Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Гостиничный бизнес. 7

Введение.

Актуальность темы данной темы заключается в том, что в последнее время возрастает инвестиционный интерес к малым отелям со стороны, как отечественных, так и зарубежных инвесторов, что свидетельствует о росте малых отелей, срок окупаемости которых в среднем составляет 4- 5 лет, что составляет привлекательность их для инвесторов. Ежегодное увеличение численности малых отелей, стабильный уровень загрузки их в разные периоды сезонности , льготы при создании отелей, как малой формы бизнеса и их дальнейшее развитие подчеркивают их особенность создания на современном этапе, который можно определить , как петербургский феномен.

Целью данной дипломной работы является выявление и анализ новых форм гостиничного бизнеса, который представляет собой мини- отели.

В ходе написания работы решаются следующие задачи:

- раскрываются теоретические аспекты организации и управления малым гостиничным бизнесом,

- затрагиваются вопросы исторической эволюции развития малых отелей в Санкт- Петербурге,

- изучаются мини- отели с позиций раскрытия содержания понятия «петербургский феномен»,

- анализируются новые формы малого бизнеса на примере практической работы гостиничной сети «RINALDI».

актуальна в настоящее время и представляет интерес.

По прогнозам ВТО, к 2010 г. общее количество туристов превысит 1 миллиард человек в год, а доход, получаемый от каждого туриста, возрастет почти на 40% и составит 1252 доллара США. Ожидается, что к 2010 г. туриндустрия выйдет на первое место в мире по обороту средств, среди других отраслей экономики. По данным всемирной статистики, уже сейчас каждый турист тратит с учетом проживания в среднем не менее 300-500 долларов в месте своего пребывания. При этом каждые 30 туристов способствуют созданию одного рабочего места в «прямом» туризме, а 16 туристов создают одно рабочее место в инфраструктуре туризма.

По данным той же Всемирной туристской организации, каждый доллар, вложенный в рекламу дестинации , как минимум шестикратно окупается за счет увеличения количества туристов. В Санкт- Петербурге для поддержки развития туризма в 2003 г. было выделено 6млн дол. Например, Турция ежегодно тратит 5 миллионов долларов только на рекламу в России.

Прибывают в Санкт- Петербург туристы наши соотечественники и иностранцы с различными мотивами посещения с деловыми поездками

( для участия в форумах, выставках, конгрессах, конференциях, с целью установления партнерских отношений, в командировки) с культурно- познавательными целями, паломнической миссией и др. Предложение, как правило, регулируется спросом, а спрос на отели разной категории от 5 * до малых гостиниц постоянно растет. Особенно востребованными в последнее время являются малые отели, предлагающие достаточно широкий спектр дополнительных услуг и на уютные, комфортабельные номера.

Большое разнообразие малых отелей Петербурга позволяет выбрать тот, который полностью удовлетворяет характеру поездки, вкусам и материальным возможностям клиентов.

В 2003 г. Санкт-Петербург праздновал свое трехсотлетие. Именно тогда своеобразный гостиничный бум стал показателем расцвета так называемых малых отелей мини- гостиниц Для нашего города возникновение мини-отелей – явление новое. В странах Европы мини-отели давно и прочно завоевали свою нишу рынка и стали важной частью гостиничной индустрии.

В нашей же стране мини-отели достигли особенного признания только сегодня.

В настоящее время город способен предложить своим гостям более трёхсот пятидесяти мини-отелей – различного класса и стандарта (бизнес, эконом классов и стандарта Like Home).

Интерес к малым формам организации гостиничного бизнеса проявляется не только в России. Определяется он изменениями в поведении основных потребителей гостиничных услуг, которыми, как известно, являются туристы.

Были использованы самые разные источники по мини- отелям. Основными источниками являются статьи опубликованные в журналах

« Турбизнес на Северо- Западе», «Отель», « Гостиничное дело» в питерской периодической печати , ( 1) в информационных материалах Ассоциации малого гостиничного бизнеса, на сайтах конкретных мини- отелей, в рекламных материалах выставок « Инвэтэк», « Отдых без границ», Интурфест» и других.

В ходе изучения темы по мини- отелям просмотрен большой объем информации в Интернете.

Изучены программы развития малых отелей г. Москвы (2) и г. Использованы в дипломной работе материалы по экономике развития индустрии гостеприимства, освещенные в работах Ляпиной И.Ю., Медлик С. Яковлева Г.А., Бородиной и др. ( 2,3)

Руководством гостиничной сети « Ринальди» были даны готовые экономические расчеты, связанные с рентабельностью гостиничной сети, которые являются первоисточниками в изучении развития новых форм бизнеса.

_________________________________________________________________

« Турбизнес на Северо-западе» № 3. март- 2006.

«Отель» 2003, 2004, 20005, 2006.

2. Бородина В.В. Ресторанно- гостиничный бизнес.-М.,2002. Медлик С. Гостиничный бизнес. Учебник для студентов вузов. – М., 2005.

Филипповский Е. , Шмарова Л. Экономика и организация гостиничного хозяйства .- М., 2003.

Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Ученое пособие.- М., 2006.

3. Распряжение Мэра Москвы от 22 января 1997 г. – N 53 – PM, «О создании в Москве сети малых отелей

Глава 1. Теоретические аспекты организации и управления малым гостиничным бизнесом.

Планирование деятельности гостиничного предприятия.

К основным функциям управления можно отнести прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию, контроль, анализ, подготовку и принятие управленческих решений. Все эти функции связаны между собой. Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и от факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления.

Прогнозирование предпринимательской деятельности предполагает собственную стратегию. Предприятие обладает правом решать, как организовать материально-техническое снабжение для достижения целей прогнозирования, что производить и реализовывать, когда выходить на рынок и т. п.

Прогнозирование тесно связано с планированием, поэтому в данной работе серьезное внимание уделяется анализу планирования деятельности гостиничного предприятия.

В современных условиях смысл и содержание планирования изменились коренным образом. Более того, хороший предприниматель никогда не начнет деятельность без составления бизнес-плана, поскольку план является основой для достижения успеха в бизнесе.

Планирование должно быть ориентированно на потребителя, носить прогнозный характер, комплексно учитывать все обстоятельства и особенности, важные для рынка услуг. Процесс планирования предполагает знания о настоящем состоянии дел и тенденциях развития, которые помогают предвидеть будущее, а также наличие методики, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.

Планирование — это определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы. ( 1)

Планирование предусматривает:

- маркетинговый анализ — анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции;

- технико-экономический анализ — анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии;

- финансовый анализ — анализ экономической эффективности новых видов деятельности.

Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями:

-- компетентностью руководства предприятия на всех уровнях управления;

- квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

- наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

_______________________________________________________________

1.Яковлев Г. Организация предпринимательской деятельности. - М., 2004

2. Морозов М. Экономика и предпринимательство в социально- культурном сервисе и туризме.- М., 2004.

Планирование предполагает:

- обоснованный выбор целей;

- определение политики;

- разработку комплекса мер и мероприятий (образ действий);

- методы достижения целей;

- обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование — это начальный этап управления, однако оно представляет собой не «разовый» акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, обеспечение финансовой устойчииости и более высокой рентабельности капитала, чем у конкурентов.

Планируемые показатели деятельности предприятия должны отражать отраслевую специфику плана и представлять собой систему количественных и качественных, абсолютных и относительных, натуральных и стоимостных показателей.

Каждый менеджер (независимо от своих финансовых интересов) должен быть знаком с механизмом и смыслом выполнения и контроля планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают планирование по времени стратегическое (перспективное) и текущее (среднесрочное).

Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства - М., 2006., стр.68-75

Стратегическое планирование заключается в выборе главных целей деятельности гостиничного предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом также разрабатываются новые возможности предприятия (например, расширение производственных мощностей, повышение качества продукции в соответствии с конъюнктурой рынка; увеличение объема продаж и доли на рынке за счет конкурентной продукции). Развитие потенциала позволяет предприятию быть устойчиво конкурентоспособным и занимать определенную рыночную нишу в своем секторе рынка.( 1 )

Стратегическое планирование охватывает период от пяти и более лет и дает комплексное научное обоснование проблемам, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящий период. На этой основе разрабатываются показатели развития предприятия на плановый период. При разработке плана основу составляют: (1).

- анализ перспектив развития предприятия, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

- выбор стратегии на основе анализа перспектив различных видов деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения эффективности и обеспеченности ресурсами;

- анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

_______________________________________________________________ 1.Квартальнов В.П. Стратегический менеджмент в туризме . Современный опыт управления- М., 2001.

Стратегическое планирование необходимо для комплексного научного обоснования проблем, с которыми предприятие может столкнуться в будущем. На основе стратегического планирования разрабатываются показатели развития предприятия на плановый период. Подобный метод наиболее применим для индустрии гостеприимства. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу гостиничного предприятия

В системе стратегического планирования на предприятии цели претворяются в программы действий и тактические планы, бюджеты (годовые планы), планы прибыли, разрабатываемые для каждого из основных подразделений предприятия.

Перспективы и цели связаны между собой и используются для выработки стратеги. Цель стратегического планирования — дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Система стратегического планирования организуется следующим образом:

- выбирается 5—10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

- одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

- высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

Стратегический план является отражением стратегии предприятия. В стратегическом плане содержатся решения относительно сфер деятельности предприятия и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Стратегический план разрабатывается на уровне высшего звена управления. Стратегическое планирование служит плацдармом

Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста предприятия. Для обеспечения роста предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явные конкурентные преимущества. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах текущей хозяйственной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) Стратегическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция предприятия, методы и формы ее реализации.

Сегодня гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Рестораны или гостиницы открываются практически ежедневно. Новые предприятия создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Однако через некоторое время часть таких новых предприятий не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса.

Хорошая стратегия обслуживания — это план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?».

Для планирования стратегии обслуживания руководству гостиничного предприятия , прежде всего следует понять, что собой представляет та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в этой среде занимает конкретное предприятие.

Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы на следующие вопросы:

- какие нужды потребителей мы обслуживаем?

- обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

- как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере сервиса:

- потребности клиентов;

- способность предприятия удовлетворить эти потребности;

- долгосрочная прибыльность предприятия.

Чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором предприятия индустрии гостеприимства выбрали для себя определенный сегмент, они должны создать свои собственные стратегии обслуживания.

Критические элементы являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей, поэтому должны быть удовлетворены в первую очередь. Если предприятия хотят выжить в условиях конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры критических элементов просты: чистота в гостиничных номерах и общественных помещениях, безопасность, здоровая пища и т. п. В зависимости от того, достигнуты минимальные стандарты или нет, критические элементы вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию. Критическими эти элементы называют потому, что предприятию, предоставляющему обслуживание, игнорирование этих стандартов может быть прощено лишь в критических ситуациях.

Нейтральные элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей. К таким элементам можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т. п. Как правило, на нейтральные элементы не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Элементы, приносящие удовлетворение, могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией ресторана дамам и т. п. Очевидно, что подобные «пустячки» позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Элементы, приносящие разочарование. К таким элементам можно отнести неудачно выбранную или организованную стоянку для автомобилей, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы и т. п. Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно. И в то же время повышение качества этих элементов обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те предприятия, которые способны спланировать и проводить долговременные стратегии обслуживания. Планирование стратегии обслуживания — это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.

Наличие плана развития, как правило, свидетельствует о высоком потенциале гостиничного предприятия.

Стратегические планы делятся на :

- наступательные планы. Это планы развития предприятия ( определения условий спроса в будущем для разработки нового гостиничного товара и услуг, для обоснования привлечения средств и др.)

-оборонительные планы. Сохранение рыночных позиций деятельности, планы по предупреждению банкротства.

- ликвидационные планы. Это убыточные звенья предприятия, производящие неконкурентоспособную продукцию, а также это неиспользуемые элементы имущественного комплекса предприятия. Ликвидационные планы очень непредсказуемы. Предприятие может ликвидировать элементы своей организационной структуры (т. е. подразделения, участки и т. д.) и перепрофилировать их в случае угрозы ликвидации.

Текущее планирование. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, перечисленных в перспективном плане.

Календарные планы гостиничного предприятия составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони) и их обеспеченности свободными номерами. В календарных планах предусматриваются расходы на открытие новых предприятий, реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение обслуживающего персонала.

_________________________________________________________

2. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства - М., 2006., стр.75-76

Реализация календарных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые обычно составляются на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-магазин и т. п.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию руководитель предприятия способен определить будущие финансовые потребности и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, руководитель имеет возможность определить, когда и сколько денег потребуется предприятию. Это необходимо для проведения успешной финансово-кредитной политики и решения поставленных перед предприятием задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность предприятию сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными показателями. Такое сравнение должно проводиться ежемесячно. В обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с создания бюджетной комиссии. Как правило, такая комиссия возглавляется генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы предприятия, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем. Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе питания и коммунальных услуг

Текущий план может рассматриваться на двух уровнях: макроэкономическом и микроэкономическом. На макроэкономическом уровне используются для целей государственного регулирования. На микроэкономическом уроне вопросы решаются непосредственно на предприятии.

Текущий план представляет собой план социально-экономического развития гостиничного предприятия. Он составляется на краткосрочный (на период до 5 лет, до 3 лет.) и среднесрочный (до 1 года, структурируются по полугодиям, кварталам, полугодиям, декадам, суткам ) периоды. В этом плане определяются реально достижимые показатели и скрытые резервы предприятия. К основным разделам плана сейчас можно отнести: затраты и бюджеты, все показатели финансового плана, инвестиции и инновации в стадии реализации. Эти планы наиболее удобны для детализации.