Бюджеты в управленческом учете

                                                    Содержание

 

Введение..................................................................................................................3

1. Бюджеты, их значение в управленческом  учете..............................................6

2. Структура и содержание генерального  бюджета предприятия......................9

3. Статические и гибкие бюджеты.......................................................................20

4. Разработка смет затрат......................................................................................24

5. Целевые показатели при составлении бюджетов...........................................30

6. План-факт, анализ исполнения  бюджетов......................................................36

Заключение.............................................................................................................42

Список литературы................................................................................................44

Приложение............................................................................................................46 
                                                   Введение

   Бюджеты - неотъемлемая часть нашей жизни. Мы сталкиваемся с ними постоянно, на работе и в частной жизни. Почти все организации и частные лица имеют свои бюджеты, более или менее формализованные, разные по объемам и степени разработанности.

   Бюджетирование - процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

    Сегодня бюджетирование применяется в  компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Это вызвано рядом причин. Во-первых, наследием прежней госплановской системы, когда процесс планирования фактически не был связан с финансовыми показателями, поскольку выпуск продукции считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты предприятия, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах. После перехода к бизнес-планированию, с его ориентацией на маркетинг, на прогнозирование состояния рынка, выраженного преимущественно финансовыми оценками, в российской системе бюджетирования возникли трудности. Во-вторых, сам процесс организации внутрифирменного бюджетирования имеет проблемы. Считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы и раздать их исполнителям. Однако успех внедрения бюджетирования в компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, поскольку внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, отражающая соответствие уровня  менеджмента компании и принимаемых в ней управленческих решений современным требованиям.

   Таким образом, можно говорить о том, что полноценное бюджетирование в России — редкость.

   Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что бюджетирование является одним из важнейших процессов в системе управленческого учета, так как  бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим  и конкретизирующим  в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при   одобрении того или иного плана развития.

    Целью данной работы  является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии в развитии предприятия, изучение структуры и содержания генерального, статического и гибкого бюджетов, оценка целевых показателей, анализ исполнения бюджетов и их значения в управленческом учете.

Объект исследования - хозяйственная деятельность предприятия.

Предмет исследования - бюджетирование в системе управленческого учета на предприятии.

Задачи, решаемые в ходе работы:

- раскрыть понятие бюджета и его роли в управленческом учете;

- охарактеризовать структуру и содержание генерального, статического и гибкого бюджетов;

- рассмотреть  целевые показатели при составлении бюджетов;

- проанализировать процесс исполнения бюджетов.

Для обработки данных я применяла следующие методы: аналитический, табличный, исторический, индукции, дедукции, синтеза.

Структура работы: введение, основная часть, состоящая из шести разделов, заключение, список использованной литературы, приложение.

Для написания работы использовалась специальная литература по бухгалтерскому учету: учебники, учебные  пособия, справочная информация, журналы.

 

 

 

 

 

 

1. Бюджеты, их значение  в управленческом учете

    Бюджетирование- это процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации с условиями рынка, и контроля за их исполнением.

Основные функции системы  бюджетирования- это планирование деятельности организации, информирование, составление  различных вариантов бюджетов, мониторинг и анализ исполнения бюджетов.

Бюджет- это количественное выражение плана, инструмент координации  и контроля за его выполнением. Основной бюджет (мастер-бюджет, главный бюджет) охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему. Как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет, будучи составной  частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки  результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущим можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет как средство  координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в  целом.

4. Бюджет- основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений. /2, с. 328/.

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде.

Классификация бюджетов в управленческом учете:

1. По срокам:

- текущий - год;

- оперативный - квартал, месяц;

- скользящий - по окончании отчетного периода к исполненному бюджету добавляется, при необходимости скорректированный по фактическим результатам деятельности организации (скользящее бюджетирование);

- прогнозный - более года.

2. По назначению:

- операционный;

- финансовый.

3. По уровню детализации:

- основной (генеральный  или мастер-бюджет) – по организации  в целом;

- частные ( специальные)  – по ЦФО, по проектам, по  бизнес-процессам.

4. По уровню анализа:

- статичный (жесткий) (нулевой и первый уровни анализа);

- гибкий (второй уровень  анализа);

- детализирующий отклонения (третий уровень анализа). /16, с. 50/.

    Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В принципе, вспомогательные и специальные бюджеты подготавливают исходную информацию для составления основных бюджетов или обрабатывают итоговую информацию основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования и учета особенностей местного налогообложения. /14, с.26/.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Структура  и содержание генерального бюджета  предприятия

    В основе бюджетирования лежит основной бюджет ( мастер-бюджет), который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом.

    Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах. Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой./2, с. 329/.

Генеральный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых определяется организацией самостоятельно (структура генерального бюджета представлена в Приложении 1). Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации (бюджет продаж, бюджет прямых затрат на производство, бюджет управленческих расходов). Финансовые бюджеты являются бюджетами организации в целом.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №» и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

    Отправной точкой составления операционных бюджетов служит прогноз объема продаж и определения фактора, ограничивающего сбыт организации. Часто таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В этом случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. При неограниченном спросе объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.

Финансовые бюджеты  составляются на основе информации операционных бюджетов.

Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты  основываться на базе бюджетов предшествующих периодов, либо это будут бюджеты на нулевой  основе. Составление бюджетов на нулевой основе, как правило, оправдано при реинжиниринге деятельности организации, и хотя требуют значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров финансовой ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотром других аспектов бюджетирования, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность организации. Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов превращает бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события, в непрерывный процесс.

Скользящее бюджетирвоание позволяет осуществлять контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов.

Рассмотрим возможные  варианты схем мастер-бюджетов для  производственной и торговой организации./16, с.51/.

Производственная организация:

1. Операционный бюджет:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производственных  запасов (формируется из бюджета  прямых затрат на производство, бюджета прямых затрат на оплату  труда и бюджета движения готовой  продукции);

- бюджет общепроизводственных расходов;

-  Бюджет коммерческих  расходов;

- бюджет управленческих  расходов.

2. Финансовый бюджет:

- бюджет «Прибыли/убытки»;

- бюджет капитальных  затрат (инвестиционный бюджет);

- бюджет движения денежных  средств;

- плановый агрегированный баланс.

К финансовым бюджетам можно  отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т.д.

Торговая организация:

1. Операционный бюджет:

- бюджет продаж;

- бюджет закупок;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих  расходов;

- прогнозный отчет и прибылях и убытках.

2. Финансовый бюджет:

- бюджет капитальных  затрат (инвестиционный бюджет);

- бюджет движения денежных  средств;

- кредитный план;

- бюджет «Прибыли/убытки»;

- плановый агрегированный  баланс.

Общая схема формирования бюджетов на предприятии представлена  в Приложении 2.

Изначально  для разработки всех последующих операционных бюджетов составляется бюджет продаж, который разрабатывается на основе данных отдела маркетинга. Объем продаж и его товарная структура предопределяет уровень и общий характер деятельности организации.

В общем виде бюджет продаж можно определить как сводный  операционный бюджет, содержащий информацию как о запланированных объемах  продаж, цене, размере выручки от основных видов деятельности, так  и ожидаемых доходах от прочей деятельности.

При необходимости для  формирования бюджета продаж можно  предварительно прогнозировать количество продаж, т.е. оставлять прогноз продаж на период бюджетирования. При этом указываются следущие показатели (их количество и детализация зависят от целесообразности и экономической эффективности сбора и обработки учетно-аналитической информации):

- предполагаемые покупатели (клиенты);

- поставляемые товары;

- предполагаемая цена  поставляемых товаров;

- сроки поставки и  количество товаров в поставке;

- сроки оплаты;

- виды платежных средств.

При разработке бюджета продаж следует учитывать, что объем продажи продукции (товаров, работ, услуг) зависит не только от внутренних факторов, например, себестоимости, ценовой политики (в части контролируемых факторов), производственных мощностей, закупочных возможностей, уровня качества и сервиса, объемов продаж предыдущих периодов, но и внешних, например, деятельности конкурентов, сезонных колебаний продаж, а также изменений макроэкономических показателей (среднего уровня заработной платы, темпов экономического роста отрасли).

Основные требования, предъявляемые к бюджету продаж:

- должен отражать ожидаемый объем выручки от продажи отгруженной продукции по основным видам деятельности в натуральных и стоимостных показателях на бюджетируемый период с разбивкой по месяцам или кварталам; а также по аналитическим показателям- продуктам, потребителям (клиентам), менеджерам по продажам, региональным рынкам;

- должен отражать объем доходов от прочей деятельности в стоимостных (при необходимости и в натуральных) показателях на бюджетируемый период с разбивкой по месяцам или кварталам, а также по видам доходов: оказанию услуг, аренде, продаже имущества;

- оставляется с учетом  ценовой политики организации,  спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

- должен предусматривать возможность гибкого бюджетирования (т.е. фиксировать фактические показатели за требуемый отрезок времени) и содержать показатель «ожидаемая цена продукции».

Бюджет продаж следует составлять параллельно с выбором производственной программы и формированием бюджета производства организации. В этом случае можно получить наиболее реальные бюджеты продаж и производства, поскольку бюджет производства составляется на основании предполагаемого спроса и с учетом   возможностей организации и служит базой для формирования плана отгрузки.

Пример 1. В организации «Z», производящей и продающей один вид продукции, организован процесс бюджетирования (период бюджетирования- полугодие с делением на месяцы); функциональные полномочия при формировании бюджета продаж между отделами распределены следующим образом:

- отдел маркетинга формирует  данные о прогнозных объемах  сбыта, составляет прогноз продаж  и представляет данный документ  в финансовый отдел организации;

- финансовый отдел на основе  прогноза продаж формирует бюджет  продаж.

Согласно Положению о бюджетировании данной организации обязательными  показателями прогноза продаж являются ожидаемый объем продаж с делением по покупателям и предполагаемая цена поставляемого товара. При этом предусмотрена возможность при необходимости расширить перечень показателей прогноза продаж. Отдел маркетинга 20 мая представил финансовому отделу организации прогноз продаж:

                                                                                                                 Таблица 2.1

                                               ПРОГНОЗ ПРОДАЖ

Организация «Z»                                                   Период: июль-декабрь 2008 г.

Кому: Финансовый отдел

Показатель	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Ожидаемый объем продаж, шт.	1500	1900	1900	2300	2900	3500
в том числе:
организация «М»	1000	1200	1200	1500	2000	2500
организация «Р»	500	700	700	800	900	1000
Ожидаемая цена единицы продукции (без НДС), руб.	2000	3000	3000	3000	3000	3000

 

Проанализировав полученный прогноз, финансовый отдел пришел к выводу, что указанная цена продукции не может быть принята бюджетной из-за увеличения себестоимости единицы продукции (в части переменных расходов) на 600 руб. в апреле. После корректировки прогноз продаж принял следующий вид:

                                                                                                                Таблица 2.2.

                                              ПРОГНОЗ ПРОДАЖ

                                                           (корректировка 1)

Организация «Z»                                                   Период: июль-декабрь 2008 г.

Показатель	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Ожидаемый объем продаж, шт.	1500	1900	1900	2300	2900	3500
в том числе:
организация «М»	1000	1200	1200	1500	2000	2500
организация «Р»	500	700	700	800	900	1000
Ожидаемая цена единицы продукции (без  НДС), руб.	2600	3600	3600	3600	3600	3600

Прогноз составлен 24 мая 2008 г.

Документ был направлен  на согласование в отдел маркетинга. Финансовый отдел приступил к  формированию бюджета продаж организации  на 2-е полугодие.

Кроме основной деятельности организация оказывает сопутствующие  услуги по обслуживанию продаваемой продукции и сдает часть площадей принадлежащего ей на праве собственности здания в аренду.

Был составлен следующий документ:

                                                                                                                 Таблица 2.3

                                             БЮДЖЕТ  ПРОДАЖ

Организация «Z»                                                   Период: июль-декабрь 2008 г.

                                                                                                                   (тыс. руб.)

Показатель	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Основной вид деятельности:
Ожидаемый объем продаж  (объем продукции отгруженной), шт.	1500	1900	1900	2300	2900	3500
в том числе:
организация «М»	1000	1200	1200	1500	2000	2500
организация «Р»	500	700	700	800	900	1000
Ожидаемая цена единицы продукции (без  НДС), руб.	2,6	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6
Ожидаемая выручка (без НДС)	3900	6840	6840	8280	10440	12600
Фактический объем продаж
Фактическая цена продаж (за 1 ед. продукции без НДС)
Фактическая выручка (без  НДС)
Прочие доходы:
Ожидаемый объем сопутствующих  услуг (без НДС)	200	300	300	350	400	450
Ожидаемый объем арендных платежей (без НДС)	150	150	150	150	150	150
Итого прочих доходов	350	450	450	500	550	600
Всего продаж	4250	7290	7290	8780	10990	13200

Бюджет составлен 10 июня 2008 г.

В период с июля по сентябрь организация придерживалась бюджета  продаж, а в октябре в связи  с активизацией деятельности второго  покупателя организации «Р» объем продаж увеличился до 1200 ед. продукции, и финансовый директор дал распоряжение о пересмотре с октября бюджета продаж в связи с новыми условиями деятельности.

                                                                                                                 Таблица 2.4

                                               БЮДЖЕТ  ПРОДАЖ

                                                            (корректировка 1)

Организация «Z»                                                    Период: июль-декабрь 2008 г.

                                                                                                                   (тыс. руб.)

Показатель	Октябрь *	Ноябрь **	Декабрь **
Основной вид деятельности:
Ожидаемый объем продаж  (объем продукции отгруженной), шт.	2700	3200	3800
в том числе:
организация «М»	1500	2000	2500
организация «Р»	1200	1200	1300
Ожидаемая цена единицы продукции (без  НДС), руб.	3,6	3,6	3,6
Ожидаемая выручка (без НДС)	9720	11520	13680
Фактический объем продаж	2700
Фактическая цена продаж (за 1 ед. продукции без НДС)	3,6
Фактическая выручка (без  НДС)	9720
Прочие доходы:
Ожидаемый объем сопутствующих  услуг (без НДС)	350	400	450
Ожидаемый объем арендных платежей (без НДС)	150	150	150
Итого прочих доходов	500	550	600
Всего продаж	10220	12070	14280

*  По факту продаж.

** Уточнен бюджет продаж.

Бюджет составлен 13 июня 2008 г.

 

Бюджет производства формируется на основании данных бюджета продаж, выраженных в натуральных величинах ( приложение 3). Главное предназначение бюджета производства- согласование возможностей рынка, производственных мощностей, квалификации персонала и финансовых возможностей организации.

При формировании бюджета  производства оцениваются все основные ресурсы по периодам. Потребности  сравниваются с имеющимся количеством  ресурсов, т.е. при рациональном подходе к бюджетированию возможен анализ не только производственных мощностей и необходимого персонала. Но также бюджета производственных запасов, включающего бюджеты прямых затрат на производство, прямых затрат на оплату труда и движения готовой продукции.

Бюджет производственных запасов рассчитывается на базе норм расхода сырья и материалов (спецификаций), длительности технологических операций, времени задержек и (или) доставки (технологических маршрутов). Здесь же рассчитывается план производства деталей и сборочных единиц, которые входят в состав узлов и агрегатов выпускаемых товаров. Потребность в производственных запасах рассчитывается в рамках формирования бюджета производства. При этом выполняется детальный расчет показателей производственной и закупочной деятельности, необходимых материалов и мощностей  (приложение 4).

Бюджеты  коммерческих расходов, общепроизводственных затрат и управленческих расходов, как правило, являются сводными. Они могут формироваться по направлениям, например: эксплуатация зданий и сооружений, транспортные расходы, налоги (приложение 5).

Бюджет движения денежных средств – один из наиболее важных бюджетов организации. При его исполнении (или неисполнении) определяются реальная платежеспособность и выполнение финансовых обязательств. Приходная часть этого бюджета (поступления) формируется на базе заказов клиентов, расходная часть (платежи) – на базе заказов на оплату сырья и материалов, оплаты труда (прямые расходы на оплату труда) и эксплуатационных расходов на оборудование.

При формировании бюджета движения денежных средств для всех сделок, в которых используются неденежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации могут быть биржевые котировки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.

С помощью бюджета «Прибыли/убытки»  оценивается рентабельность текущей  деятельности организации, этот бюджет формируется с помощью специализированного отчета. При соответствующей организации процесса бюджетирования можно получить отчет в целом по фирме или с необходимой степенью детализации, например, отчет по продуктам, подразделению (приложение 6).

Плановый агрегированный баланс формируется на основе специализированного отчета, строящегося по счетам управленческого учета.

Существует ряд подходов к формированию бюджета. Наиболее типичными являются формирование бюджетов по центрам ответственности (центрам затрат/доходов) и по проектам.