Диагностика и изменение организационной культуры на примере структурного подразделения Екатеринбургского Информационно-Вычислительног

Министерство  образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО Уральский Федеральный  Университет

имени первого Президента России Б.Н.Ельцина

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по организационной  культуре

Тема: «Диагностика и изменение организационной культуры на примере структурного подразделения Екатеринбургского Информационно-Вычислительного Центра главного вычислительного центра – филиала ОАО «РЖД»

 

 

 

 

Студент: БШ 010 У 1

Кориневская Е.В.

Преподаватель:

Дубровская Е.А.                              

 

 

 

Екатеринбург

2011

Содержание

 

1	Типология С. Хэнди
2	Типы организационной  культуры
3	Определение типа организационной культуры
4	Организация с  типом культуры Роли
5	Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Типология С. Хэнди.

Американский  социолог С. Хэнди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. 

Типы культуры организации С. Хэнди

Таблица 1

 

Параметры, определяю-щие типы культуры	Культура власти	Культура        роли	Культура    задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника  власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия)	Небольшая организация  с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы  власти	Сила ресурсов и сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами.	Силы специалиста  эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат	Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся  поровну
Процесс принятия решений	Решения принимаются  быстро в результате баланса влияния	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются  на групповом уровне	Формализация  и процедуры отсутствуют
Параметры, определяю-щие  типы культуры	Культура власти	Культура        роли	Культура     задачи	Культура личности
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам	Контроль и  координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль	Контроль и  иерархия невозможны, за исключением  обоюдного согласия
Отношение к  людям	Привлекает  людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды	Специалисты - одарённые, яркие личности. Умеют добиваться поставленных  целей
Тип менеджера	Ориентация  на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает  с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать  по результатам, быть гибким, регулировать отношения	Может оказывать  некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы
Степень адаптации  к изменениям	Быстро реагирует  на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует  в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняет состав групп	Хорошая

Типы  организационной культуры

Ролевая культура — наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В данном случае в понятие роли включается уровень  властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценка ее выполнения, социальные последствия.

В рамках ролевой  культуры работник ценится в организации  за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя — организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

Минусы этой культуры — низкая скорость реакции  на изменения, затруднения в выработке  собственных инноваций.

 

Культура  власти (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

При планировании в организациях с такой культурой  не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора, выше риск совершения ошибок. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них создается  ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие  от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

В организациях, ориентированных на власть и силу, ответственность и напряжение руководителя очень высокие, большинство решений  принимается именно им, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Хочется особо подчеркнуть, что основа культуры «ордена» — доверие, и именно его нужно холить и лелеять.

Принципиальной  особенностью «орденской» культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Таким образом, организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

- чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на  его личные ресурсы;

- вероятность  серьезных ошибок, поскольку вокруг  одни единомышленники;

- угроза усталости  персонала (организация слишком  часто и быстро меняется);

- неустойчивость  относительно замены первого лица.

 

Культура  задачи, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Часто у руководителя такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. Это первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, эти лица часто меняются в зависимости от решаемой задачи. К минусам такой культуры относятся:

- низкий уровень  управляемости организации;

- высокие требования  к квалификации руководителя  по созданию, руководству и мотивации  групп;

- трудности  информационного обмена между  группами;

- много времени  тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро;

- высокие требования  к коммуникативной компетентности  персонала.

Основной тип  ресурсов, на который опирается эта  культура, — ресурсы малых групп.

 

Культура  личности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

В кризисных  ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо. Появление на рабочем месте постороннего (даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации — повышать личную компетентность каждого ее члена. «Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств.

Мы согласны с мнением ряда исследователей о  том, что психологией организации  можно манипулировать, направлять и включать ее в процесс собственной трансформации — это одна из самых навязчивых идей в управленческой сфере.

Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а  на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. В дальнейшем руководство организации начинает действовать с хитростью и гибкостью, или же, наоборот, применять меры наказания и принуждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение типа организационной культуры

(по Чарльзу  Хэнди)

Отметьте  знаком «+»  те  высказывания,  которые  справедливы  по отношению к вашей  организации, и знаком «–» те, которые  не соответствуют действительности.

 

1.  Организационная   структура  сформирована методом  распределения работ по производимому  продукту, региону, группе потребителей и т.п.

2.  Организационная   структура  сформирована  по  функциям,  четко очерченным  обязанностям  подразделений  и  работников (маркетинг, финансовый  учет,  производство,  отделы  конструкторов,  технологов  и т.п.).

3.  Целью существования  организации является предоставление  возможности работникам достигать  личных целей. 

4.  Организация  представляет  собой  сеть  взаимосвязанных   подразделений-команд, каждое из  которых в определенной степени  независимо, но несет ответственность в рамках общей стратегии.

5.  Функции  и   задачи  подразделений  и   отдельных  должностей  классифицируется  по  определенному  признаку,  образуя  схему  потока работ  организации. 

6.  Власть и влияние  сосредоточены вокруг главы организации, ослабевая по мере отдаления от высшего руководства.

7.  Власть  определяется  служебным  положением  и   занимаемой  должностью (организационной  ролью).

8.  Власть руководителя  основана на уважении команды  подчиненных. 

9.  Источник  власти  или  влияния –   опыт,  творческое  мышление, инициативность, компетентность, профессионализм руководителя.

10.  Взаимоотношения  с лидером организации значат  больше, чем формально занимаемая  должность. 

11.  Решения   принимаются  быстро –  скорость  считается  важнее  качества принятого решения.

12.  Принимаемые   решения  относятся,  как   правило,  к  процедурным: разрешить   ли  эту  операцию,  начать  ли  эту  операцию,  направить   ли  этот запрос и т.п. 

13.  В  организации   принят  групповой метод принятия  решений по определенным направлениям.

14.  Отбор   сотрудников  считается  самым   значимым  процессом, проистекающим  в организации. 

15.  Отбор   сотрудников  производится  на  основании  жесткого  следования  принципу  преемственности:  найм  сотрудника  производится  в  случае предварительного  представления  его  кем-либо  из  окружения  главы организации.

16.  При   отборе  или  принятии  решения   о  повышении,  переводе  на  другую должность к работнику  выдвигается единственное требование - он должен в точности (не больше и не меньше) соответствовать своей должностной инструкции

17.  Отбор   персонала  осуществляется  по  критерию  профессионализма претендента. 

18.  Отбор   сотрудников  производится  на  основании  жесткого  соблюдения принципа  преемственности:  работник  нанимается  только  в  случае предварительного  представления  его  кем-либо  из  окружения  главы организации.

19.  Форма  внутриорганизационной коммуникации  – эмпатия, то есть решения  принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации.

20.  Количество  служебной  документации (служебных   записок,  письменных распоряжений  и т.д.) незначительно. 

21.  В  организации   высокое  значение  имеют   формальные  письменные правила, распоряжения, приказы, положения.

22.  Роль  личного   контакта (по  телефону, на переговорах  и  т.п.)  значительно превосходит  роль письменных приказов и  положений. 

23.  Члены  организации воспринимают себя  как коллеги. 

24.  Управление  организацией  осуществляется  на  основе  совещания (через предложения, замечания),

25.  Управление  организацией основано на послушании  и дисциплине.

26.  Управление  организацией  основано  на  убеждении  (каждое  решение аргументируется,  работники должны быть убеждены в его правильности).

27.  Управление  осуществляется  путем  координации   деятельности сотрудников-коллег  на основе общего согласия.

28.  Контроль  за выполнением распоряжений  практически отсутствует, так  как управление основано на  доверии. 

29.  Возможность  контроля  за  выполнением  работ  у  руководства незначительна,  так  как  управление  организацией   основано на  всеобщем согласии.

30.  В организации  имеют место высокие расходы  на телефонные переговоры и  командировки.

31.  Организация   основана  на  традициях,  культе  личности  руководителя, личной власти, на дружеских отношениях и доверии в окружении главы организации.

32.  В организации  высоко ценится личный успех,  инициативность.

33.  Творческая  инициатива, как правило, не поощряется (действие на основе

приказов, не рассуждая).

34.  Доверие,  как  по  отношению  к   сотруднику,  так  и  по  отношению  к руководящему  центру,  достигается  на  основе  успешной  деятельности, правильно  принятых решений. 

35.  Любые  изменения в организации связаны с заменой человека: увольняется сотрудник, совершивший ошибку, и на его место берется новый.

36.  Разумные  доводы сами по себе не имеют   значения. Их должен изложить  человек,  которому  доверяют:  источник мнения  значит  больше,  чем  само мнение.

37.  В  организации   имеет  место  высокая   роль  рациональных  доводов, независимо  от того, кто их высказывает. 

38.  В организации  присутствует жесткая централизация  управления: решения принимаются  центром, который жестко контролирует  их исполнение.

39.  Человек и внешняя   среда организации воспринимаются  с позиций рационализма и логического анализа.

40.  Разрабатываются  должностные инструкции, которые  представляют собой систему предписанных  работнику обязанностей, ролей. 

41.  Управление  организацией  основано  на  предположении  стабильности  и предсказуемости событий, будущего.

42.  Деятельность  организации  разбивается   на  отдельные  регламентируемые  рабочие операции.

43.  Человек   воспринимается  как  неотъемлемая  часть  рабочих  операций, взаимозаменяемая часть машины.

44.  Человек   рассматривается  как  личность,  обладающая  определенными ресурсами,  которые  организация  может   использовать  для  решения  конкретных проблем. 

45.  Индивидуальные  особенности  человека  не  принимаются  во  внимание (низкая роль человеческого фактора).

46.  Каждый  сотрудник  рассматривается   как  индивидуальная  личность, обладающая свободой и независимостью.

47.  Типичная  карьера  в  организации  –  продвижение  вверх   в  одном структурном подразделении, не покидая его рамок.

48.  Работник  при  планировании  карьеры   рассчитывает  проработать  в  организации до пенсии и больше.

49.  При   планировании  карьеры  поощряется  переход  работника  из  одного  подразделения в другое, из одной  организации в другую.

50.  Планирование  карьеры  и  обучения  работников   в  организации отсутствует.  Задача  организации –  просто  предоставить  возможность развития. 

51.  Организация   регламентирует  не  только  рабочее   время,  но  и  жизнь работника:  широко  развиты  системы  оплаты  медицинской  страховки, регулярное  предоставление  оплачиваемого  отпуска,  предоставление товаров со скидкой, пенсионное обеспечение и т.п.

52.  Организация  имеет долгую (десятилетия) историю  успешного развития.

53.  Организация производит ограниченную номенклатуру товаров (услуг).

54.  Критерием   эффективности  деятельности  организации  является максимальная  стандартизация и регламентация  деятельности.

55.  Любые   изменения  во  внешней  среде   организация  игнорирует.  Типичная реакция на изменения - усиление традиционных способов работы.

56.  В  случае  возрастания  издержек  производства  организация  повышает цены.

57.  На  снижение  объемов  продаж  организация   реагирует  более  усердными  продажами. 

58.  В случае невыполнения работы в срок, работники работают сверхурочно.

59.  В условиях  резких перемен (новые  технологии, изменение предпочтений потребителей  и  т.п.)  организация  создает   многочисленные  комитеты  по  межфункциональным (межподразделенческим)  связям,  пытаясь  связать структуру в единое целое.

60.  Организация   часто  осуществляет  нововведения,  постоянно  обновляет номенклатуру  производимого продукта.

61.  Решение   проблем  осуществляется  в   условиях  жесткого  соблюдения  правил, формул.

62. Роль формальных правил и процедур ничтожна.

63.  Критерием   эффективности  метода  решения   проблем  является максимальное  упрощение  исходной  задачи  и  разбиение  ее  на  простые  задачи.

64.  Эффективность   метода  решения  проблем   определяется  достигнутым результатом. 

65.  Обучение  понимается как процесс получения новых знаний и навыков.

66.  Обучение  представляет собой процесс освоения  нового опыта. 

67.  Обучение  воспринимается  как  процесс   приобретения  способности  и  навыков лучшего решения проблем. 

68.  Процесс   обучения  представляет  собой  передачу  требуемых  знаний  и навыков теми, кто ими владеет,  тем, у кого их еще нет.

69.  Процесс   обучения  заключается  в   участии  в  исследовательских   и проектных  группах:  рассмотрение  учебных  ситуаций,  деловые   игры, тренинги работы в команде.

70.  Типичный  работник  организации -  творческая  личность, профессионал  в своей   области,  с  чувством  личной  ответственности,  находящаяся   в постоянном поиске.

71.  Люди воспринимаются  как ресурсы  организации (широко  распространен термин «человеческие ресурсы»).

72.  Человек   воспринимается  как  независимая   личность,  временно одалживающая  свой талант организации. 

73. Широко  применяются   формальные  методы  планирования  рабочей  силы: схемы оценки  деятельности, расчеты численности персонала, диагностика потребностей в обучении,  учебные курсы и т.д.

74.  Высшее  руководство,  как  правило,  не  соблюдает  установленные   ими же правила и инструкции.

75.  Организационная   структура –  важнейший   документ,  определяющий  кто кому подчиняется.

76.  Высока  роль статусных символов: кабинет,  служебная машина и т.п. 

77.  Основная  задача  управления  организации  -  непрерывное  и  успешное  решение проблем. 

78.  Число   межличностных  конфликтов  невелико,  а  проблемы  лидерства  в  коллективе неактуальны.

79.  Организация   осуществляет  значительные  затраты   на  научно-исследовательскую   деятельность,  проведение  экспериментов   и испытаний. 

80.  Управление  осуществляется  с  учетом  интересов  всех  сотрудников  организации. 

81. Для решения каждой проблемы, как правило, подбирается своя команда.

82.  Организации  присущи частые обсуждения, дискуссии. 

83.  Решающее  значение  для  организации   имеет  талант  и  профессионализм  отдельных личностей. 

84.  Регламентация,  подчинение практически отсутствуют.

85.  Оплата  труда осуществляется по результатам  работы команды. 

86.  Частые  командировки  главы  организации   и  его  окружения  в   следствии предпочтения личной  беседы письмам и телефонным  переговорам.

 

Был проведен опрос 10 работников ЕИВЦ, большинство положительных ответов было дано для культуры роли.

Организация с типом культуры Роли:

Графически  организация  с  культурой  роли  выглядит  как  храм,  где колонны  –  функциональные  подразделения  организации,  а  фронтон – высший руководящий орган: комитет, правление и др., в котором собираются руководители всех структурных подразделений.

Организации  с  культурой  роли –  это,  как  правило,  крупные монополисты. К  ним  относятся  органы  государственного управления  и другие  организации,  имеющие долгую  и успешную  историю развития,  производящие  неизменную  номенклатуру,  чья  деятельность стабильна и может быть спрогнозирована на годы вперед.

В  организациях  с  культурой  роли  велика  значимость  правил, инструкций. Человек  в  такой организации лишен индивидуальных отличий, он –  один  из  ресурсов,  необходимых  для  производства  товара  или  услуги. Все  процессы  регламентированы  должностными  инструкциями  или положениями  об  отделе,  то  есть  каждому  человеку  или структурному подразделению предписывается  роль,  которую он  должен  играть  в данной организации, не выходя за ее рамки и не отклоняясь за ее пределы.

Человек,  которому  импонирует  культура  роли,  склонен  к аналитическому, логическому, последовательному мышлению. При решении проблем исходная задача разбивается на составные простейшие части. Люди культуры  роли  педантичны,  аккуратны,  пунктуальны,  они  ценят упорядоченность  и  предсказуемость. Им  необходима  четкая  регламентация деятельности.  Внешние  показатели  и  проявления  успеха (квартира, отдельный  кабинет  и  его  обстановка,  служебный  автомобиль,  счет  в престижном  банке  и  т.п.)  для  людей  культуры  роли  неотделимы  от действительного статуса. Люди культуры роли ритуальны, они следуют всем  предписанным правилам.

Для  того,  чтобы  что-то  изменить  в  организации  с  культурой  роли, необходимо  изменить  состав  ролей (должностные  инструкции, организационную структуру) или систему правил и инструкций.

 

 

Список  литературы

1. Тихомирова О.Г.Организационная культура. Формирование, развитие и оценка. СПб, 2008
2. Шаталова Н.И. Организационная культура. М,2005
3. Камерон К.С. , Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб, 2001