Имидж фирмы как фактор конкурентного преимущества

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ        

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КАЛМЫЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджмента и финансов

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: Имидж фирмы как фактор конкурентного преимущества

                                                             выполнил: Базырова Кермен Зургановна, 4 курс, менеджмент организации, 405 гр.

                                                                         проверил: Болаев Кита Канурович,

                                                  Элиста – 2013

                                          СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ…………………………………………..6

1. Понятие, сущность и виды организационной культуры………………..6
2. Источники организационной культуры...................................................10
3. Свойства и функции организационной культуры……………….….….12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ………………......16

2.1.   Многоуровневая  модель организационной культуры……………….….16

2.2. Особенности и принципы организационной культуры…………………. 18

2.3.  Структура организационной культуры……………..…………………….20

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ……………………………………………………………………..…...25

3.1.Роль менеджера в формировании организационной культуры…..……....25

3.2. Поддержание организационной  культуры……………………………......29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….34

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….36

                                             ВВЕДЕНИЕ

         Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. 

          Управление предприятием сегодня немыслимо без планирования и целевого изменения организационной культуры, обеспечения максимального ее соответствия изменяющейся стратегии, определения параметров ее оценки, планирования путей совершенствования в настоящем и будущем. В условиях системного управления организационная культура играет все более существенную роль, она становится предметом пристального внимания и целевого воздействия со стороны руководства. Зарубежные теоретики управления подчеркивают важность современной функции управления развитием организационной культуры.

           Актуальность темы обусловлена тем, что современная рыночная экономика характеризуется высоким уровнем конкуренции, уже не достаточно иметь престижный диплом, необходимо быть еще и лидером, и профессионалом, и обладать харизмой, быть человеком культурным и стремящимся к развитию, организация при этом должна отличаться от всех других, иметь свою собственную культуру. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.  Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения выделилось новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

    Задачи курсовой работы сводятся к следующему:

• понимание организационной культуры как категории менеджмента;
• нахождения роли и места современного менеджера в организации;
• формирование организационной культуры менеджера;
•   рассмотрение проблем и решений управления организационной культурой;
• определить достаточность (или недостаточность) теоретических сведений по типологии организационной культуры для практического использования;
• какие особенности организационной культуры встречаются в практике российских предприятий;
• что можно рекомендовать предприятиям для становления и развития корпоративной культуры.

        Целью курсовой работы является - подробно изучить управление организационной культурой современной компании. Задача цели – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной задачи требуется, кроме всего прочего, отношения - личные, управленческие, сотрудничества, конфликтные, официальные и неофициальные, властные и дружеские и т.д.

          Объектом исследования данной работы является организационная культура организаций. Предметом исследования являются составляющие организационной культуры организации.

            Использованную в данной работе литературу можно разделить на 3 вида: научные статьи, посвящённые проблеме изучения организационной культуры; учебные пособия, дающие краткую характеристику организационной культуре и её составляющим, где выделены основные классификации;  научные труды учёных, более глубоко рассматривавших культуру организации.

         Курсовая  работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка литературы. В первой главе содержится определение, функции и типы организационной культуры; раскрыта сущность и содержание организационной культуры. Вторая глава посвящена изучению модели организационной культуры, структуры, основным принципам и особенностям организационной культуры. Третья глава – исследованию  специфики формирования организационной культуры, тому как она влияет на организацию  в целом и факторам этого влияния. Имеется полный список изученной и использованной литературы. Объём работы составляет 38 листов.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие, сущность и виды организационной культуры

        Предваряя нижеследующий материал по заданной теме, я хотела бы остановиться на одном из многочисленных (всего их более 500) определений культуры вообще, как наиболее близкому по-моему, к представленной работе. «Тип культуры есть система взаимных отношений всех участников процесса данного времени и места. Эта система образует неделимую целостность в качестве определенной структуры, которая наглядно и чувственно-предметно выражает ее литературную и духовную специфику»¹. Основываясь на этом определении, можно легко перейти и к понятию организационной культуры, как совокупности обычаев, традиций, норм, правил и т.д., культивируемых в какой-либо организации (на предприятии). Организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала отдельно взятой организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. В специальной литературе организационную культуру подразделяют на две большие относительно самостоятельные части: материальную и духовную. Материальная культура — это вся сфера материальной деятельности и ее результаты. К ней относятся: орудия и средства труда, вещи, материально-предметная деятельность, материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации. Духовная культура — это целостная система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности. Она включает: смысл, ценности, социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания. 

Рис.1.1.1 Классификация организационной культуры²                                     Харис и Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру па основе 10 характеристик:

1)  Осознание себя и своего  места в организации;

2)  Коммуникационная система  и язык общения:

3)  Внешний вид, одежда и  представление себя на работе;

4)  Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) Осознание времени, отношение  к нему и его использование;

6)  Взаимоотношения между людьми;

7)  Ценности и нормы;

8)  Вера во что-то, отношение  или расположение к чему-либо;

9)  Процесс развития работника  и научение;

10) Трудовая этика и мотивирование³.

       Г. Хофстид  сформулировал 5 параметров, по которым  можно идентифицировать национальные  культуры: 1)  По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к  проблеме неравенства людей, его  допустимой степенью;2)  По роли  индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку;3)  По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.;4)  По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.;5)  По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей — мужественная, со слабым — женственная. В мужественных культурах доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Приведём пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления этих пяти факторов⁴.

Таблица 1.1.1 Национальные культуры стран

Степени проявления факторов:  

В(высокая)

Н (низкая)

С(средняя)

  Рассмотрим некоторые наиболее  известные разновидности организационных  культур. У. Холл предлагает  азбуку (ABC) корпоративной культуры:  А — артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытые помещения); В — поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решении индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам; С — мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно — ошибочно, справедливо — поэтично). Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.

1.2 Источники организационной культуры 

Источники организационной культуры можно условно разделить на три  группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации. Внешняя среда - под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция в России в 1917 г. на длительный период времени определила организационную культуру социалистических предприятий, укрепив командно-административный стиль руководства. Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную культуру компаний. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков.

Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для  них распорядку дня. Внутренняя среда  организации - третий источник организационной  культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании. К специфическим факторам организации относится и отрасль, в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи.

 Такие фирмы имеют ограниченное  число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании. Важную роль в формировании организационной культуры играют сдающиеся личности и важные события в истории компании. Важные события в истории организации также влияют на верования и ценности сотрудников, меняют отношение к компании собственных сотрудников, конкурентов, потребителей.

1.3  Функции организационной культуры

     Организационная культура  выполняет различные функции,  которые ее характеризуют наиболее  полно. Все функции условно  можно подразделить на две  группы: 1)Определяемые внутренним  состоянием формального механизма  организации; 2)Определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде. К первой группе функций относятся следующие:

1. Охранная. Культура служит своеобразным  барьером для проникновения нежелательных  тенденций и отрицательных ценностей,  характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Культура включает специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

     Указанные факторы обусловливают необходимость особого внимания руководителей российских организаций к проблемам формирования организационной культуры. Она способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.

2.Интегрирующая. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп — ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутриорганизационной жизни: лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление об организации, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3.Регулирующая. Организационная культура включает неформальные, неписаные правила. Они указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов. Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности труда в организации, поскольку: ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач; наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4.Замещающая. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. Поскольку культура в отличие от формального механизма в большей своей части самовоспроизводящийся феномен — самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды, то многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5.Адаптивная. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации чрезвычайно актуальна.

6.Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Управление качеством. Поскольку  культура в конечном итоге  воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы — экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

8. Ориентирующая направляет деятельность  организации и ее участников  в необходимое русло.

9. Мотивационная создает необходимые  стимулы для эффективной работы  и достижения целей организации.

10. Формирование имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации и некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как па эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

 Ко второй группе функций организационной структуры относятся следующие: 1.Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации позиционируют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой ценности. 2.Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношении с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка. 3.Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключена в устранении экономических минусов — убытков.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2. 1. Многоуровневая модель  организационной культуры

Организационная культура компании характеризуется  большим числом параметров и обусловливается влиянием различных процессов: подбор кадров, социализация сотрудников, награждение персонала. В то же время организационная культура сама оказывает влияние на эти процессы. При условии постоянства набора факторов внешней среды, воздействующих на организацию, указанные процессы направлены на стабилизацию культуры, что может привести к осложнениям при проведении изменений. 1. Основные ценности доминирующей ценности, обладающей контролем над фирмой, а соответственно и властью над ней, являясь одним из источников организационной культуры, оказывают большое влияние на ее развитие. Система ценностей может быть заложена основателем компании и отражать его взгляды на то, что и как необходимо делать, кто должен выполнять определенную работу и как следует поощрять сотрудников. Ценности, лежащие в основе организационной культуры, формируют ее профиль. Они служат общим критерием того, являются действия, идеи и взаимоотношения сотрудников правильными или нет. Профиль организационной культуры может отражать взгляды компании на инновации и риск, стабильность развития и безопасность, уважение к людям, ориентацию на конечный продукт, методы конкурентной борьбы, командную работу и сотрудничество персонала. 2. Базовой стратегией для доминирующей ценности является стратегия, направленная на сохранение культурного единства организации, за счет упрочения доминирующих ценностей. Данная стратегия определяет, как ценности передаются от руководства персоналу компании. Если базовая стратегия успешно реализуется, то доминирующая коалиция получает возможность укрепить свои позиции в компании и усилить свой контроль над ней, так как поддерживаемая ею система ценностей позволит оправдать любые организационные меры и решения, даже самые жесткие, в отношении кадровых перестановок, производства тех или иных товаров, выбора стратегических рыночных ниш. Стратегия, выраженная словами «Всегда быть первым», позволяет поднять корпоративный дух, почувствовать гордость за работу в такой организации, с пониманием относиться даже к самым непопулярным решениям руководства . 3. К вторичным стратегиям относятся стратегии, касающиеся функций более низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов, связанных с выбором рынков сбыта, методов конкуренции, организации контроля и т.д. Они призваны обеспечить воплощение ценностей компании в ее политике в различных областях. Например, одни фирмы могут отдавать предпочтение, системам тотального контроля, опираясь на формальные правила и инструкции, регулирующие деятельность и поведение сотрудников и огранивающие всякое проявление индивидуальности вплоть до выбора одежды. Другие фирмы, наоборот, предоставляют значительную свободу действий своим сотрудникам и контролируют только результаты их деятельности. Различают два типа вторичных стратегий: Инструментальные стратегии отражают, каким образом ценности организации реализуются в том, что и как она делает. Они определяют в целом сферу деятельности компании (вид продукта или услуг, предлагаемых фирмой), целевые рынки, идеологию в отношении уровня качества товаров и услуг, направления работы с персоналом, взаимодействие подразделений компании; Экспрессивные стратегии направлены на создание и использование символов, имеющих важное значение для персонала и легко идентифицируемых лицами, не работающими в данной компании. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности организации и позволяют ей обеспечить свое восприятие как единого целого со стороны внешней среды. Например, в некоторых компаниях принята определенная форма одежды, по которой окружающие легко узнают, где работает данный человек. 4. Коммуникационные системы обеспечивают взаимодействие доминирующих ценностей организации с субъектами внешней среды, такими как клиенты, поставщики, конкуренты и т.д. По сути дела, это те особенности, которые позволяют понять организационную культуру компании, уяснить ее базовые ценности. Коммуникационные системы включают в себя мероприятия по созданию определенного образа фирмы в глазах общественности (различные РR-акции, рекламные мероприятия и т.д.), формируют правила и традиции в отношениях с потребителями, конкурентами, государственными и общественными организациями и т.д. Например, табачные компании финансируют исследования в области разработки лекарственных препаратов для борьбы с раковыми заболеваниями легких, подчеркивая этим, что одной из их базовых ценностей является забота о здоровье людей и в первую очередь – курильщиков. Рис.2.2.1 Уровни культуры⁵

2.2. Особенности и принципы организационной культуры

 Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели: 1. «Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру; 2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д абсолютно принимаемых всеми членами организации; 3. «Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации; 4. Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три); 5. «Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала. При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента: 1. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…); 2. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации; 3. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы⁶. Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов: 1. Ориентация на действия, достижение целей; 2. Самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов); 3. Производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности); 4. Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата; 5. Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной) . Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства ). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями. Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

 2.3. Структура организационной культуры

      Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) Многоуровневость. Поверхностный уровень образуют  способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

           Анализируя структуру организационной культуры, можно выделить три ее уровня, такие как:

1.      зримый;
2.      структурированный;
3.      глубинный

      Знакомство с организационной  культурой начинается с зримого  уровня, включающего внешние организационные  характеристики. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в рамках организационной культуры.

      Формы зримой культуры:

• технический дизайн производственных корпусов, униформа, реклама,   продукция или услуги, оказываемые организацией;
• используемая технология, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги, символика и т. д.

       На структурированном  уровне (проявление базовой культуры) изучению подвергаются ценности  и верования, разделяемые членами  организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

       Формы структурированной  культуры (формы организационного  поведения):