Диагностика и эффективность системы управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

Диагностика и оценка эффективности системы управления персоналом

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………….	3
Глава 1. Теоретические  основы диагностики и оценки эффективности  системы управления персоналом…………………………………..	5
1.1. Понятие и характеристика функциональных подсистем системы управления персоналом……………………………………………..	5
1.2. Цели и функции  системы управления персоналом………………..	8
1.3. Классификация показателей эффективности управления персоналом…………………………………………………………...	10
1.4. Методика диагностики  системы управления персоналом………..	14
Глава 2. Диагностика и  оценка эффективности системы управления персоналом в Уральском подразделении ОАО «Ростелеком»…………………………….	17
2.1. Характеристика предприятия……………………………………….	17
2.2. Исследование кадрового потенциала………………………………	23
2.3. Исследование функциональных  подсистем системы управления  персоналом…………………………………………………………...	32
Глава 3. Проект мероприятий  по повышению эффективности системы  управления персоналом в Уральском подразделении ОАО «Ростелеком»………………	51
3.1. Направление совершенствования  системы управления персоналом…………………………………………………………...	51
3.2. Экономическое обоснование  предложенных мероприятий………	52
3.3. Организационно-правовое  обеспечение предложенных мероприятий…………………………………………………………	55
Заключение……………………………………………………………………	59
Список литературы…………………………………………………………...	61
Приложения…………………………………………………………………...	66

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Среди основных факторов экономического роста в любой стране важнейшей составляющей является человеческий фактор. По данным Всемирного банка, который обследовал 192 страны, 64% экономического роста отводится человеческому капиталу, остальные 16 и 20% связаны соответственно с производственным потенциалом и естественными ресурсами.

В представленной дипломной  работе раскрывается механизм осуществления  диагностики и оценки эффективности  системы управления персоналом на предприятии  сферы услуг.

Актуальность и значимость выбранной темы обусловлена интенсификацией осуществления преобразований в формах и методах управления персоналом, направленных на стимулирование и развитие предприятий с разными формами собственности. Системы управления персоналом многих предприятий России часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми профессиональными кадрами, способными нетрадиционно, на высоком уровне решать сложные задачи, стоящие перед предприятием в условиях конкуренции. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. К сожалению, зачастую руководители различных уровней и специалисты кадровых служб пока еще недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики. Это объясняется тем, что в основном среди них большинство с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производства в целом.

Между тем, в мировой  практике управления персоналом кардинальные изменения произошли еще в 30-х  годах XX века, когда на смену «фордизму» приходят новые течения в управлении персоналом, так называемая «школа человеческих отношений», при которой основной упор делался на условия труда, мотивацию, морально-психологический климат в коллективе.

Цель работы заключается в исследовании системы управления персоналом компании «Ростелеком-Урал» и разработке рекомендаций по улучшению функционирования данной системы.

На основе поставленной цели определен круг следующих задач:

• рассмотреть теоретические основы диагностики и оценки эффективности системы управления персоналом;
• провести непосредственно диагностику и оценку эффективности системы управления персоналом в Уральском подразделении ОАО «Ростелеком»;
• разработать проект мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в Уральском подразделении ОАО «Ростелеком».

Методологической основой работы явились труды как зарубежных, так и отечественных авторов, теоретиков в области управления персоналом предприятия и анализа проведенных мероприятий. А также материалы периодической печати, отчетные данные предприятия, статистические и нормативные материалы.

 

 

Глава 1. Теоретические основы диагностики

и оценки эффективности системы  управления персоналом

 

 

1.1. Понятие и характеристика  функциональных подсистем системы управления персоналом

 

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Под системой управления персоналом понимается такая система, в которой реализуются все функции управления персоналом посредством различным методов, процедур, приемов воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения целей организации.

Существует несколько  подходов к формулированию системы  управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение  потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно  можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

 

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным  блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

Система управления персоналом организации является составной  частью общей системы управления организацией и в современных  условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит  достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и  линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения  нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной  структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового  обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Подсистема информационного  обеспечения управления персоналом включает в себя поступление информации, формирование документооборота, определение состава операций по переработке информации с помощью средств механизации и автоматизации.

Схематично система управления персоналом организации, включающая в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем показана в приложении 1.

 

 

1.2. Цели и функции системы  управления персоналом

 

Глобальная цель системы управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации¹. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

• планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
• организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
• учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
• стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Основными функциями системы управления персоналом являются:

- анализ структуры и состава  кадров на предприятии;

- прогнозирование и планирование  кадрового развития;

- анализ движения кадров;

- анализ текучести, заболеваемости  кадров;

- анализ рабочих мест;

- тарификация рабочих мест;

- разработка процедур оценки  персонала;

- оценка и аттестация кадров;

- разработка должностных инструкций  и требований к должности;

- подбор, отбор и найм персонала;

- анализ условий труда и техники  безопасности на предприятии;

- организация медицинского обслуживания;

- предоставление социальных льгот  и услуг, разработка компенсационного  пакета;

- начисление и выдача заработной  платы;

- мониторинг психологического климата на предприятии;

- разработка мероприятий по  повышению квалификации, обучению  и развитию персонала;

- консультации по работе с  персоналом; проведение конкурсов  на вакантные места;

- адаптация новых работников;

- контроль затрат на персонал; документирование работы с кадрами.

 

 

1.3. Классификация показателей  эффективности управления персоналом

 

Персонал является одним  из ключевых ресурсов любой организации. Эффективное управление персоналом заключается в максимальном использовании  кадрового потенциала компании с оптимальными затратами для достижения целей компании.

Эффективное управление развитием  персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих  соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить, какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации  на основе ряда документов. Х.К. Рамперсад  отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

– качество – передает ожидания, насколько  хорошо сотрудники или их объединения  должны выполнить работу, или каким  должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;

– количество, определяет, сколько  работы должен выполнить сотрудник  или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;

– время – устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;

– эффективность затрат – устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

Условно показатели эффективности  управления персоналом можно разделить  на три основные группы:

• показатели состояния кадров в организации, в первую очередь кадровый состав и динамика движения персонала;
• показатели эффективности работы сотрудников;
• показатели эффективности процессов работы с персоналом.

Показатели состояния  кадров дают руководству статистические данные, анализируя которые, сопоставляя  их с аналогичными показателями лидеров  отрасли, а также отслеживая динамику изменений этих показателей внутри компании, руководитель может выявлять возможные зоны неблагополучия в области управления персоналом. Аналитическая отчетность по кадровому составу является основным инструментом, позволяющим руководству компании вести оперативный мониторинг состояния сотрудников организации и предвосхищать возможные проблемы управления персоналом, которые могут негативно сказаться на работе организации. К таким показателям можно отнести:

• среднесписочную численность персонала;
• коэффициент текучести кадров;
• отношение управленческого и исполнительского персонала;
• и т.п.

Отклонение данных показателей  в худшую сторону от лидеров отрасли  либо от значений, существовавших в  компании в предыдущих периодах, дает руководству сигнал о том, что в системе управления персоналом существуют проблемы, требующие решения.

Показатели эффективности  работы сотрудников предоставляют  информацию о том, насколько высока отдача от сотрудников компании. Изменение  данных показателей в худшую сторону в первую очередь сигнализирует о неблагополучной системе мотивации и квалификации сотрудников. Показатели эффективности работы сотрудников являются основными индикаторами эффективности системы управления персоналом в целом, поскольку их значения зависят от целого ряда факторов, связанных с управлением кадрами. На эффективность работы сотрудников влияют: правильно выстроенная система мотивации, регулярное повышение квалификации, адекватная расстановка кадров в соответствии со способностями и другие решения, связанные с управлением персоналом. К таким показателям можно отнести:

• производительность труда;
• коэффициент использования планового фонда рабочего времени;
• и т.п.

Показатели эффективности процессов  работы с персоналом – это ключевые индикаторы тех результатов, на получение которых направлен соответствующий процесс. Например, это могут быть такие показатели, как:

• средняя скорость закрытия вакансии (для процесса подбора);
• доля замещения из кадрового резерва (для процесса управления кадровым резервом);
• средняя стоимость обучения одного сотрудника (для процесса обучения);
• и т.п.

Для каждого процесса управления персоналом можно выделить несколько  ключевых показателей, но получать информацию по данным показателям без помощи информационной системы крайне сложно.

 

 

1.4. Методика диагностики  системы управления персоналом

Проверка подсистем, элементов  управления персоналом должна дать ответы на следующие вопросы:

1. Все ли необходимые подсистемы, элементы управления персоналом имеются в наличии в компании? Нет ли лишних?
2. Соответствует ли порядок работы подсистем, элементов управления персоналом и степень их развития актуальным задачам развития компании?
3. Есть ли взаимная согласованность подсистем, элементов управления персоналом между собой?

Например: Одной из актуальных задач работы службы управления персоналом является «усиление связки в работе HR-департамента и линейных руководителей», а адаптация новых сотрудников проходит в форме чтения каталогов и адаптационной брошюры компании и этим и ограничивается. Это значит, что система адаптации требует корректировки, так как она не соответствует целям компании. В данном случае процедуру адаптации сотрудников следует выстроить таким образом, чтобы линейный руководитель и представитель службы персонала отслеживали ход адаптации новичка, обсуждали с ним и друг с другом успехи и неудачи нового сотрудника, дальнейшие шаги по его адаптации в компании.

Данный пример показывает, что изменений требует не только то, что противоречит поставленным целям, но и то, что на эти цели не работает. Ведь процедуры могут просто устареть, нуждаться в расширении, дополнении, либо, наоборот, в сворачивании (часто такое происходит с системой подбора после того, как штат компании сформировался и относительно устоялся).

Первое, с чего необходимо начать построение системы управления персоналом – это диагностика компании с акцентом на управлении персоналом (цели и проблемы компании, состояние системы управления персоналом). Теперь посмотрим, как это можно делать.

Диагностику можно провести самим или с помощью внешних специалистов. Выбор зависит от возможностей компании, степени доверия между руководством и HR («нет пророка в своем отечестве»), потребности в независимой оценке. Методы при этом принципиально не изменятся.  Основные методы диагностики системы управления персоналом:

• анализ документов (цели, стратегия, структура компании; планы и отчеты компании; результаты внутрикорпоративных исследований; все документы, которые входят в область управления персоналом);
• интервью с руководством, линейными руководителями и ключевыми сотрудниками компании (цели компании, сильные и слабые стороны компании, службы управления персоналом, функций управления персоналом, потребность в персонале, какие традиции и правила существуют в компании, что необходимо сохранить, от чего избавляться и т.д.);
• интервью с сотрудниками службы управления персоналом (те же вопросы, что и для ключевых лиц, плюс оценка компетентности сотрудников);
• наблюдение на совещаниях, за работой персонала (подразделения по которым озвучены основные проблемы).

При необходимости можно  добавить такие методы как опрос (анкетирование по тем же вопросам, что и интервью или по удовлетворенности  персонала и т.д. по ситуации) сотрудников, проведение проблемного семинара с  руководителями структурных подразделений или организация групповой дискуссии с самыми активными и заинтересованными членами коллектива. Групповые формы, как и интервью, хорошо помогают, когда требуется наладить взаимодействие с линейными руководителями.

Если HR делает самодиагностику, ему удается «поймать трех зайцев» собственно диагностика, знакомство с ключевыми лицами компании, понимание расстановки сил в компании (кто будет поддерживать службу персонала, кто нет).

 

 

Глава 2. Диагностика и оценка эффективности

системы управления персоналом в Уральском подразделении ОАО «Ростелеком»

 

2.1. Характеристика предприятия

Руководство компании:

Вице-президент- Директор макрорегионального филиала Уральского подразделения ОАО «Ростелеком» - Сафеев Рустем Рузбекович

Советник директора  макрорегионального филиала - Брусенцев Дмитрий Евгеньевич

Советник директора  макрорегионального филиала - Трибунский Сергей Дмитриевич

Первый заместитель  директора макрорегионального филиала - Чернавцев Геннадий Викторович

Заместитель директора макрорегионального филиала – технический директор- Багров Игорь Борисович

Заместитель директора макрорегионального филиала – Директор по информационным технологиям – Белобородов Игорь Николаевич

Заместитель директора макрорегионального филиала – Коммерческий директор – Васкецов Илья Владимирович

Заместитель директора макрорегионального филиала – Директор по экономике  и финансам -  Пузиков Сергей Николаевич

Заместитель директора макрорегионального филиала – директор по организационному развитию и управлению персоналом – Пасулев Сергей Иванович

Заместитель директора макрорегионального филиала – директор департамента правового обеспечения – Федотов  Максим Николаевич

Директор проекта «Информационное  общество» - Ганношин Владимир Николаевич

Заместитель директора макрорегионального филиала – директор по режиму-Меньшенин Валерий Александрович

Директор дператамента внешних  коммуникаций – Буркова Ирина  Павловна

Директор департамента по работе с  корпоративным сегментом – Львов  Дмитрий Леонидович

 

Макрорегиональный филиал Уральского подразделения ОАО «Ростелеком»

Почтовый адрес: 620014, Россия, г.Екатеринбург, ул. Московская, д. 11

Юридический адрес: 620014, Россия, г.Екатеринбург, ул. Московская, д.11

Общая справочная служба для абонентов  ОАО «Ростелеком»:8-800-100-0-800

Единая справочная служба: 118- 00(8-800-300-1800)

Справочная служба для абонентов  мобильной связи: 118-02(8-800-300-1802)

Факс: (343) 379-12-90

Электронная почта: [email protected]

О компании:

 «Ростелеком» (www.rostelecom.ru) - динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны.

Компания  занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» - более 6 млн. пользователей, из которых свыше 1 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

«Ростелеком» - крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи Компании составляет более 13 миллионов человек.

«Ростелеком»  является безусловным лидером рынка  телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания - признанный технологический лидер  в инновационных решениях в области  электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное  финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, а также агентства Standard&Poor’s на уровне “BB+”.