Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решений

Содержание

	Страница
1. Принятие решений в системе менеджмента 1.1. Понятие об управленческом решении	3
1.2. Классификация (типология) управленческих решений	5
1.3. Условия и факторы качества управленческих решений	9
1.4. Технология принятия решения	13
1.5. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений	19
2. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решений	27
3.  Целеполагание при разработке управленческих решений
3.1. Иерархия и целеполагание при выборе управленческого решения	31
3.2. Оценивание целей	34
3.3. Методы сравнения целей	39
4. Экспертные методы в процессе прогнозирования и разработки управленческих решений	46
4.1. Метод «Дельфи»	47
4.2. Метод «Мозговой атаки»	54
4.3.  Метод «Паттерн»	57
5. Выбор альтернатив
5.1.  Методы многокритериального выбора	68
5.2.  Графоаналитический метод - метод многокритериального выбора	73
5.3.  Метод анализа иерархий	79
6. Принятие решений в условиях риска: понятие и классификация рисков, методы управления рисками, выводы	88
7. Оценка эффективности решений	97
Приложение 1 – Оценка существующей ситуации (SWOT-анализ)	100
Приложение 2 - Принятие управленческих решений в рамках концепции   опережающего управления	102
Приложение 3 - Метод «Анализ ситуации (АС)»	104
Приложение 4 - Метод «Анализ проблем (АП)»	105
Приложение 5 - Метод «Анализ решений (АР)»	108
Приложение 6 - Метод «Анализ потенциальных проблем (АПП)»	113
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по выполнению контрольной работы по дисциплине «Управленческие решения»	115
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по написанию курсовой работы по дисциплине «Управленческие решения»	117
Литература	135

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Принятие решений в системе менеджмента

 

1.1. Понятие об управленческом решении

 

 

Разработка эффективных управленческих решений – необходимое условие  обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования  рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров  объекта (явления) к желаемым (прогнозным). Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

- для чего делать (реализация  идеи, решение проблемы);

- что делать (какие новые запросы потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

- как делать (по какой технологии);

- с какими производственными  затратами;

- в каком количестве;

- в какие сроки;

- где (место, производственные  помещения, персонал);

- кому поставлять и по какой  цене;

- что это дает инвестору и  обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовать, т.е. количественно определять разницу между  фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнять структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать  (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Решения должны быть направлены на реализацию дерева целей, обоснованными, адресными, обеспеченными ресурсами.

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер особенного высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы и т.п.

разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений;

профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из собственного опыта. В управлении организацией принятие решений- гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далее не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений в  организациях, можно дать следующее  определение управленческого решения.

Управленческое решение – это  выбор альтернативы, осуществляемый лицом принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся  вариантов или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательным  состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной  личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Содержание решения может быть экономическим, организационным, социальным, правовым, технологическим.

Экономическое содержание управленческого  решения проявляется в том, что  на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход.

Организационное содержание решений  позволяет создать четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реализации решений.

Правовое  содержание решений состоит  в точном соблюдении российских законодательных  актов, уставных и других документов самой организации.

Технологическое содержание решений  проявляется в возможности обеспечения  персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами  для разработки и реализации решений.

Социальное содержание управленческих решений заложено в  механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется  в зависимости от формы (способа) принятия решения.

Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решений.

 Индивидуальная (единоличная)  форма принятия решения характерна  тем, что руководитель лично  организует и проводит все  этапы разработки решения от  начала  до конца, хотя на  практике руководитель, ответственный за принятие решений, всегда работает с помощью своих заместителей, подчиненных специалистов и привлекаемых экспертов. Более того, каждый работник тоже может принимать частные индивидуальные решения.

Групповая форма принятия решений предполагает осуществление процесса принятия  решения лицами, взаимодействующими друг с другом  по организационно установленным и формализованным процедурам. Для решения тех или иных проблем руководитель использует уже существующие группы или формирует новые.

Организационная форма  сложнее групповой, что объясняется  увеличением числа действующих  в этом процессе лиц и групп, различием, а иногда и противоречием, интересов  и стоящих задач, сложностью структуры  и взаимосвязей внутри организации, более высокой степенью риска и неопределенностью результатов. В итоге окончательное решение, принимаемое руководителем организации, находится как бы в верхней части «дерева решений», принятых отдельными лицами, группами, подразделениями.

Межорганизационная форма  принятия решений требует скоординированного взаимодействия  между различными организациями при условии совместного целеполагания, урегулирования конфликтов, рационального распределения дефицитных ресурсов, учета различных факторов и последствий.

Начало

 

1.2. Классификация (типология) управленческих  решений

 

 

Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для четкого  определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях  организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Существует три типа решений: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивные решения  – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.  С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает  таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что  первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки  классифицировать управленческие решения  по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков.

Классификационный признак – представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.

Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для управленческой практики в сфере материального производства.

  Учитывая, что подготовка и  принятие хозяйственных решений  – основная обязанность каждого  руководителя, а к разработке  решений часто привлекаются и  другие категории работников, целесообразно  начать классификацию управленческих решений:

1)  По субъектам управления.

В связи с этим различаются решения:

- единоначальника;

- коллегиального органа;

-коллективные решения.                       

Но такую классификацию не следует  считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).    

Решения в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллективными. Эти решения     принимаются по наиболее вжным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения  на коллегии или собрании совещательного органа.

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных  решений, единоначальником является руководитель.

Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

 2) По форме принятия решения могут быть:

- индивидуальные;

-групповые;

- организационные;

- межорганизационные.

Решения различают и  3) по объекту управления. В   зависимости от степени охвата объекта выделяют  общие,  частные,  локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы.  

Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта.

Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации).                                                            

   4) По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют на:

- стратегические;

- тактические;

- оперативные.

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.    

5) По содержанию  решения подразделяются на:

- решения количественного характера  (например, вложить определенную  сумму средств в модернизацию  производства или маркетинг);

- решения неколичественного характера  (например, прием на работу или  перевод сотрудника на другую  должность).

6) По степени полноты  имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на     подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают:

-  стандартные решения,                                               

- решения при слабой неопределенности;

- решения при значительной неопределенности;

- решения при большой неопределенности.

При этом  7) по условиям принятия решения подразделяются  на:

- решения, принимаемые в условиях  определенности, когда решение основывается  на точном определении оптимального  результата, который будет достигнут в результате его реализации;

- решение, принимаемое в условиях  риска, когда принимается решение,  которое может дать лучший  результат, но одновременно велика  вероятность значительных потерь;

- решение, принимаемое в условиях  неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию  оценки оптимального решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

8) По характеру информации  выделяют программируемые и непрограммируемые решения или детерминированные и вероятностные.

К программируемым  относятся стандартные  и повторяющиеся решения, к непрограммируемым  – разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого  подхода, в значительной мере зависящие  от здравого смысла и интуиции.

Программированное решение – это  результат реализации определенной последовательности действий. Такие  решения программируются под  ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений  экономит время для управления периодически возникающих  ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

9) По сфере действия  решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

10) По степени уникальности  выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения.

Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности.  При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

11) По юридическому  оформлению  решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

12) По способу фиксации они делятся на устные и письменные.

Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы.

1. Методы, основанные на интуиции  руководителя, что становилось возможным  благодаря накопленному опыту,  знаниям в конкретной  области  деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.

2. Методы, основанные на «здравом  смысле», т.е. на логических  суждениях, последовательных доказательствах,  опирающихся на практический  опыт.

3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.

На рисунке 1.4  приведена типология решений, учитывающая их деление на три группы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Программируемые              Рутинные                                    Структурированные

                                                                 Селективные                               Слабоструктури-

                   Непрограммируемые          Адаптационные                          рованные    

                                                                 Инновационные                          Неструктуриро-

                                                                                                                       ванные

 

Рисунок 1.4 Типология управленческих решений

 

И еще необходимо обозначить одну классификацию. Поскольку решения  принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения -  это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения  становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных- тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки  менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются  в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Начало

 

1.3. Условия и факторы качества управленческих решений

 

 

Качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.

Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным  выражением сущности управления. Схема  процесса формирования и изменения  решения приведена на рисунке 1.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Обратная связь

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Движение информации

 

Рисунок 1.4 Схема процесса управления и формирования решения

Выделяют различные комбинации необходимых условий в подготовке качественного решения. Но в любом  случае обязательно следующее условие  – процесс подготовки решения  должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.

Такое условие  в свою очередь  вызывает необходимость определять:

- наличие цели, функции и измерителей  деятельности объекта;

-  элементы системы и их  связи;

- тех, кого обслуживает система;

- организацию, которая выполняет  функции разработки предложений  по изменению деятельности объекта,  его элементов;

- наличие (и структуру) вышестоящей  системы.

Здесь приведены лишь краткие формулировки необходимых условий. Но они могут  проводится и в более развернутом виде. Например, условие об элементах системы и их связей требует, чтобы улучшение показателей каждого элемента обеспечивало более эффективную деятельность всей системы. Это означает, что никакое улучшение показателей части системы (подразделения) не может считаться завершенным, если не обеспечивает улучшения показателей деятельности системы в целом.

Названные условия оказываются  недостаточными в следующих случаях:

- среда, в которой действует  система, объективно не содействует  достижению ее цели. Это имеет место тогда, когда сами цели не соответствуют объективным условиям среды, когда принимаются решения, не учитывающие конкретной обстановки и нарушающие объективно существующие закономерности;