Искусство и практика ведения деловых переговоров

                        Введение 

     Переговоры  – неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Ведение переговоров сопровождает любую совместную деятельность. Целью  переговоров обычно является достижение договоренности об участии сторон в  деятельности, результаты которой будут  использованы для обоюдной выгоды. Деловые переговоры ведутся в рамках сферы ведения бизнеса участников и имеют более узкую задачу – достичь договоренности о взаимовыгодном обмене ресурсов, совместном инвестировании ресурсов, распределении прибыли, полученной от совместной деятельности.

     Искусство ведения деловых переговоров  состоит в том, чтобы показать своему визави путь к решению его  задачи через совершение действий, выгодных Вам. Это требует глубоких знаний в области коммуникации, компетентности в применении техник делового общения, умения управлять своим эмоциональным состоянием.

     Деловые переговоры – это еще и состязание личностей, их точек зрения, подходов к миропониманию. Переговоры опытных  бизнесменов для стороннего наблюдателя  могут выглядеть как скупой обмен малозначащими фразами. Их исход может зависеть от слабых коммуникативных сигналов, неосознанно посылаемых каждым из собеседников.

     Изучение  техники ведения деловых переговоров  является актуальной задачей, так как  каждому человеку приходится сталкиваться с деловым общением, которое непосредственно связано с технологией ведения деловых переговоров. Деловое общение имеет особое значение для людей, занятых бизнесом. Во многом от того, насколько они владеют наукой и искусством общения, зависит успех их деятельности. А деловые люди часто сталкиваются с вопросом как построить деловые переговоры.

     Объектом  исследования в данной работе является ОАО «Птицефабрика «Дружба». Предметом исследования – техника ведения деловых переговоров с партнером.

     Цель  работы – разработать рекомендации для эффективного ведения деловых переговоров.

     Исходя  из темы работы, можно обозначить основные задачи:

1. дать общую характеристику ведения деловых переговоров, показать основные этапы;
2. рассмотреть различные подходы исследователей к изучению техники ведения деловых переговоров, а также психологию делового общения, по учениям Д. Карнеги;
3. изучить вопросы техники ведения деловых переговоров на примере ОАО «Птицефабрика «Дружба» и разработать практические рекомендации для эффективного ведения деловых переговоров.

     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложения.

     Во  введении выделена цель работы, задачи исследования, описание объекта и  предмета исследования; обозначена актуальность темы; изложена структура работы.

     В первой главе рассмотрены общая  характеристика ведения переговоров  и основные этапы, различные подходы  исследователей к изучению техники  ведения деловых переговоров, а  также психология делового общения  по учениям Д. Карнеги.

     Во  второй главе показаны особенности ведения деловых переговоров на примере ОАО «Птицефабрика «Дружба» и разработаны рекомендации для эффективного ведения деловых переговоров.

     В заключении сделаны выводы по поставленным задачам.

     При написании работы были использованы электронные ресурсы, публикации в специальной периодической печати, материалы по деятельности ОАО «Птицефабрика «Дружба», другая научная литература.

     Теоретическую основу данной работы составили точки  зрения следующих авторов: Титова Л.Г., Митрошенков О.А., Кузин Ф.А., Кабушкин Н.И., Семенов А.К., Соловьев Э.Я.

      1. Технология ведения  деловых переговоров 

     1.1 Общая характеристика  переговоров и  основные этапы 

     Переговоры  – это вид совместной с партнером  деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично – расходятся. При полном совпадении интересов сторон обсуждение не требуется, участники просто переходят к сотрудничеству. При полном их расхождении наблюдаем в наиболее явном виде конкуренцию, состязание, противоборство, конфронтацию.

     В наше время все чаще приходится прибегать  к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашаются с навязанными кем-то решениями. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров – быть податливым или жестким. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход – между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми [5, с. 22].

     Есть  третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.  

     Метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает  мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Метод принципиальных переговоров входит постепенно и в нашу жизнь, соседствуя с остальными методами и постепенно вытесняя их.

     Обычно  считается, что переговоры нужны  только для того, чтобы договориться. В целом это утверждение справедливо. Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными целями. В этом смысле переговоры могут выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Например, стороны заинтересованы в обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их, допустим, невыгодными или преждевременными. В этом случае функция переговоров будет информационная. В общем, это еще и не переговоры, а скорее предпереговоры.

     Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых  связей и отношений – коммуникативная. Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа и т.д. конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах. 
 

     К числу других существенных функций  переговоров относятся регулирование, контроль, координация действий. Эти  функции, в отличие от информационно-коммуникативной, реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений [8, с. 41].

     В переговорной практике возможны и такие  ситуации, когда одна из сторон (или несколько) идут на переговоры, не собираясь фактически не только ничего решать, но и даже обмениваться мнениями. Например, переговоры той или иной стороне нужны лишь для отвлечения внимания партнера. Так, если речь идет о торговых переговорах, то один из участников может начать их только для того, чтобы заинтересовать другое, более выгодное, по его представлениям, лицо.

     Торговые  переговоры известны издревле. Однако первоначальное понимание успешной торговой сделки было близко к тому, чтобы «надуть» партнера. Часто вызывал уважение тот, кто смог избавиться от плохого товара, получив при этом изрядную сумму денег. Иное понимание успешных торговых переговоров господствует ныне. Успешные переговоры – это, прежде всего, взаимовыгодные решения. При этом не надо думать, что остальные функции переговоров остались в прошлом. Они сосуществуют друг с другом и часто на переговорах реализуются одновременно, имея большую или меньшую значимость. Некоторые из них, такие как информационно-коммуникативная функция, присутствуют на всех переговорах, другие появляются временами, поэтому в целом можно говорить об иерархии функции переговоров. И все же сегодня к переговорам обычно прибегают тогда, когда в одностороннем порядке решить проблему либо невозможно, либо это связано слишком с большими затратами. 

     Часто на практике тот факт, что переговоры предполагают совместную деятельность участников со смешанными интересами, просто игнорируется, особенно если стороны  не обладают достаточным опытом их ведения и ведут себя так, как будто партнера не существует, ориентируясь только на свои интересы и пытаясь только их реализовать на переговорах.

     Следствием  того, что переговоры представляют собой совместную деятельность, является необходимость учитывать не только интересы партнера, но и его видение проблемы, его отношение к переговорам и многое другое. Иными словами, встает задача правильно составить представление о противоположной стороне. Это представление формируется еще до начала непосредственно переговорного процесса и уточняется в ходе ведения переговоров. Но даже когда стороны пришли к решению и переговоры формально закончились, взаимодействие продолжается. Оно связано с выполнением достигнутых договоренностей. На этом этапе формируется представление о надежности партнера, о том, насколько строго он следует подписанным им документам.

     Исходя  из вышесказанного, в процессе переговоров  можно выделить три основные стадии: подготовка к переговорам, процесс  их ведения, анализ результатов переговоров  и выполнение достигнутых договоренностей.

     Переговоры  – это менеджмент в действии. Исходный пункт любых управленческих действий – это определение цели. Если речь идет об управлении организациями, мы не можем ограничиться вопросом: «Чего мы хотим достичь?», но должны поставить и такой вопрос: «В чем состоит проблема, которая должна быть решена для того, чтобы цели нашей организации могли быть достигнуты наилучшим образом?». При этом нельзя ограничиваться поверхностным размышлением и надеждой на память. Здесь не обойтись без записей. Если над подготовкой к переговорам работает группа, то ключевую проблему можно написать на доске, чтобы каждый сотрудник постоянно имел запись ее перед глазами.

     Ошибается тот, кто в качестве цели переговоров  ставит безоговорочное принятие своей  точки зрения. Он должен помнить, что его решение – это лишь один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Сегодня это может быть единственно возможным и разумным путем к цели, все остальные могут быть неприемлемыми. Тем не менее это только путь, сама же цель остается где-то впереди [20, с. 97].

     Вторая  ступень практического менеджмента  – это планирование. Упрощая, можно  было бы сказать: идет поиск лучшего  пути и его обстоятельное изучение. Планы зависят от цели и средств. При этом средства – это не только финансовые фонды или материальные вспомогательные ресурсы, но и – как бы это ни резало слух – люди, которые реализуют принятые решения, опираясь на свой творческий потенциал и возможности. Предметом изучения должны быть и обстоятельства, сопутствующие выбранному варианту решения. Нет ли правовых противопоказаний? Есть ли прецеденты? Какие возможные последствия? Не выходим ли мы за рамки уже имеющихся решений? Использовалась ли информация, имеющая вероятностный характер?

     По  всем этим пунктам к началу переговоров  должна быть полная ясность. Они очерчивают «игровое» поле переговоров вне зависимости от наших пожеланий. Это границы, в рамках которых принимаются решения, когда все обстоятельства изучены.

     Теперь  следует подумать о том, как реализовать  выбранное решение. Кто что делает и к какому сроку? Каковы основные направления движения? Как одна стадия переговоров переходит в другую?

     Хорошо  подготовлен тот, кто задумался  над следующими вопросами:

     – насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;

     – насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;

     – из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер;

     – насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер информацией, которой нет у вас, или наоборот;

     – какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего варианта решения [9, с. 36].

     Итак, только тогда, когда потенциальный  клиент видит преимущества, которые  могут быть ему предоставлены  и отвечают его «эгоистическим» устремлениям, можно сказать, что и вы достигли успеха, приобретя нового партнера.

     Подготовка  по существу переговоров должна происходить  основательно. Обратимся к книге  К. Ханса «Добивайтесь своего – это успех на переговорах». Предложенный в ней вопросник – хороший советчик. Вот лишь некоторые вопросы из него для изучения партнера:

     1. Какого «сторонника» я могу  привести с собой?

     2. Что у вас общего?

     3. Какие у него увлечения?

     4. Какие излюбленные темы?

     5. Какие политические убеждения?

     6. Что за психологический тип?

     7. Какие у него особенности?

     8. Каково его отношение ко мне,  к моей фирме?

     9. Есть ли у него табу?

     10. В каком он находится положении  (независим, испытывает давление  со стороны, заинтересован)?

     11. Какова моя тактика?

     12. Какой может быть его тактика? 

     Дополнить этот список можно и другими вопросами. Внимание следует обратить и на другой фактор, отвечающий принципу «творческого ведения переговоров» и противоречащий классическому принципу ведения  переговоров, уходящему корнями  в авторитарные сферы. Целью творческого ведения переговоров является «раскрытие» партнера, обеспечение условий, удобных для него, снимающих его скованность. Конечно, при этом большую роль играют психологические и даже конституциональные свойства партнера. То же самое относится и непосредственно к вам. Любые переговоры, один из участников которых находится под давлением или испытывает четко выраженное чувство недовольства, имеют весьма малые шансы на успех. И наоборот, чем лучше удается настроиться на партнера по переговорам, изучить его потребности, сильные и слабые стороны, вкусы и страхи, тем больше шансов на плодотворное общение. Далее будут освещены основные приемы формирования аттракции с целью расположения к себе партнера по переговорам.

     Готовясь  к переговорам, надо иметь ввиду, что уже на этой стадии происходит установление рабочих отношений с партнером. Стороны, как правило, вступают в переговоры, обсуждая, например, повестку дня и процедурные вопросы. Первые чисто «технические» сбои здесь могут негативно сказаться на дальнейшем ходе переговоров. Поэтому не стоит с пренебрежением относится к подобным «мелочам». Характер отношений с партнером по переговорам также оказывает значительное влияние на результат.

     Рассматривая  непосредственно процесс ведения  переговоров, многие исследователи отмечали, что он – в зависимости от задач, которые решают его участники – может быть подразбит на несколько этапов. Даже в тех случаях, когда партнеры совершенно искренне стремятся найти совместное решение обсуждаемой проблемы, на пути к конечному результату им надо пройти эти этапы.

     В противном случае существует опасность  либо завершить переговоры неудачным  решением, либо вообще упустить возможность  выйти на договоренность [21, с. 54].

     В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:

     – взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

     – их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование);

     – согласование позиций и выработка договоренностей.

     Разумеется, выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою точку зрения (возможно, организовав для этого специальные рабочие органы – экспертные группы), а в конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом последовательность в решении указанных задач должна сохраняться. Ее несоблюдение может вести к значительному затягиванию переговоров, а то и их срыву.

     Кроме этапов процесс ведения переговоров предполагает использование определенных способов подачи позиции на каждом из них. Возможные способы подачи позиции вытекают из логики соотношения интересов сторон. В процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно точно объективную ситуацию. Ведя переговоры, каждый участник сознательно или бессознательно акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает первоочередными, и в то же время может умалчивать о других. Выдвигая свои предложения, аргументируя их, стороны соответствующим образом представляют свою позицию, стремясь при этом повлиять на партнеров, на их оценку возможных исходов переговоров.

     Ведя  переговоры, их участники могут указывать  либо на то, что их объединяет, либо на то, что является различным. Кроме того, члены каждой делегации информируют своих партнеров по тем или иным вопросам собственной позиции, тем самым открывая ее, в то время как другая часть позиций по ряду соображений является закрытой.

     Итак, выделяются четыре основных способа  подачи позиции, которые могут быть использованы участниками переговоров при их ведении:

     – открытые позиции;

     – закрытые позиции;

     – подчеркивание общности в позициях;

     – подчеркивание различий в позициях.

     Использование способа подачи на конкретном этапе  будет составлять тактический шаг [8, с. 67].

     В каждом выступлении участников переговоров  может содержаться как один способ подачи позиции, так и все четыре. Соответственно и выступление может  состоять из одного или нескольких тактических шагов. Подчеркивание  общности и открытие позиции являются неким аналогом «мягкого», кооперативного поведения, а подчеркивание различий и закрытие позиций – аналогом жесткого, конкурентного типа ведения переговоров. Какую стратегию выбрать – подсказывает логика ситуации. Как правило, используется пропорциональное соотношение использования позиций, универсального решения нет.

     При этом в ходе переговоров полезно  иметь ввиду следующие вопросы:

     – на каком этапе в данный момент находится процесс переговоров;

     – достаточно ли адекватно своим задачам используются способы подачи позиции;

     – есть ли резкое изменение соотношения способов подачи позиции у партнера;

     – каковы причины изменения поведения партнера на переговорах (изменение внешних обстоятельств, ошибки, связанные с процессом ведения переговоров, какие-либо иные причины).

     И, наконец, несколько слов о последней  стадии переговоров, значение которой  ни чуть не меньше первых двух.

     Выше  отмечалась важность такого фактора  на переговорах как репутация. Добавим, что репутация – это та сфера  явлений, которая может сохраняться достаточно долго несмотря даже на то, что факты могут противоречить ей.

     Поэтому нарушение выполнения договоренностей  может негативно сказаться не только на дальнейшем взаимодействии с этим партнером, но и с другими, поскольку информация о степени надежности партнеров быстро распространяется [13, с. 71].

     Часто на анализ переговоров просто не остается времени. В лучшем случае подводятся итоги содержательной части –  что было сделано. Вопросы же о  том, как были достигнуты договоренности, участники переговоров зачастую не рассматривают вообще. Такое игнорирование анализа процессуальной стороны может впоследствии обернуться неудачами и содержательного плана. Поэтому каждый раз по завершении переговоров их участникам целесообразно обсудить следующие вопросы:

     – что, какие действия способствовали успеху переговоров;

     – какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;

     – что не было учтено при подготовке к переговорам и почему;

     – какие неожиданности возникли в ходе ведения переговоров;

     – каково было поведение партнера на переговорах;

     – какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах. Далее рассмотрим различные подходы исследователей к изучению техники ведения деловых переговоров.

     1.2 Различные подходы исследователей к изучению техники ведения деловых переговоров 

     Переговоры  являются неотъемлемой частью деловых  контактов. Американские специалисты  считают переговоры «острием экономических  отношений». Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.

     В отличие от зарубежных коллег, для  российских предпринимателей это совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение  к переговорам. В одних случаях – это просто растерянность, в других – наши предприниматели прибегают к методам, усвоенным при командно-административной системе. В результате переговоры «не идут», партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возможность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические связи. Выход один – научиться искусству ведения переговоров [16, с. 85].

     Для участников переговоров главное  не иметь набор готовых рецептов, а понимать для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.

     В процессе ведения переговоров поведение  участников может соответствовать  трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами «кто – кого» или «перетягивание каната». 
 

     Степень противостояния может меняться в  широких пределах: от простого желания  добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам  максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. «Выигрыш» на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера «взять реванш» на других.

     Второй  подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам «дружеского» к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.

     Наконец, третий подход основан на понимании  сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским. Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма», развитой французскими мыслителями ХVIII века. Эта теория развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать уже личные интересы. [20, с. 69]

     В основу подхода, получившего название «совместный анализ проблемы», положены два принципа теории «разумного эгоизма»:

     – тщательный анализ интересов, в т.ч. собственных;

     – собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов.Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.