Деятельность матричных организаций в современном мире

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава I.

1. Особенности функционирования  матричной организационной структуры

1.1 Содержание и структура  матричной системы управления  организацией……………………………………………………………………..5

1.2 Виды матричной организационной структуры………………………...8

1.3 Особенности влияния матричной структуры на деятельность предприятий……………………………………………………………………..14

1.4 Внедрение матричной организационной системы в практику управления……………………………………………………………………….18

Глава II. Деятельность матричных организаций в современном мире.

2.1 Проектный подход к ведению бизнеса…………………………………22

2.2 Матричная структура на примере «РосБизнесКонсалтинг»…………27

Заключение……………………………………………………………………..34

Список использованной литературы…………………………………………36

Введение.

Переход многих стран мира к рыночной экономике повлек за собой  изменения в большинстве сфер их жизни, в том числе в социально-политической и экономической, потребовал кардинальной перестройки всей системы управления, которая особенно затронула управление производственно-хозяйственной деятельностью  предприятий.

Среди внутренних факторов, которые влияют на эффективность  функционирования предприятия, как  отмечает ряд отечественных и  зарубежных экономистов, сегодня на первый план выдвигаются персонал и  организационная структура управления предприятием, находящиеся в тесной диалектической взаимосвязи [1].

В сложившихся рыночных условиях хозяйствования особенно актуальной становится проблема грамотной организации структуры управления компанией.

При условиях рыночной экономики  предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения  внешней среды и адаптировать эти организационные структуры  к этим изменениям. Поэтому в последнее  время на предприятиях постепенно внедряют новые более эффективные организационные  формы управления - адаптивные. Одной  из наиболее сложных и специфических  форм адаптивных структур считается  матричная структура управления. Первоначально она использовалась в аэрокосмической и электронной  промышленности и области высоких  технологий. Матричная структура  возникла как реакция на необходимость  проведения быстрых технологических  изменений при максимально эффективном  использовании рабочей силы [2].

Самой острой проблемой многих предприятий в условиях конкуренции  является формирование эффективной  структуры управления, которая мобильно и за короткие сроки реагировала  бы на изменения как на внешнем, так и внутреннем рынках сбыта продукции. Важность данного фактора в современных условиях работы предприятий подчеркивается в работах как зарубежных, так и отечественных ученых: Т. Марснича, Ф. Фарни, Р. Грюнига, И. Хевтце, А. Каммеля, Р. Патюрсля, Р. Пилснцо, С. Масютина, С. Леонтьева, А. Курочкина, В. Хицеяко, А. Семенова, С. Кузнецова, В. Амбросова и других. Отдельное внимание ряд исследователей (И. Герчикова, А. Быкова, В. Баринов) уделяет необходимости внедрения матричной структуры в функционирование организаций.

Цель работы заключается в исследовании матричной структуры управления организацией и анализе ее внедрения в работу предприятий.

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:

- определить сущность  организационной структуры управления  предприятием;

- рассмотреть теоретические  основы одной из наиболее эффективных  форм организационной структуры  - матричной системы управления;

- выделить преимущества  и недостатки в применении  матричной структуры управления;

- рассмотреть условия  эффективного использования матричной  организационной структуры в  деятельности предприятий.

Объектом данной работы является матричная структура управления предприятием.

Глава I.

1. Особенности функционирования матричной организационной структуры.

1.1 Содержание и структура матричной системы управления организацией

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) - это  современный эффективный тип  организационной структуры управления.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «General Motors» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «IBM» и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и  сложные задачи по интеграции различных  видов деятельности в организации, необходимо было создать большее  число коммуникационных каналов  и центров принятия решений. Для  этого применялись разные координационные  элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное  предпринимательство. Матричные организационные  структуры отличаются сложностью в  их реализации. Однако они в гораздо  большей степени, чем ранее применявшиеся  схемы, отвечают происходящим в обществе изменениям [6, 371].

Матричная структура отражает закрепление в организационном  построении фирмы двух направлений  руководства, двух организационных альтернатив (Рисунок 1). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделении компании.

Рисунок 1. Схема матричной  структуры.

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным  отличительной чертой организационной  структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными  правами. С одной стороны, исполнитель  подчиняется непосредственному  руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании  двух принципов - функционального и  проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение  проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [3, 117].

Основополагающим принципом  в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

Это требование выполняется  здесь за счет того, что в матричной  структуре параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделений, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным  принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений (Рисунок 2) [9].

Рисунок 2. Укрупненная схема  матричной структуры управления.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным  использованием.

1.2 Виды матричной организационной структуры

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет  выбирать наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы  координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение  и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи) [6, 373].

Таким образом, матричная  структура управления включает: проектную  и проблемно-целевую структуры  управления.

Проектная структура управления предполагает:

- обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

- усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

- укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная  структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как  «IBM», «General Electric», «Honeywell», «American Cyanamid», «Texas Instruments», «Caterpillar Tractor», «ITT», «Monsanto Chemical»,, «National Cach Register», англо-голландская фирма «Unilever».

Проектная структура управления используется также в крупных  банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных  организациях, крупных госпиталях и  научных центрах.

При матричной форме по проектам:

• функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;
• для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;
• выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;
• при выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта  входит:

• согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;
• координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;
• поиск дополнительных ресурсов;
• принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;
• информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ [10, 342].

Следовательно, матричные  структуры могут эффективно действовать  при условии постоянного участия  членов организации (за исключением  высшего руководства) в работе проектов. При этом конкретные группы могут  создаваться под определенные задачи и прекращать свое существование  после их выполнения. Такие проектные группы легко реорганизуются и переукомплектовываются путем возвращения в отдел (цех, управление) специалистов или, наоборот, привлечения новых сотрудников или ресурсов. Задача центрального координирующего органа организации - распределение и перераспределение материальных, информационных, финансовых и других ресурсов между отдельными проектами. Все это позволяет быстро реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной эффективностью создавать новые продукты и постоянно использовать труд высококвалифицированных и, самое главное, необходимых в данный момент специалистов.

Проблемно-целевая структура  управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов  производства, направлений специализации  производства (предметная, подетальная), числа и характера осуществляемых программ.

Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую  структуру управления применительно  к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые  группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются  из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения  эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения  качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных  научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации  создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение главных направлений развития фирмы [10, 213].

В некоторых фирмах целевые  группы создаются для разработки конкретных организационных или  технических вопросов. Например, в  фирме «Texas Instruments» в Хьюстоне была создана группа для разработки рекомендаций по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции. В нее вошли представители функциональных подразделений, специалисты, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, применяемого в системе технического контроля, а также специалисты, работающие с этим оборудованием. В результате было создано новое поколение контрольно-измерительных приборов, позволивших значительно улучшить функционирование системы технического контроля.

Целевые группы могут создаваться  для решения разнообразных задач, в частности:

- определения тенденций  в изменении спроса на выпускаемую  продукцию и разработки маркетинговых  программ;

- разработки проблем использования  отходов производства, загрязняющих  внешнюю среду;

- выявления возможностей  улучшения функционирования управленческого  аппарата;

- повышения качества выпускаемой  продукции (кружки качества);

- подготовки особо сложных  решений по вопросам технической  политики;

- активизации творческих  усилий специалистов на создание  и внедрение качественно новой  продукции или принципиальное  повышение качества выпускаемой  продукции, что может потребовать  технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение  производительности труда и снижение  издержек производства. Такие целевые  группы именуются новаторскими. В их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральное, но и высокое материальное вознаграждение и поощрения. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождаются от выполнения других служебных обязанностей.

Подсчитано, что принцип  формирования целевых команд позволяет  сократить число уровней и  число работников аппарата управления на 35 %.

Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной  квалификации и постоянное совершенствование  своих производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия  для работы на всех этапах производственного  цикла, что способствует творческому  подходу работников, стимулирует  изобретательскую деятельность. Такой  подход широко используется японскими  фирмами и позволяет им обеспечивать высокий уровень эффективности  производства при сокращении числа  руководителей и контролеров [10, 345].

Проанализировав особенности  функционирования проектных и проблемно-целевых  структур управления организацией, можно  сделать вывод, что матричная  организационная структура:

• призвана способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;
• дает возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;
• обеспечивает сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

1.3 Особенности влияния матричной структуры на деятельность предприятий

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проектных  и проблемно-целевых организационных  форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей  и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего  рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение  качества выпускаемой продукции.

Из этого следует, что  матричная система управления обладает рядом преимуществ:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура  позволяет:

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
• организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;
• применять современные методы управления;
• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства [10, 345].

Несмотря на важные для  предприятия преимущества внедрения  анализируемой структуры управления, необходимо отметить скептическое отношение  к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно - функциональной и проектной. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в  рамках матричной схемы создает  ряд проблем. Наиболее полно недостатки в функционировании матричной структуры  и пути их разрешения были описаны  С. Дэвисом и П. Лоуренсом (табл. 1) [6, 374].

Таблица 1. Проблемы, возникающие  в матричных организациях, причины  и пути их устранения

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса  и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в  создании таких организаций. Экономический  кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию  деятельности, порождают тенденции  автономизации и организационного обособления.[12].

Матричная структура неидеальна: она может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие  на деятельность предприятия. Следовательно, в организации необходимо разрабатывать  планы и меры разрешения возникнувших проблем и их предупреждения. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями  организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное  планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в  деятельности матричных ячеек. Этому  способствует то, что проектная часть  матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

1.4 Внедрение матричной организационной

системы в практику управления

Первоначально матричные  организации были разработаны в  США в 1960-е гг. в аэрокосмической  промышленности, активно субсидировавшейся  в тот период правительством. Правительство  предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее  высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты  средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти  к матричным схемам организационных  структур.

В дальнейшем матричная структура  управления получила наиболее широкое  применение и развитие, прежде всего, в тех отраслях промышленности, где  возникла объективная необходимость  в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств [7, 248].

Сегодня анализируемый тип  структуры используется:

• мультинациональными фирмами, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием (менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту);
• исследовательскими организациями и фирмами, специализирующимися на управленческом консалтинге;
• инновационными подразделениями в корпорациях, работающих в сфере высоких технологий, таких, как авиакосмическая промышленность, телекоммуникации, фармацевтика, электронная промышленность;