноз продаж за рік, од.	Питома вага продаж за кварталами в загальному обсязі, %
			І	ІІ	ІІІ	ІV
1. Виріб А	т	ОА 1770	495,6	495,6	424,8	354,0
В т.ч. за покупцями:
- ВАТ «АМК»	%	1062	212,4	212,4	318,6	318,6
- ВАТ «АТЦ»	%	531	265,5	159,3	79,65	26,55
- ВАТ «КХЗ»	%	177	17,7	123,9	26,55	8,85
2. Виріб Б	т	ОБ 2200	99,0	605	1122	374
В т.ч. за покупцями:
- ПП «Альфа»	%	1100	0	440	660	0
- ТОВ «Бетта»	%	660	99	165	198	198
- МП «Гамма»	%	440	0	0	264	176

 

 У звітному році ціни реалізації продукції становили:

• ціна виробу А: 1500 грн. (з ПДВ);
• ціна виробу Б: 900 грн. (з ПДВ).

В наступному році прогнозується  інфляція на рівні 18% річних. Крім того, в І кварталі у зв’язку з сезонними коливаннями планується зростання ціни на 10%, а в ІІІ кварталі зниження ціни на 5% від середньорічного рівня.

Розрахунок планових цін на продукцію з урахуванням  індексу інфляції і сезонних коливань пропонується здійснити у вигляді табл. 2.

Середньорічний індекс інфляції (І_РІЧ) розраховується таким чином:

 

,

 

 

 чи 4,225%

 

де І_МІС – середньомісячний індекс споживчих цін, в долях одиниці;

12 – кількість місяців у році (періоді дослідження).

Маючи середньорічний індекс інфляції, з наведеної формули  можна розрахувати індекс інфляції за будь-який строк: за місяць, квартал, півріччя, 9 місяців тощо.

Ціна, збільшена на індекс інфляції, визначається таким чином:

 

 

де Ц_ПЛАН – ціна у плановому році, грн.;

Ц_ФАКТ – ціна у звітному році, грн.;

І – індекс інфляції за той період часу, протягом якого  спостерігатиметься інфляційне знецінення грошей (квартал, півріччя, 9 місяців, рік).

 

Таблиця 2 – Розрахунок ціни реалізації (з ПДВ) з урахуванням індексу інфляції і сезонних коливань

Виріб	Ціна у звітному році, грн.	Ціна реалізації в плановому  році (з ПДВ), грн.
		у І кварталі	у ІІ кварталі	у ІІІ кварталі	у ІV кварталі
Ціни, відкориговані на індекс інфляції
А	1500	1563,38	1629,43	1698,27	1770,02
Б	900	938,03	977,66	1018,97	1062,02
Ціни з урахуванням індексу  інфляції і сезонних коливань
А	-	1719,72	1629,43	1613,36	1770,02
Б	-	1031,83	977,66	968,02	1062,02

 

Помноживши натуральний  обсяг (розрахований за допомогою таблиці 1) на ціну (таблиця 2), отримаємо обсяг продаж для кожного виду продукції за кварталами і в цілому за рік. Розрахунки зведемо у таблицю 3.

 

Таблиця 3 – Бюджет продаж

Виріб	Порядковий номер кварталу				Усього за рік
	І	ІІ	ІІІ	ІV
Прогнозування обсягу продаж (з ПДВ), тис.грн.
А	852,29	807,55	685,36	626,59	2971,79
Б	102,15	591,48	1086,12	397,20	2176,95
Разом:	954,44	1399,03	1771,48	1023,79	5148,74
Прогнозування обсягу продаж (без  ПДВ), тис.грн.
А	710,24	672,96	571,13	522,16	2476,49
Б	85,13	492,90	905,10	331,0	1814,13
Разом:	795,37	1165,86	1476,23	853,16	4290,62

 

На основі складеного бюджету продаж (таблиця 3) необхідно  скласти бюджет доходів. Доходи підприємства в плановому році включатимуть доходи від:

1. реалізації готової продукції 2-х видів: виробів А і Б;
2. операційної оренди складських приміщень загальною площиною 400 м² за 10 грн./м² (з ПДВ) на місяць.

Бюджет доходів матиме вигляд таблиці 4.

 

Таблиця 4 – Бюджет доходів  на плановий рік

Стаття доход	Од.вим.	Кількість	Сума без ПДВ, тис.грн.	Сума з ПДВ, тис.грн.
Реалізація готової продукції:		3970	4290,62	5148,74
- виріб А	т	1770	2476,49	2971,79
- виріб Б	т	2200	1814,13	2176,95
Операційна оренда	м2	400	40	48
Разом доходи:			4330,62	5196,74

 

2.3 Бюджет комерційних витрат

Бюджет комерційних  витрат призначений для визначення витрат на просування і реалізацію продукції на ринку.

Бюджет комерційних витрат доцільно складати одночасно з бюджетом продаж, оскільки:

• він безпосередньо пов'язаний з бюджетом продаж;
• планується одним і тим самим підрозділом (відділом збуту).

До комерційних витрат відносяться:

• витрати на просування товару;
• витрати зі зберігання, страхування, складування продукції;
• маркетинг і реклама;
• заробітна плата збутового персоналу, як постійна, так і змінна частини;
• витрати на відрядження і представництво;
• комісійні посередникам;
• доставка власним транспортним або іншими каналами;
• преміальні;
• упаковка тощо.

Комерційні витрати  поділяють на змінні і постійні за принципом залежності від обсягу продаж.

При складанні бюджету  комерційних витрат обсяг реалізації продукції береться з бюджету  продаж у фізичному виразі (таблиця 1).

Чисельність працівників  відділу збуту складає 5 осіб, в  тому числі:

а) 4 працівника з середнім окладом 1000 грн. на місяць;

б) 1 керівник з окладом 2000 грн. на місяць.

Проте, крім окладу вони отримують комісійні з кожної тони обсягу реалізації.

Вихідні дані, необхідні  для складання бюджету комерційних  витрат, наведені в таблиці 5.

Бюджет комерційних  витрат матиме вигляд таблиці 6. При  заповненні таблиці за виробами А  і Б необхідно врахувати наступне:

а) прямі витрати залежать від фізичного обсягу реалізації кожного виду продукції;

б) постійні витрати розподіляються пропорційно питомій вазі кожного виробу в загальному обсязі реалізації.

Таблиця 5 – Вихідні  дані, необхідні для складання  бюджету комерційних витрат

Стаття витрат	Алгоритм
Фонд оплати праці відділу збуту (оклади)	Згідно зі штатним розкладом
Нарахування на фонд оплати праці відділу збуту до фондів соціального страхування	38% від фонду оплати праці
Комісійні спеціалістів збуту	10 грн. на 1т обсягу реалізації
Нарахування на комісійні спеціалістів збуту до фондів соціального страхування	38% від суми комісійних
Витрати на відрядження	15000 грн. на рік
Транспортні витрати	40 грн. на 1т обсягу реалізації (без ПДВ)
Витрати на рекламу і маркетинг	Вихід рекламного оголошення за 70 грн. (без ПДВ) щомісяця протягом року
Витрати на зв'язок, Інтернет	800 грн. на місяць (без ПДВ)
Амортизаційні відрахування	7400 грн. на рік

 

Таблиця 6 – Бюджет комерційних  витрат

№	Статті витрат	Разом за рік, тис.грн.
		Сума без ПДВ	Сума з ПДВ
1	2	3	4
В цілому за всіма видами продукції
1	Змінні витрати на збут, в тому числі:	213,6	245,36
1.1	Комісійні спеціалістів збуту	39,7	39,7
1.2	Нарахування на комісійні спеціалістів збуту до фондів соціального страхування	15,1	15,1
1.3	Транспортні витрати	158,8	190,56
2	Постійні витрати на збут, в тому числі:	132,2	134,32
2.1	Фонд оплати праці відділу збуту	72,0	72,0
2.2	Нарахування на фонд оплати праці  до фондів соціального страхування	27,4	27,4
2.3	Витрати на відрядження	15,0	15,0
2.4	Витрати на рекламу і маркетинг	0,8	1,00
2.5	Витрати на зв'язок, Інтернет	9,6	11,52
2.6	Амортизаційні відрахування	7,4	7,4
3	Разом по підприємству	345,8	379,68
4	Разом по підприємству за вирахуванням амортизації	338,4	372,28
За виробом А
1	Змінні витрати на збут, в тому числі:	96,12	110,41
1.1	Комісійні спеціалістів збуту	17,86	17,86
1.2	Нарахування на комісійні спеціалістів збуту до фондів соціального страхування	6,8	6,8
1.3	Транспортні витрати	71,46	85,75
2	Постійні витрати на збут, в тому числі:	59,49	60,44
2.1	Фонд оплати праці відділу збуту	32,4	32,4
2.2	Нарахування на фонд оплати праці  до фондів соціального страхування	12,33	12,33
2.3	Витрати на відрядження	6,75	6,75
2.4	Витрати на рекламу і маркетинг	0,36	0,45
2.5	Витрати на зв'язок, Інтернет	4,32	5,18
2.6	Амортизаційні відрахування	3,33	3,33
3	Разом по виробу А	155,61	170,86
4	Разом по виробу А за вирахуванням амортизації	152,28	167,53
За виробом Б
1	Змінні витрати на збут, в тому числі:	117,48	134,95
1.1	Комісійні спеціалістів збуту	21,84	21,84
1.2	Нарахування на комісійні спеціалістів збуту до фондів соціального страхування	8,30	8,30
1.3	Транспортні витрати	87,34	104,81
2	Постійні витрати на збут, в тому числі:	72,71	73,88
2.1	Фонд оплати праці відділу збуту	39,6	39,6
2.2	Нарахування на фонд оплати праці  до фондів соціального страхування	15,07	15,07
2.3	Витрати на відрядження	8,25	8,25
2.4	Витрати на рекламу і маркетинг	0,44	0,55
2.5	Витрати на зв'язок, Інтернет	5,28	6,34
2.6	Амортизаційні відрахування	4,07	4,07
3	Разом за виробом Б	190,19	208,82
4	Разом за виробом Б за вирахуванням амортизації	186,12	204,75