Бюджеты как средство реализации планов предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по  дисциплине «Планирование на предприятии»

БЮДЖЕТЫ КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

 

 

Руководитель_______                   кандидат экономических наук, доцент: Грибанова Н.Н.

Исполнитель_______                          студентка 4 курса, группы ЗПД-09:

Орлова  Ю.И.

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск 2013 
Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

1. БЮДЖЕТЫ  КАК  СРЕДСТВО  РЕАЛИЗАЦИИ  ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ………………............................................................................7

1.1. Бюджетное планирование……………………………………………….….7

1.2. Формирование бюджетов………………………………………………..…16

1.3. Анализ и контроль выполнения  бюджета……………................................23

3. ТЕХНОЛОГИЯ  СОСТАВЛЕНИЯ  БЮДЖЕТА   ПРЕДПРИЯТИЯ  ООО «АВС»…………………………………………………………………………….27

2.1. Положение о финансовой структуре………………………………………27

2.2. Налоговый аспект………………………………………………………...…30

3. СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………32

3.1. Технология составление бюджета…………………………………………32

3.2. Системы бюджетов предприятия и их планирование…………………….35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….57

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях развивающихся  рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую  и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все  более зависит от уровня информационного  обеспечения его отдельных подразделений  и служб.

В настоящее время  немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел.

Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления. Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия. Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в  плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц) такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический  отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь  с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность  оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет  располагать, принимать решения  по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами  являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения  в условиях рынка является организации  на предприятии системы финансового  планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность  анализа различных вариантов  достижения поставленных целей, с последующим  выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и  контроль результата деятельности предприятия  стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента  гибкого управления предприятием, обеспечивающего  точной, полной и своевременной информацией  высшее руководство. В бюджете предприятия  находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей  от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях  цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив  на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его  так же можно определить как процесс  принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов финансового  планирования, в том числе стратегического  и тактического, основ системы  бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы  бюджетирования на предприятии на современном  этапе и основных проблем с  этим связанных.

Первая глава посвящена  рассмотрению системы бюджетного планирования на предприятии, ее сущности и основным принципам построения.

Следует отметить, что  тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия  недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

 

 

1. БЮДЖЕТЫ КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1. Бюджетное планирование

 

Одним из проверенных  мировой практикой эффективных  способов управления предприятием в  рыночных условиях является бюджетный  метод управления. Этот метод в  различных вариантах применяется  практически всеми крупными и  средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление  о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Необходимо для  полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно  выполняет:

1. Аналитическая функция

- переосмысление бизнес-идеи;

- коррекция стратегии;

- постановка дополнительных  целей;

- анализ операционных  альтернатив.

2. Функция финансового  планирования

- вынуждает планировать  и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового  учета

- вынуждает учитывать  и обдумывать совершенные действия  в прошлом и тем самым помогает  принимать правильные решения  в будущем

4. Функция финансового  контроля

- позволяет сравнивать  поставленные задачи и полученные  результаты;

- выявляет слабые  и сильные стороны

5. Мотивационная функция

- осмысленное принятие  плана;

- ясность постановки  целей;

- наказание за срыв;

- поощрение за выполнение  и перевыполнение.

6. Координационная  функция

- координация функциональных  блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная  функция

- согласование планов  подразделений компании;

- нахождение компромиссов;

- закрепление ответственности  исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет  руководителю заранее оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным  образом распределить ресурсы между  подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной  ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов" на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия  в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно  определенное выражение маркетинговых  и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая  прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений  основных функций управления — планирование, мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс  используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это  качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов  и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых  решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Для выполнения этих функций  необходимо иметь данные бюджета  и исполнительских отчетов. Отчет  исполнителя — это изменение  фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения  бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических  данных называются отклонениями. Отчет  помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без  отклонений.

Бюджетирование –  это система согласованного управления подразделениями предприятия в  условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его  помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки  данных.

Разработка стратегии  самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система  показателей, которые будут участвовать  в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и  бюджеты. ССП (система сбалансированных показателей) должна, как минимум, позволить  представить стратегические и тактические  цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).

 

Рис.1. Процесс бюджетирования

 

На современном  промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности  работы предприятия посредством:

- целевой ориентации  и координации всех событий  на предприятии;

- выявления рисков  и снижения их уровня;

- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление  бюджетирование имеет свои положительные  и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

- Оказывает положительное  воздействие на мотивацию и  настрой коллектива;

- Позволяет координировать  работу предприятия в целом;

- Анализ бюджетов  позволяет своевременно вносить  корректирующие изменения;

- Позволяет учиться  на опыте составления бюджетов  прошлых периодов;

- Позволяет усовершенствовать  процесс распределения ресурсов;

- Способствует процессам  коммуникаций;

- Помогает менеджерам  низового звена понять свою  роль в организации;

- Служит инструментом  сравнения достигнутых и желаемых  результатов.

Недостатки бюджетирования:

- Различное восприятие  бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны  помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда  отражают причины событий и  отклонений, не всегда учитывают  изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают  достаточной подготовкой для  анализа финансовой информации);

- Сложность и дороговизна  системы бюджетирования;

- Если бюджеты не  доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не оказывают  практически никакого влияния  на мотивацию и результаты  работы, а вместо этого воспринимаются  исключительно как средство для  оценки деятельности работников  и отслеживания ошибок;

- Бюджеты требуют  от сотрудников высокой производительности  труда; в свою очередь, сотрудники  противодействуют этому, стараясь  минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает  состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность  работы;

- Противоречие между  достижимостью целей и их стимулирующим  эффектом: если достичь поставленных  целей слишком легко, то бюджет  не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно,

- стимулирующий эффект  пропадает, поскольку никто не  верит в возможность достижения  целей.

Существует много  разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически»  различающимся типам бюджета  эксперты относят бюджеты, построенные  по принципам «снизу вверх» и «сверху  вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям  нижнего уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много  сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных  структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу»  показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего  уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как  из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине  нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует  от руководства компании четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый  период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и  краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным  периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

Гибкие и статичные  бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета  цифры находятся вне зависимости  от объемов производства и т.п., в  то время как при составлении  гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем  производства или продаж. Хорошим  примером гибкого бюджета может  послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты  и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental &Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Основными этапами  формирования бюджета являются фазы:

- постановки проблемы  и сбора исходной информации  для разработки проекта бюджета;

- анализа собранной  информации, обобщения и формирования  проекта бюджета;

- оценки проекта  бюджета;

- утверждения бюджета;

- регулирования;

- контроля;

- реализации бюджета.

 

1.2. Формирование бюджетов

 

Формирование бюджета  – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.2.).

 

Рис. 2. Процесс формирования основного бюджета

 

Процесс формирования условно делится на две составные  части:

- подготовка операционного  бюджета;

- подготовка основных  бюджетных документов.

Рекомендуется иметь  на предприятии стандарты по составлению  бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

Техника составления  бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета  определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных  предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 3.).

Рис. 3. Схема формирования бюджета предприятия

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию  предприятия, географию сбыта, категории  покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.

При прогнозировании  продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4 вида прогнозов (см. рис. 4.).

Рис. 4. Прогнозы бюджета продаж

 

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные  с освоением новых рынков и  выпуском новых продуктов.

Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и  стоимостных показателях. Цены на продукцию  должны планироваться с учетом ожидаемой  инфляции.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток  от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть  бюджета потока денежных средств. Для  прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая  часть отгруженной продукции  будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.

2. Расчет коммерческих  расходов должен соотноситься  с объемом продаж. Он производится  по группам расходов, учитывая  типы продукции, типы покупателей,  географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение  товаров на рынок, рекламу, транспортировку  и т.д., поэтому ответственный  исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная  компания и сколько потратить  не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Большинство затрат на сбыт продукции  планируется в процентном отношении  к объему продаж, за исключением  арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит  от жизненного цикла товара.

Бюджет производства – представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

Необходимый объем  выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец  периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой  продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности  подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного  персонала, большая часть общецеховых  расходов.

Прямые затраты  на сырье и материалы – это  затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и  бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько  сырья и материалов требуется  для изготовления и сколько сырья  и материалов должно быть закуплено.

Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования  и предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета  объема закупок таков:

Объем закупок = объем  использования + запасы на конец периода  – запасы на начало периода.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы .

Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где  существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части  оплаты труда.

Если к моменту  составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате  заработной платы, то необходимо предусмотреть  график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов.

 Бюджет общепроизводственных  накладных расходов – включает  все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные  цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

Управленческие расходы  – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она  присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие  и какие затраты понести.

Отчет о прибылях и  убытках может быть аналогом Формы  № 2 российской бухгалтерской отчетности.

Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса  используется величина нормативных  оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской  задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих  бюджетов.

Пассивная часть баланса  формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности  и прочих текущих пассивов.

В первом приближении  никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный  капитал) не планируется. Расхождения  в прогнозах активной и пассивной  частей баланса дает представление  о недостатке (избытке) финансирования.