Гендерная специфика мотивации участия в кадровом резерве

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт  психологи и педагогики

Кафедра общей и социальной психологии 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

Гендерная специфика мотивации участия в кадровом резерве 
 
 
 

Выполнила:

Чернышова Т.В. гр. 2973-2

Проверила:

доц. Андреева О.С. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тюмень - 2011

Содержание 

Глава 1. Мотивация  участия в кадровом резерве у  сотрудников организации

1. Понятие кадрового резерва
2. Отбор сотрудников и работа с кадровым резервом
1. Подходы к набору сотрудников в кадровый резерв
2. Концепции работы с кадровым резервом
3. Кадровый резерв как элемент системы мотивации
4. Кадровый резерв как перспектива карьерного роста
5. Гендерные аспекты мотивации карьерного роста
1. Понятие «пол» и «гендер»
2. Классические представления о «мужской» и «женской» мотивации карьерного роста

Выводы по 1 главе

Глава 2. Экспериментальная  часть 

Заключение 

Список используемой литературы

Введение

     Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании. Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

     Актуальность данной работы обуславливается тем, что мы будем рассматривать кадровый резерв не только как инструмент закрытия или замещения вакансий руководящего состава и исполнительского звена, существующих в компании, мы предлагаем рассматривать его именно как инструмент управления кадровой ситуацией. Мы не утверждаем, что кадровый резерв является панацеей для решения кадровых проблем всех без исключения компаний. Каждая компания должна определить для себя свой путь, подсчитав целесообразность наличия у себя в компании такого инструмента со всеми вытекающими оттуда последствиями, а, именно, с работающей системой оценки исполнения и системой обучения и развития персонала. Целесообразность зависит от специфики бизнеса компании, от которой, в свою очередь зависит категория персонала. Под категориями персонала мы имеем ввиду, наличие и уровень востребованности данных специалистов на кадровом рынке, специфика образования данного специалиста, возможности «непривычного» поиска (студенты, предпенсионный возраст).

     Цель работы – исследовать гендерную специфику мотивации участия в кадровом резерве.

     В соответствие с целью курсовой работы были поставлены и решены следующие  задачи:

1. Определить сущность понятия кадрового резерва;
2. Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;
3. Исследовать современные подходы к формированию резерва кадров;
4. Сформировать концепции работы с кадровым резервом;
5. Исследовать кадровый резерв как элемент системы мотивации;
6. Исследовать гендерные аспекты мотивации карьерного роста

     Объект  исследования: мотивация участия в кадровом резерве.

     Предмет исследования: гендерная специфика мотивации участия в кадровом резерве

     Гипотеза  исследования: мужчины больше мотивированы участвовать в кадровом резерве, чем женщины.

     Научная новизна исследования заключается в теоретическом обосновании и практическом формировании системы подготовки резерва кадров.

     Теоретическая и практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности  использования его основных положений  и выводов в решении комплекса теоретических и практических задач развития управленческих кадров организации.

     Разработанная система работы с кадровым резервом носит целостный характер и может  быть использована в любой развивающейся  и «обучающейся» организации.

Глава 1. Мотивация участия в кадровом резерве у сотрудников организации 

1. Понятие кадрового резерва

     В последние годы на рынке труда  наметились тревожные для руководителей  организаций и кадровых служб  тенденции, которые в недалеком  будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.[1]

     Смысл работы с кадровым резервом состоит  в том, что движение персонала  в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами – резервом

     Резерв  – это потенциально активная и  подготовленная часть персонала  организации, способная замещать вышестоящие  должности.[10]

     Существует  несколько подходов к понятию  кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

     В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для  ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

     Формирование  резерва – это комплексный  процесс целенаправленного профессионального  развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях. [9]

     Резерв  формируется из состава персонала  организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру  планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

     Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана  и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

• определение целей формирования резерва;
• принципы формирования резерва;
• критерии зачисления в резерв;
• систему оценки готовности резерва;
• механизм формирования и использования резерва;
• обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

     Модель  формирования резерва отражается в  положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет  стимулирующую роль для персонала.[13]

     Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

• включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
• возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;
• менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;
• большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.[13]

     Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности, прежде всего руководителей всех уровней управления. 

2. 1.2.Отбор сотрудников и работа с кадровым резервом

     Подготовка  кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

     В данном параграфе описывается поэтапная  программа формирования кадрового  резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира  для разработки собственной программы  подготовки резерва.

     В условиях быстрого роста бизнеса  задача формирования кадрового резерва, а именно отбора и оценки кандидатов, зачастую требует не только оперативного, но и экономящего ресурсы компании решения.[12]

     Этапы работы с кадровым резервом:

     Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

     Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

     При подготовке резерва необходимо планировать  замещение образующихся вакантных  позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности

• Вклад в достижение бизнес-результата компании.
• Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
• Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

     Отдельно  стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва

     Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

     Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

     В некоторых случаях, один резервист  может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это  возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае мы не рекомендуем использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

     Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.[12]

     Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Проведение  анализа ключевых должностей и составление  карты компетенций (профиля должности)

Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности (определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

     Источники информации:

• Должностные инструкции на целевые позиции;
• Положения и бизнес-планы подразделений;
• Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

     Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении  программы кадрового резерва  является то, что она разрабатывается  и обсуждается очень узким  кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

     В связи с этим, необходимо соблюдать  три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

     Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

     Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

     Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Нам известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

     Действия:

1.Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.

Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

• Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
• Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
• Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы

     Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

     Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

     Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Результат этапа: Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

     Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:

1. Составление проекта положения о кадровом резерве.

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.

На данном этапе очень важно вовлечь  менеджмент компании в процесс доработки  и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.

После того, как положение прошло процесс  согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.[12]

     Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную  процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

• Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):
• Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Результаты  этапа: В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

     Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Действия:

1. Разработка общей программы развития резервистов.

Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей

     В данном случае речь идет о составлении  общей для всех резервистов программы  менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и  т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

     Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется  в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).