Диагностика жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Балтийский Федеральный  Университет имени Канта

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

курсовая  работа

тема:

Диагностика жизнеспособности организации и  разработка стратегии ее развития.

по  дисциплине «теория менеджмента»

Выполнила:

Студентка 1курса Экономического факультета 
Кафедры менеджмента, 5 группа

Набожева Е.В.

Проверил:

Шулькина Т.М.

Калининград

2013

Содержание

   Введение.

               Глава 1. Диагностика жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития.

1.1. Понятие и основы  жизнеспособности организации, жизненный  цикл организации…………………………………………………………………..….4 
1.2.Понятие и сущность разработки стратегии организации ……….......….7

1.3. Этапы стратегического  планирования в зависимости от  стадии жизненного цикла организации….…………………………………………....10 
2.Диагностика жизнеспособности организации и оценка ее развития  
2.1. Методы и инструменты диагностики состояния организации………...12 
2.2.Оценка и анализ внутренней и внешней среды………………………..18 
2.3. методы стратегического планирования……………………………..….28 
 3. Диагностика жизнеспособности  ООО "Кока-кола" и рекомендации по разработке ее стратегии развития.  
3.1.Общая характеристика организации "Кока-кола»…………………………………………………………………………....36 
3.2..Диагностика жизнеспособности и оценка процесса стратегического управления в организации…………………………………………………….43 
Заключение. 
Список использованной литературы. 
Приложения.

Введение 

Данная работа посвящена  распознанию жизнеспособности организации  и разработка стратегии ее развития, рассмотрению жизненных циклов организации. Выбрать правильную стратегию очень важно для любой организации, ведь от этого зависит дальнейшее существование организации.

 Проблемы развития  и адаптации организаци являются основными. На каждую систему воздействуют внешние силы, которые заставляют ее приспосабливаться к изменениям внешней среды.  Организации, испытывают постоянное давление, приводящее к изменениям. Все мы являемся, например, свидетелями изменений в социальной этике, касающихся ответственности предприятий перед обществом. Каким образом организация может обеспечить приспособляемость и изменения одновременно с постоянным ростом? Проблема поддержания жизнеспособности организации составляет правильная выбранная стратегия организации.

Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач: изучить теоретические основы жизнеспособности организации и стратегии ее развития ; провести диагностику жизнеспособности и оценку стратегии развития организации  на примере ОАО «Кока - Кола». Предметом исследования выступают процессы формирования и методы использования механизма  
стратегического управления предприятием. Объектом исследования явилось предприятие ОАО «Кока - Кола».

Объём работы без титульного листа составил сорок четыре страницы ,работа содержит одну таблиц.

Глава 1. Диагностика  жизнеспособности организации и  разработка стратегии ее развития.

1.1. Понятие и  основы жизнеспособности организации,  жизненный цикл организации. 

В рамках менеджмента жизнеспособность организации в изменяющихся условиях должно обеспечивать стратегическое управление.

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и  проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.

Именно деятельность по стратегическому  управлению направлена на определение  стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации [1].

Как пишут А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухин, единственное, что сегодня не изменяется,  - это сами перемены. Именно поэтому успешно действующие организации управляют собственными изменениями с целью постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде. В этих условиях детальные стратегии не могут быть заранее выстроены. Часто их приходится корректировать по ходу дела. «Секрет успеха – уже не столько в предвидении будущего, сколько в создании организации, которая могла бы процветать в непредсказуемом будущем» Особенность жизнеспособного предприятия состоит в том, что оно должно обеспечить возможность изменений своих характеристик. Условия динамического окружения требуют от него изменений и развития. Нельзя рассматривать организацию как статическую систему. Чтобы вовремя суметь произвести необходимые изменения, организация должна представлять собой динамическую адаптивную систему. Сравнительно легко можно заметить влияние технических изменений на организацию. Но значительно сложнее обнаружить скрытые изменения, происходящие в социальной области и влияющие на предприятие. Современные предпринимательские организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы.

Учитывая зависимость  любой организации от многих внешних  и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между  развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий  вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так  или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации  в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [2].

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально  изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации  как отдельной сущности [3]. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается.

На средний срок жизни  организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль  приложения, тип товара, степень  комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние  общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная  идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие .

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости. Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [4].

Модель жизненного цикла  была создана для прогнозирования  изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей  долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть  негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно  предупредить их появление, либо (при  неизбежности их возникновения) предотвратить  возможные последствия.

Этапы жизненного цикла организации

Один из вариантов деления  ЖЦ организации на соответствующие  временные отрезки предусматривает  этапы.

1. Этап предпринимательства.  Организация находится в стадии  становления, формируется жизненный  цикл продукции. Цели являются  еще нечеткими, творческий процесс  протекает свободно, продвижение  к следующему этапу требует  стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации.  Коммуникации в рамках организации  и ее структура остаются, в  сущности, неформальными .Члены организации затрачивают много времени на развитие и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и  управления. Структура организации  стабилизируется, вводятся правила,  определяются процедуры. Упор  делается на эффективность инноваций  и стабильность. Органы по выработке  и принятию решений становятся  ведущими компонентами организации.  Возрастает роль высшего руководящего  звена организации, процесс принятия  решений становится более консервативным. Роли уточнены так, что выбытие  членов организации не вызывает  для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры.  Организация увеличивает выпуск  продукции и расширяет рынок  оказания услуг. Руководители  выявляют новые возможности развития. Организационная структура более комплексная и отработанная. Принятие решений децентрализовано.

5. Этап упадка. В результате  конкуренции, сокращающегося рынка  организация сталкивается с уменьшением  спроса на ее продукцию или  услуги. Руководители ищут пути  удержания рынков и использования  новых возможностей. Увеличивается  потребность в работниках ценных  специальностей. Число конфликтов  нередко увеличивается. Механизм  выработки и принятия решений  централизован.

 1.2.Понятие и сущность разработки стратегии организации .

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.[5]

Разработка стратегии развития предприятия представляется как процедура формирования желаемого состояния организации:

Миссия, видение, цели (карты  целей компании (стратегической карты) и таблиц ключевых показателей эффективности).

Конкретные мероприятия  по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования  угроз).

На этапе разработки стратегии  бизнеса необходимо решить следующие  задачи:

Выделить  высокоэффективные бизнес-направления (приобретение новых или усиление существующих позиций на рынке, освобождение от неэффективных видов деятельности), сформировать грамотное управление ими.

Оптимизировать бизнес-направления с целью достижения конкурентных преимуществ (рассмотреть возможности синергетического эффекта).

Определить приоритеты для  инвестирования, выделить ресурсы компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления.

Анализ, контроль, объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании по всем структурным подразделениям.

Разработка стратегии  состоит из нескольких этапов:

Определение цели собственников  и высшего руководства компании.

Определение границы рынков, в рамках которых будет происходить  достижение поставленных целей.

Выявление приоритетных видов  бизнеса в рамках принятой сферы  деятельности предприятия.

Анализ ситуации на рынке  для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, прогнозы развития.

Формирование нового бизнес-портфеля компании из набора потенциально интересных направлений.

Определение роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц (структурных подразделений предприятия, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений), вошедших в портфель компании.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две  группы.

1. Внешние:

состояние экономики (уровень  занятости, инфляции, налогообложения  и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные и политические процессы, государственное регулирование  и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние  закрытия предприятий на местное  сообщество и др.), природная среда  и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли  и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление  новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

особые возможности и  угрозы для компании.

2. Внутренние:

сильные и слабые стороны  организации, ее способность к конкуренции;

персональные амбиции, философия  бизнеса и этические убеждения  управляющих (субъективные факторы, которые  могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

влияние разделяемых ценностей  и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

 1.3. Этапы стратегического планирования в зависимости от стадии жизненного цикла организации.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации

Система стратегического  планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособно.

В процессе разработки стратегического  плана формируется полная статичная и динамическая картина отрасли и ее возможного будущего, а также определение позиций и перспектив организации на рынке. Этой информации будет достаточно для определения нынешней ситуации, ориентиров для постановки финансовых и рыночных целей, а также выработки оптимальных путей модификаций организации из фактического состояния в желаемое – стратегий развития организации. Матрица АДЛ разработана известной в области управления консалтинговой компанией А. Д. Литл. Данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого А.Д.Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

- жизненный цикл спроса;

- жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла  основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия  на рынке. Эти фазы следующие:

зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько  компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В  этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

замедление роста –  период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение  начинает опережать спрос;

зрелость – отрезок  времени, на котором достигнуто насыщение  спроса и имеются значительные избыточные мощности;

затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального  продукта или народонаселения) и  темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое  положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью  данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла  продукта и относительное положение  на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может  занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса  в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли  и его конкурентное положение внутри нее.[6]

2.Диагностика  жизнеспособности организации и  оценка ее развития. 
2.1. Методы и инструменты диагностики состояния организации.

 В связи с тем, что термин «диагностика» достаточно широк и используется в различных областях знания, применительно к объектам, предметам, явлениям, либо процессам, то относительно выбранной темы исследования возникает необходимость отдельного рассмотрения сущности диагностики в экономике, а именно остановиться на содержании, функциях, формах, принципах и особенностях процесса диагностики финансового состояния какого-либо предприятия.

В принципе содержание и  основная целевая установка диагностики  финансового состояния - это оценка финансового состояния и выявление  возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики.

Лисовский А.Г. под понятием финансовая диагностика подразумевает определение показателей, дающих картину финансового состояния фирмы, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами на основе имеющейся бухгалтерской документации. [7]

Борисов А.Б. под диагностикой финансового состояния фирмы понимает: своевременный экономический анализ результатов деятельности фирмы, при котором комплексно оценивается ее соответствие целям и задачам, стоящим на данном этапе перед предприятием. Является необходимым элементом управления. Такой анализ направлен на выявление величины и изменения во времени экономических показателей, характеризующих производство, обращение, потребление продукции, товаров, услуг, эффективность использования ресурсов, качество производимого продукта. В ходе диагностики выявляются причины и возможные последствия наблюдаемых, изучаемых факторов. [8]

К основной задаче диагностики  финансового состояния предприятия  можно отнести, в первую очередь, определение качества финансового  состояния предприятия, а также  определение причин его улучшения  или ухудшения; далее, как правило, готовятся рекомендации по платежеспособности и финансовой устойчивости данной организации  или предприятия. Эти задачи решаются с помощью исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей.

Правильный выбор цели и постановка задач диагностики  финансового состояния предприятия  имеют большое значение, т. к. на основе поставленных целей и с учетом имеющихся возможностей определяется истинное финансовое состояние предприятия, вырабатываются способы достижения оптимальных решений, подбираются методы управления, производятся различные изменения в организационной, технологической, коммерческой и других видах деятельности предприятия. Система целей и задач диагностики финансового состояния предприятия должна быть конкретизирована по содержанию, времени реализации и уровням.

Остановимся подробней на принципах и структуре диагностики  финансового состояния предприятия.

Представляется целесообразным начать с принципа разумной достаточности  использования методов диагностики  финансового состояния. Суть данного  принципа чрезвычайно проста - для  целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Инструментарий финансовой диагностики действительно весьма обширен, он включает в себя большое количество финансовых показателей (коэффициентов), которые зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость использования тех или иных коэффициентов, как правило, хватает четырех, пяти групп показателей, наиболее полно характеризующих финансовое состояние предприятия .

После определения «нужного»  количества финансовых показателей  возникает вопрос о временном  аспекте диагностики, т.е. когда и  в каком объеме производить диагностику  фирмы. Данное положение может быть охарактеризовано с помощью принципа временной согласованности финансовой диагностики. Согласно этому принципу диагностика фирмы должна производиться  согласно определенному временному регламенту. Наиболее привлекательным  с практической точки зрения представляется регламент диагностики, при котором: один раз в году (в период подготовки годового отчета) производится фундаментальная  диагностика, предполагающая использование  всего диагностического инструментария и ежемесячно производится оценка ограниченного  количество показателей по результатам  текущего месяца (обычно это делается в первых числах последующего месяца).

В диагностике финансового  состояния очень важен и принцип  сравнимости. Суть этого принципа состоит  в том, что сами по себе финансовые показатели являются бесполезными для  принятия решения, если менеджер не сопоставляет их с какими-то другими данными, имеющими отношение к объекту диагностики. Существует два вида показателей  для сопоставления: показатели данной фирмы за предшествующие периоды  времени; аналогичные показатели других фирм, принадлежащих той же отрасли (обычно фирм-конкурентов).

Основные показатели для  сравнения, как правило, привлекаются из документов финансовой отчетности, исходя из этих документов, можно получить обобщающие данные. Так, сравнение статей баланса дает нам сопоставлять суммы  основных и оборотных средств  фирмы, величину задолженностей и собственного капитала. Далее отчет о прибыли  предоставляет данные по величине операционной и чистой прибыли. И, наконец, результирующие денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности мы можем  почерпнуть из отчета о движении денежных средств.

В качестве последнего положения  финансовой диагностики выступает  принцип законченности, суть которого состоит в том, что когда рассчитаны все финансовые коэффициенты, сделан горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности и описаны  ее особенности характерные для  анализируемого периода, необходимо сделать  выводы, ради которых, собственно, и  были выполнены все указанные  выше работы. Представление таких  выводов должно быть лаконичным и  конструктивным, т.е. направленным на поиск  путей улучшения деятельности предприятия. В качестве такого представления  может быть рекомендован формат так  называемого SWOT-анализа. Все множество  факторов деятельности компании группируется по четырем областям: S (Strengths) - сильные стороны деятельности фирмы; W (Weaknesses) - слабые стороны деятельности фирмы; O (Opportunities) - возможности фирмы, позволяющие ему улучшить свое положение; T (Threats) - угрозы (опасности), с которыми может столкнуться фирма на пути улучшения своей деятельности .

Большинство существующих в  настоящее время методик оценки деятельности предприятия, его финансового  состояния повторяют и дополняют  друг друга, они могут быть использованы комплексно или раздельно в зависимости  от конкретных целей и задач анализа, информационной базы, имеющейся в  распоряжении аналитика. Рассматривать все нет смысла, поэтому обратимся к рассмотрению только некоторых и них.

Методика проведения диагностики  финансового состояния фирмы, предлагаемая А.Д. Шереметом предназначена для обеспечения управления финансовым состоянием фирмы и оценки финансовой устойчивости его деловых партнеров в условиях рыночной экономики. Она включает элементы, общие как для внешнего, так и для внутреннего анализа. Основы методики могут быть адаптированы к требованиям конкретного внешнего пользователя и поэтому имеют универсальный характер, вытекающий из универсальности рыночных отношений, объединяющих различные формы собственности и различные виды экономической деятельности.

Методика включает следующие  блоки диагностики финансового  состояния фирмы: общая оценка финансового  состояния и его изменения  за отчетный период; диагностика финансовой устойчивости фирмы; диагностика ликвидности  баланса; диагностика деловой активности и платежеспособности фирмы.

Оценка финансового состояния  и его изменений за отчетный период по сравнительному аналитическому балансу, а также диагностика показателей  финансовой устойчивости составляют исходный пункт, из которого должен развиваться  заключительный блок диагностики финансового  состояния. Сравнительный аналитический  баланс получается из исходного баланса  путем дополнения его показателями структуры, динамики и структурной  динамики вложений и источников средств  фирмы за отчетный период. Обязательными  показателями сравнительного аналитического баланса являются: абсолютные величины по статьям исходного отчетного  баланса на начало и конец периода; удельные веса статей баланса в валюте баланса на начало и конец периода; изменения в абсолютных величинах; изменения в удельных весах; изменения  в процентах к величинам на начало периода (темп прироста статьи баланса); изменения в процентах к изменениям валюты баланса (темп прироста структурных изменений - показатель динамики структурных изменений); цена одного процента роста валюты баланса и каждой статьи - отношение величины абсолютного изменения к проценту абсолютного изменения на начало периода.

Диагностика ликвидности  баланса должен оценивать текущую  платежеспособность и давать заключение о возможности сохранения финансового  равновесия и платежеспособности в  будущем. Ликвидность баланса характеризует  внешние проявления финансового  состояния. Углубление анализа на основе данных учета приводит к задачам, относящимся преимущественно к  внутреннему анализу. В ходе анализа  для характеристики различных аспектов финансового состояния применяются  как абсолютные показатели, так и  финансовые коэффициенты, перечисленные  выше.