Дифференциация и интеграция на примере организации

Содержание 

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭЛЕМЕНТОВ  ПРЕКТИРОВАНИЯ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ

1.1.Понятие  дифференциации и интеграции ………………………….3

1.2 Интеграционные процессы в менеджменте……………………….7

1.3. Влияние  интеграции на достижение целей  организации. Методы достижения эффективной интеграции …………………………………9

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И ИНТГРАЦИИ  В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО ГОСТИНИЦА «ВЕНЕЦ

      2.1.Характеристика работы основных внешних и внутренних служб ОАО Гостиница «Венец».

      2.1.1.Служба размещения……………………………………………16

      2.1.2. Хозяйственная служба или служба эксплуатации номерного фонда…………………………………………………………………………19

     2.1.3. Инженерная служба……………………………………………21

      2.1.4. Служба безопасности…………………………………………..22

     2.1.5. Отдел закупок…………………………………………………...23

     2.1.6. Служба питания………………………………………………....25

     2.1.7. Кадровая служба или служба развития персонала……………26

Заключение

Список  использованной литературы 
 
 
 

Введение

      Важное  место в проектировании организации  занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

      Целью данной курсовой работы является изучение одних из основных элементов проектирования: дифференциации и интеграции.Для достижения поставленной цели следует выполнить решение следующих задач:

• рассмотрение теоретических основ дифференциации и интеграции
• изучение основных интеграционных процессов и их влияние на достижение целей организации
• рассмотрение организационной структуры управления в организации на примере

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭЛЕМЕНТОВ ПРЕКТИРОВАНИЯ : ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ

1.1.Понятие дифференциации и интеграции

      При анализе организации как социомашинной  системы ее структура может быть охарактеризована тремя основными  параметрами — сложностью, степенью формализации и централизацией ¹. Сложность считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами — дифференциацией и интеграцией.

      Дифференциация — наиболее важный показатель сложности организации — характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению американского исследователя организаций X. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации:

1. Горизонтальная дифференциация. Показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Например, в рекламном агентстве для достижения целей создания рекламы могут быть сформированы такие специализированные подразделения, как отдел (или группа) изучения потребительских предпочтений, группа дизайнеров, группа размещения рекламы, группа работы со средствами массовой информации и т.д. В данном случае в реализации одной цели участвуют многие специализированные подразделения. Различия в технологии и в условиях деятельности подразделений порождают существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в регламентации их рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:

      а) разделение по функциям — наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов исследований и разработок;

      б) разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки  внутри организации. Например, если в организации работают 30 работников и три руководителя, то можно просто разделить эту организацию на три подразделения по 10 человек в каждом. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов;

      в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при  осуществлении управленческого  процесса в крупных организациях. Например, если организация имеет  ряд филиалов или очень крупных подразделений, которые достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкретного товара или услуги;

      г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Например, крупная фирма, специализирующаяся на выпуске аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта, ориентированные на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие и государственные учреждения, частных клиентов, приобретающих авиационную технику . Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;

      д) разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образующих самостоятельные производства. Например, нефтяная промышленность ориентируется на производство различных видов топлива (керосин, мазут и т.д.), и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение.

Требования  горизонтальной дифференциации накладывают  отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.

2. Вертикальная дифференциация. Говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации  носит название “объем управления” и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит прежде всего от степени зрелости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческого контроля².

3. Пространственная  дифференциация. Показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время — о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей.

      Интеграция — второй показатель сложности структуры организации — характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам:

1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Очевидно, что чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства организации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально и они легко контролируются.

2. Нормативная основа  интеграционных связей  является прежде всего показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.

3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Выделим основные типы связей по данному показателю:

· интеграция на основе отношений власти и подчинения;

· интеграция на основе материальной взаимозависимости;

· интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция);

· интеграция на основе обмена информацией;

· интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).

Интеграция, основанная на различных по характеру  связях, может в значительной степени  повысить сложность организации. 

1.2 Интеграционные процессы в менеджменте

      Как было сказано выше, дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.³

Рис.7.1 иллюстрирует идею того, как отдельные  части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

Рис.7.1. Интеграция и дифференциация в менеджменте

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.7.2).

Рис.7.2. Матрица модели «дифференциация  и интеграция»

      Изучение  степени дифференциации частей организации  помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой. ⁴ 

      1.3. Влияние интеграции на достижение  целей организации. Методы достижения эффективной интеграции  

      На  протяжении всей главы было неоднократно подчеркнуто, что не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют координацией.

      Как было сказано выше, современные организации делятся на подразделения по видам специализации. Подобная специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Определениие этого термина в том смысле, в каком он используется здесь, дано Лоурен-сом и Лорхом: «ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей»⁵ .

Влияние интеграции на достижение целей организации

Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать  организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что так же как и человеческий организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.

      Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные  изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменений моды может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил бы фирму экономических преимуществ эффекта масштаба. Кроме того, если фирма при этом не сможет удовлетворить все поступавшие заказы, она рискует быть вытесненной с рынка своими конкурентами. Тот факт, что временной лаг между моментом выпуска продукции и се фактической продажей превышает шесть месяцев, еще более осложняет проблему приведения в соответствие производства со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не  пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству» этой фирме необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направления вместо совместной работы над  общими целями, то фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных  целей, даже при том, что отдел сбыта будет эффективно торговать, а производство — производить. 

Методы  достижения эффективной  интеграции.

      Существует несколько методов эффективной интеграции организации. Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой действует организация. Один из таких методов, сторонниками которого являются представители школы административного менеджмента, заключается в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, по словам теоретика менеджмента Дж. Томпсона, этот метод эффективен только в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. (Правила и процедуры — это, по сути, программируемые решения, которые лучше всего походят для повторяющихся ситуаций. А если среда меняется быстро, то ситуации, правило, не имеют тенденции к повторению.) Если среда организации быстро меняется, для достижения интеграции необходимо наладить тесные взаимоотношения между людьми и активнее использовать различные комитеты, целевые рабочие группы, комиссии и совещания с участием разных отделов. 
1. Менеджерам надо выбирать структуру, исходя из стратегических планов организации, которая поможет ей эффективно взаимодействовать со средой и достигать своих целей. 
2. Структура организации не может оставаться неизменной, поскольку меняется как ее внешняя, так и внутренняя среда. 
3. Большинство современных организаций — бюрократии. Традиционной структурой бюрократии является функциональная департаментализация, при которой организация делится на подразделения, выполняющие специализированные функции. 
4. Поскольку жесткие функциональные структуры доказали свою эффективность в крупных организациях, они начали использовать дивизиональную структуру. Основными ее вариациями являются продуктовая и территориальная департаментализация и департаментализация по клиентуре. Выбор структуры зависит от того, какой из этих аспектов наиболее важен для организационной стратегии. 
5. Международные дивизиональные структуры чаще всего используются, если объем зарубежного сбыта фирмы относительно невелик по сравнению с внутренними продажами. Если объем сбыта за рубежом сильно увеличивается, организации больше всего подойдет глобальная структура.⁶ 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И ИНТГРАЦИИ  В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО ГОСТИНИЦА «ВЕНЕЦ»

      В первой главе были рассмотрены процессы дифференциации и интеграции и их теоретические аспекты. Можно подчеркнуть  их важность в организации структуры управления.

      На  основе изученного материала, рассмотрим организационную структуру управления в гостинице «Венец»,а так же связь между  существующими подразделениями  и службами.

     Функция организации является важной функцией управления. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

     Гостиницу «Венец» возглавляет генеральный директор профессиональный и авторитетный менеджер, организовавший эффективную работу коллектива и поэтапную современную реконструкцию гостиницы. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние отеля и его деятельность.

     Директору номерного фонда подчинены служба приема, хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная, химчистка). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах. Директору по административной части подчиняются контроллер, менеджер отдела маркетинга и продаж, главный инженер, служба безопасности, отдел персонала.

     Генеральный директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он обеспечивает и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план отеля и отвечает за его выполнение. Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. Эти стратегии обеспечиваются соответствующими финансовыми, организационными и материальными ресурсами.

     Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением.

     Генеральный директор обеспечивает нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок, комнат отдыха и т. п.).

     Вторым лицом в иерархии управления ОАО Гостиница «Венец» является заместитель генерального. В функции заместителя генерального директора входят разработка финансового плана, бухгалтерский учет, аудит, все финансовые расчеты отеля и т. п.

     Существующая структура управления гостиницей «Венец» отвечает текущим целям и задачам отеля и является толчком дальнейшего развития предприятия. Система управления гостиницей является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, в фирме выполняются все жизненно важных функций, вследствие чего клиентская база постоянно растет.

     Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

     Существующая структура управления анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что не имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. При анализе организации управления во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, личные наблюдения.

     Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:

     - Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;

     - Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

     - Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

     В результате анализа было выявлено:

     - На предприятии выполняются все необходимые функции: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование и т.д.

     - Все функции выполняется в полном объеме,

     - Четкое разделение по уровням иерархии;

     - Четкие границы между функциями подразделений.

     - Системность принятия решений и своевременность реакций на существующую ситуацию.

     Таким образом, существующая организационная структура управления позволяет эффективно управлять предприятием.

2.1.Характеристика работы основных внешних и внутренних служб ОАО Гостиница «Венец».

      2.1.1.Служба размещения

Служба размещения - это командный пункт гостиницы, его нервный центр, место встречи гостя с отелем и прощания с ним. Для гостя это лицо отеля и более того, зачастую все общение гостя с отелем ограничивается общением с персоналом за стойкой службы приема. Поэтому умение общаться с самыми разными людьми — важнейшее качество работников этой службы. Работники этой службы должны уметь продавать товар — отель, создать благоприятный имидж отеля, быть представителем менеджмента гостиницы, способным решить любую проблему гостя, обеспечить его безопасность и, вообще, быть лучшими друзьями путешественника.

     Служба размещения работает круглосуточно. Оплата за проживание и услуги производится кредитными карточками или в рублях.

     В функции службы размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, взимание платы за проживание, ведение необходимой документации и поддержание в порядке базы данных. В рассматриваемой гостинице служба размещения включает в себя работников нескольких должностей:

     1) агент по приему и размещению гостей или дежурный администратор;

     2) кассир, принимающий оплату и выписывающий счет клиенту;

     3) портье — ответственный за предоставление информации гостю о функциональных подразделениях гостиницы, а так же за сбор, подшивку и хранение информации;

     4) телефонный оператор, поддерживающий связь с междугородними и международными телефонными станциями, фиксирующий телефонные звонки из номеров, контролирующий их оплату, и оказывающий услуги по побудке;

     5) агент по бронированию мест в гостинице;

     6) портье по выдаче ключей.

     Клерк службы приема в гостинице «Венец» является хорошим психологом и всегда умеет найти верный путь к общению с любым клиентом, мгновенно оценить, что ценит гость отеля .

     Работники службы приема досконально владеют всей информацией о гостинице «Венец» (достоинства и недостатки каждого номера, цены, расположение и часы работы всех служб отеля), достопримечательности города и способы передвижения по нему, расписание работы транспорта, театров, музеев и т. п. Основными функциями отдела размещения являются регистрация приезжающих гостей, распределение номеров, поселение и выписка клиентов и оказание им многочисленных дополнительных услуг. В ней осуществляется сбор и хранение информации о клиентах, их вкусах, предпочтениях, днях рождения. Информацией о гостях и непосредственным общением с VIP-клиентами занимается менеджер по работе с гостями, особо важных гостей может встречать сам генеральный директор.