Интеграция и диверсификация

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава 1. Теоретические аспекты интеграции и диверсификации деятельности предприятия……………………………………………………………………….4

1.1 Сущность и стратегии интеграции деятельности предприятия…………..4

2. Сущность и стратегии диверсификации деятельности предприятия……10

Глава 2. Сущность горизонтальной интеграции на примере компаний “Даймлер - Бенц” и “Крайслера”……………………………………………...21

2.1 История компаний «Крайслер» и «Даймлер-Бенц»………………….....21

2.2 Слияние компаний «Крайслер» и «Даймлер-Бенц»…………………….26

Заключение………………………………………………………………………35

Список использованной литературы………………………………………….36

Введение

Современный период, развития большинства предприятий различных отраслей промышленности характеризуется поисками путей адаптации их деятельности к условиям действия в посткризисных условиях. Идет процесс реформирования предприятий, совершенствуется законодательная база, позволяющая облегчить «правила игры» в предпринимательской среде. После кризиса года наметились позитивные тенденции роста экономики. Уход с рынка многих иностранных фирм повысил конкурентоспособность отечественной продукции внутри страны. Высокие мировые цены на нефть и газ, и эффективные действия по сбору налогов позволили правительству путем увеличения заработной платы ее работникам и пенсии пенсионерам ослабить давление социальной сферы.

Создавшиеся благоприятные условия дают шанс предприятиям направить накопленные финансовые средства и полученный определенный опыт деятельности в рыночных условиях на более эффективные пути развития. Одним из таких общепризнанных путей считается интеграция и диверсификация, представляющие собой освоение совершенно новых или родственных сфер деятельности. Однако проведение диверсификации наталкивается, с одной стороны, с трудностями чисто технико-экономического плана, связанными с реализацией множества сложных производственно-технических и других задач, возникающих в процессе проведения диверсификации, и, с другой стороны, что более важно, с недостаточностью знаний и умений руководства предприятий использовать при проведении диверсификации инструментарий стратегического менеджмента. Такое положение, в свою очередь, обусловлено низким уровнем теоретико-методического обеспечения решения таких задач, как принятие стратегических решений о проведении диверсификации и формировании, и выбор наиболее предпочтительной стратегии ее осуществления. Именно это и обусловило выбор темы курсовой работы.

Теоретические и методические вопросы использования инструментария стратегического менеджмента, применительно к принятию решений о диверсификации и формированию и оценке стратегии ее проведения по прежнему недостаточно разработаны и тем самым сдерживают осуществление этого эффективного пути развития предприятий на практике.

Цель курсовой работы состоит в теоретическом изучении процессов интеграции и диверсификации деятельности организации и применении их на практике.

Такая цель обусловила решение следующих задач:

- рассмотрение понятия и сущности интеграции и диверсификации деятельности предприятия;

- исследование предпосылок, мотивов и видов интеграции и диверсификации;

-    анализ внешней и внутренней среды предприятия;

Объектом исследования является компании «Крайслер» и «Даймлер-Бенц».

Предметом исследования служат процессы интеграции и диверсификации.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, системного анализа, диверсификации, реструктуризации, реинжениринга. В исследовании использованы методы теории принятия решения, сравнительного конкурентного анализа, анализа и синтеза систем, экспертные методы.

Глава 1. Теоретические аспекты интеграции и диверсификации деятельности предприятия.

1. Сущность и стратегии интеграции деятельности предприятия.

С точки зрения иерархии управления современные исследователи теории стратегического управления и практики бизнеса выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую (или конкурентную), функциональную, операционную.

Стратегия диверсификации, которая является предметом нашего рассмотрения, относится к корпоративному уровню.

Некоторые авторы предлагают рассматривать стратегические альтернативы компаний и фирм исходя из изменения следующих факторов: продукт, рынок, отрасль, положение в отрасли, технология, персонал.

Выбор той или иной стратегии приводит к изменению хотя бы одного из перечисленных выше элементов. Как показал опыт, технология и персонал меняются при изменении любого из вышеперечисленных факторов.

При рассмотрении стратегий диверсификации отмечаются изменения сразу нескольких параметров: продукта, рынка, отрасли, и, несомненно, изменениям подвергаются технология и персонал.

Наиболее полная и развернутая классификация стратегий, учитывающая вышеперечисленные факторы, дана О. Виханским. Им выделена группа стратегий роста, в которую входят наряду со стратегиями диверсификации стратегии концентрированного и интегрированного роста, а также группа стратегий сокращения.

Говоря о структуре преобразований в отечественной промышленности, следует особо подчеркнуть роль в решении этой проблемы таких форм объединения материальных и финансовых ресурсов, как интеграция (вертикальная или горизонтальная) и диверсификация.[25, с. 9]

При вертикальной интеграции объединяются предприятия, отличающиеся видом экономической деятельности, то есть предприятия разных отраслей. В качестве мотивов такой интеграции обычно называют снижение потребности в оборотных средствах, снижение транспортных расходов, а также повышение конкурентоспособности конечной продукции за счет ликвидации промежуточных надбавок к цене.

При горизонтальной интеграции объединяются предприятия, занимающиеся одним видом экономической деятельности, то есть предприятия одной отрасли. При этом новая компания сосредотачивает значительный объем производства однотипной продукции.

Одной из групп базисных стратегий наряду со стратегиями концентрированного и диверсифицированного роста составляют стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению стратегии интегрированного роста, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли (рис. 1.).

Рисунок 1. Схема стратегии интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Фирма, строящая новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что она теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.

Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. [3, с. 54]

Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

- стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции выражается  в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В эту схему входит также стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. [4, с. 7]

Стратегические преимущества вертикальной интеграции.

Существенной причиной для инвестирования средств компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной, и нет смысла вкладывать в нее средства.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.

Стратегические усилия по интеграции «вперед» имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора «что продавать» является получение максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.

В подобных случаях для компании может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.

 В то же время  в ряде случаев интеграция  «вперед» в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции.

Вертикальная интеграция, однако, имеет некоторые существенные недостатки.

Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.

Во-вторых, интеграция «вперед» или «назад» ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт. [12, с. 87]

В-четвертых, интеграция «вперед» или «назад» требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.

Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:

1) способна ли интеграция  улучшить стратегически важные  участки работы компании в  направлении снижения издержек  или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на  капитальные затраты, гибкость и  быстроту ответной реакции, административные  расходы, связанные с необходимостью  координации работы, всех звеньев цепочки ценностей;

3) способна ли она создать  конкурентное преимущество.

Без ясных ответов на эти вопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным конкурентным стратегическим выбором.

Вертикальная интеграция «вперед» или «назад» имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

1.2 Сущность и стратегии диверсификации деятельности предприятия.

Стратегия диверсификации, как стратегия корпоративного уровня, наиболее сложна в реализации, поскольку предполагает более глубокие, по сравнению с другими стратегиями, изменения в области технологий и компетентностей персонала. Кроме того, она влечет за собой разработку согласованных стратегий на уровне бизнесов.

В экономической литературе выделяют варианты связанной (центрированной и горизонтальной) и несвязанной (конгломеративной) диверсификации. [21, с. 63]

Конгломеративная диверсификация более сложный для реализации вид стратегии, поскольку речь идет об организации производства принципиально нового продукта для принципиально нового сегмента рынка.

Связанная диверсификация имеет «привязку» к основному бизнесу. Вариант «центрированной диверсификации» предполагает производство нового для предприятия продукта на основе использования возможностей основного бизнеса. Эти возможности могут заключаться в специальных технологиях производства, применении для производства принципиально нового продукта нового вида сырья основного производства или использовании его отходов, использовании специализированной системы распределения и др.

Горизонтальная диверсификация предполагает производство продукта (или услуги), сопутствующего основному продукту или ключевой услуге.

В сложившейся практике, и это очевидно, вариант связанной диверсификации «приветствуется» бизнес-сообществом и клиентами, так как расширяет возможности и тех, и других.

Конгломеративная же диверсификация, как правило, имеет вынужденный характер. К ней фирмы прибегают, если их вынуждает уйти с их основного рынка жесткая конкуренция и приходится искать способы выживания. Возможен вариант обращения фирмы к конгломеративной диверсификации в случае наступления стадии спада жизненного цикла продукта. Или же фирма, имея средства, излишние на данный момент в текущем обороте, вкладывает их в новые бизнесы, формируя портфель бизнесов как альтернативу «портфелю финансовых вложений».

Таким образом, диверсификация – одна из стратегических альтернатив компании.

Определение термина «диверсификация» и понимание ее сущности претерпело естественное развитие в историческом процессе и продолжает оставаться неоднозначным. Наиболее ранние дефиниции диверсификации определяют последнюю с точки зрения границ рынков или отраслей, в которых ведет свою деятельность компания. [23, с. 53]

Несколько иного аспекта в определении придерживаются Р. Питс и Х. Хопкинс, определяя диверсификацию как одновременное ведение нескольких видов бизнеса. Буз, Ален, Гамильтон пытаются учесть в своем толковании несколько аспектов диверсификации. Они определяют диверсификацию как способ расширения основного бизнеса с целью роста и/или снижения риска, который:

1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно  нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса;

2) может принимать форму  инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географические  рынки;

3) может достигаться несколькими  способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения.

В работе В. Раманьяма и П. Вадараджана диверсификация рассматривается как вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности посредством как внутреннего роста, так и приобретений, что влечет за собой изменения в административной структуре и других управленческих процессах.

Ф. Котлер определяет стратегию диверсификации фирмы как возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков.

А. Томпсон, мл. и А. Стрикленд характеризуют диверсификацию как процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. При этом они отмечают, что стратегия диверсификации используется для снижения риска зависимости от одной отрасли, а также как механизм получения дополнительной прибыли, так как основные отрасли компании уже перестали приносить прибыль на достаточном уровне.

Обзор наиболее поздних исследований диверсификации позволяет выявить следующие новые позиции.

Н. Рудык связывает диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций.

Е. Новицкий понимает под диверсификацией проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.

О. Виханский определяют диверсификацию как стратегию развития фирмы, применяемую в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

В зарубежных эмпирических исследованиях, посвященных анализу диверсификации, многими авторами диверсифицированная компания определяется как компания, имеющая более чем одно подразделение (сегмент.

Как видно из представленного ретроспективного анализа, термин «диверсификация» постоянно усложняется и детализируется. Диверсификация в современных условиях рассматривается как одно из условий и одна из наиболее очевидных возможностей успешного развития предприятия.

В определениях разных авторов прослеживается различие в подходах: в одних отражаются цели диверсификации (снижение риска, потерь дохода или капитала), а в других называются средства достижения этих целей (создание компаний, работающих в различных областях, расширение сфер деятельности на рынках новых товаров, проникновение в новые сферы производства и т. д.).

Кроме того, определения диверсификации не характеризуют ее как реально протекающий рыночный процесс, неотъемлемую составную часть общей системы производственного предпринимательства. Также диверсификация не рассматривается как механизм «выживания» в нестабильной внешней среде. [3, с. 130]

Таким образом, проведенный анализ показал, что в современной научной литературе, посвященной проблемам стратегии диверсификации, нет единства в подходах и ощутимо отсутствие обобщающего всеобъемлющего определения.

Оценивая богатую мировую и отечественную практику диверсификации и опираясь на мнения российских и зарубежных ученых, мы предлагаем определять диверсификацию как: стратегию корпоративного уровня, разрабатываемую с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе, предполагающую формирование производственных секторов и направлений в технологически новых для данного предприятия областях деятельности.

К этому определению следует добавить, что в случае, когда речь идет о связанной диверсификации, развитие нового производства обеспечивается разными типами имеющихся у предприятия ресурсов, в случае конгломеративной диверсификации как необходимое и достаточное условие предполагается наличие единственного ресурса – финансового.

Исходя из предложенного определения, под диверсификацией не следует понимать:

во-первых, «диверсификацию рынков». Если под термином «рынок» понимать определенный географический сегмент, то для его расширения приемлем термин «стратегия развития рынка»;

во-вторых, вложение фирмой капитала в различные виды ценных бумаг. Диверсификация как корпоративная стратегия связана с производственной деятельностью фирмы, с использованием ее ключевых компетенций, которые по своему определению связаны с производством;

в-третьих, изменение продукта, при котором фирма остается в рамках «своей» отрасли. Под «отраслью» мы понимаем совокупность бизнесов, имеющих сходные технологии производства и сбыта продукции. Здесь речь идет о дифференциации продукта (different – различный). Диверсифицированная фирма становится мультиотраслевой (diversify – разделять).

Диверсификация и родовые стратегии. Как известно, М. Портер выделил следующие родовые стратегии: минимизация издержек, дифференциация и фокусирование.

Исторический опыт подтверждает, что стратегию диверсификации реализуют фирмы – лидеры в минимизации издержек. Главное условие заключается в наличии у них средств на развитие и реализацию нового бизнеса.

И. Гурков считает, что вопрос о диверсификации решается на основе оценки привлекательности рынка и оценки «барьеров входа». К «барьерам входа» при этом относятся:

- эффективный масштаб производства;

- затраты на преодоление предпочтений и преданности потребителей уже существующим на рынке товарам;

- получение необходимых лицензий и соглашений;

- затраты на наем или обучение рабочей силы и др.

Фирмы – лидеры в минимизации издержек имеют финансовые возможности на преодоление этих барьеров. Таким образом, диверсификация создает возможность использования внутреннего инвестиционного потенциала предприятия.

Фирмы, являющиеся узкоспециализированными производителями эксклюзивного продукта с уникальными потребительскими свойствами, диверсифицированными бывают крайне редко. Дифференциация компаний, предусматривающая создание высокотехнологичного производства узкоспециализированного продукта, затратна, и у подобных «фирм-специалистов» не остается свободных финансовых ресурсов на диверсификацию. Кроме того, внешний клиент скорее всего охотнее будет доверять «фирме-специалисту» по сравнению с «фирмой-супермаркетом», поскольку очевидно, что узкая специализация всегда обеспечивает более высокое качество. Потребители продукции подобных «фирм-специалистов», как правило, ценят надежность и безопасность дорогого дифференцированного продукта, а не его дешевизну, что характерно для фирм – лидеров в минимизации издержек. [16, с. 199]

Фирмы – лидеры в фокусировании относятся преимущественно к малому бизнесу. Если это крупная фирма, то она уже по мере своего роста приобрела характерные черты лидера в минимизации издержек, исповедует политику «экономии масштаба» и имеет необходимые ресурсы для преодоления барьеров на вход, о которых речь шла выше. Фирмы малого бизнеса обязаны соблюдать паритет по издержкам со своими конкурентами и, как правило, не имеют собственных ресурсов для преодоления барьеров на вход в новые рынки.

Таким образом, диверсификация присуща фирмам – лидерам в минимизации издержек. В этом случае используется внутренний инвестиционный ресурс (заработанная прибыль вкладывается в развитие нового перспективного направления) и есть финансовая возможность преодоления указанных выше и любых иных барьеров на вход в новые рынки.

Определение уровня диверсификации. На этот вопрос нет однозначного ответа в литературе по бизнесу. Воспользуемся рабочим материалом И. Гуркова. К диверсифицированным компаниями он относит такие, доля продаж которых вне основной отрасли превышает 20%; фокусированными же компаниями предлагает считать такие, у которых доля продаж внутри отрасли более 95%. Компании, попавшие в «промежуток», можно считать слабо-диверсифицированными. Это допущение используем в наших дальнейших рассуждениях.

Эволюция стратегии диверсификации. В середине 1960-х годов в США диверсификация бизнеса рассматривалась как наиболее рациональная стратегия развития компании. Топ-менеджеры большинства компаний полагали, что проникновение в новые отрасли производства, выход на новые рынки позволят уменьшить возможные риски, увеличат конкурентоспособность, стабилизируют денежные потоки и, в конечном счете, увеличат стоимость компании. Однако позднее, в 1970-е годы, многие компании, имеющие несколько бизнес-направлений, начинают ставить перед собой иную цель – найти некий компромисс между ростом и уже достигнутым уровнем зрелости. В 1980-е годы происходит обратное движение – от диверсификации к специализации. Несмотря на то что многие развитые страны рассматривают возвращение к специализации как наиболее здравую и убедительную тенденцию, диверсифицированные компании продолжают существовать. В европейских странах многопрофильные компании до сих пор имеют достаточно большое распространение и обеспечивают значительную часть валового национального продукта и корпоративной стоимости. В большинстве стран Азии крупные компании, где в роли основного собственника чаще всего выступает семья, также существуют в форме широко диверсифицированных компаний. В России диверсифицированные компании на нынешнем этапе развития являются одной из основных форм ведения бизнеса. Возможно, диверсифицированная структура – это всего лишь этап развития, или подобные компании способны быть достаточно продолжительное время эффективными и создавать стоимость, распределяя ресурсы между различными направлениями бизнеса.