Использование методики Т.Саати в процессе ранжирования и выбора технической платформы взаимодействия в программах инновационного развит

Тема: Применения метода Т.Саатив процессепринятия решения с выбора сауныдля отдыха с друзьями .

Цель:  Выбрать  наиболее  подходящую  по  всем  ограничениям  сауну.

ТЕМА:

Использование методики Т.Саати в процессе ранжирования и выбора технической платформы взаимодействия в программах инновационного развития продуктовых предприятий на базе P2M

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ
2. АНАЛИЗ И ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ
3. ОПИСАНИЕ МАИ
4. ЭТАПЫ МАИ
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ
6. P2M: СИСТЕМА УПАРЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
7. МЕНТАЛЬНОЕ ПРОСТАРНСТВО ПРОЕКТА
8. КРИТЕРИИ
9. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ
10. Описание критериев.
11. Выбор альтернатив
12. Заключение
13. Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Когда необходимо решить задачи планирования, проектирования, изготовления, распределения и регулирования ресурсов с учетом всех ограничений (технических, бюджетных, временных) принятие решений выступает важным компонентом систем управления проектами (УП). Руководители проектов редко добиваются успеха, если не владеют или не используют методы принятия обоснованных решений.Понятие проекта - это может быть и масштабная программа, и мульти проект, и частная техническая задача. Каждый проект несет в себе целенаправленные изменения той системы, в которой он осуществляется.

Важными особенностями  проектируемых технических систем являются: расширение их функциональных возможностей, усложнение структуры, применения новых методов обработки сигналов, конструкций устройств, использование компьютерных технологий в системах управления, рост числа объектов информационного взаимодействия, необходимость адаптации к быстротечному окружению, переход к сложным и групповых алгоритмов управления.

На всех этапах проектирования задачи анализа и синтеза решаются как оптимизационные. Однако решение  таких задач, как синтез оптимальной  структуры системы, выбор метода обработки сигналов, параметрической оптимизации встречает серьезные трудности, обусловлены следующими обстоятельствами:

- Отсутствие достоверных  данных, для построения математических  моделей, необходимых при решении  задач оптимизации;

- Высокая стоимость  и длительные сроки проведения экспериментальных исследований для получения достоверных данных;

- Субъективизм в выборе  критериев, весовых коэффициентов,  оценки стоимостных затрат и  т.д.;

- Высокая размерность  решаемых задач;

- Ведение проекта значительным  числом групп специалистов различного профиля.

В последнем случае возникают  проблемы конструирования всей системы  из готовых «черных ящиков», синтеза  по техническим характеристикам  подсистем, системы с требуемыми показателями качества. В этих условиях для принятия проектных решений возрастает роль качественных методов - экспертных оценок и «Дельфи», а также методов принятия решений в условиях неопределенности, или частичной неопределенности, т.е. это методы теории игр, Севиджа, Байеса-Лапласа и других.

Принятие решений - наиболее ответственная и интеллектуальная сфера дельности человека и, в первую очередь, руководителя любого ранга. Число публикаций, посвященных данной проблеме непрерывно растет и к настоящему времени насчитывает сотни тысяч.Задача выбора наилучших вариантов при проектировании систем в условиях ограниченного финансирования является одной из наиболее типичных для использования методов принятия решений.

Различают стратегические, тактические и оперативные стратегии. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает несколько циклов: тактические (среднесрочного) управления, а остальные - несколько циклов оперативного (краткосрочного) управления. Для разного уровня управления характерны свои методы принятия решения.

Существуют различные признаки классификации задач принятия решений. По степени или условиям, в которых принимаются решения, различают следующие виды задач:

1. Принятие решений в условиях полной неопределенности, когда роль исходных данных играют интуиция и опыт экспертов.
2. Принятие решений в условиях неопределенности, в данном случае известны отдельные характеристики альтернативных вариантов в различных ситуациях, но сведения о вероятности ситуаций отсутствуют. При этом изменение ситуаций может иметь нейтральный характер (игра с природой) или противодействующий конфликтныйхарактер.
3. Принятие решений в условиях частичной неопределенности или риска, когда известны вероятности возможных ситуаций для реализации вариантов.
4. Принятие решений в условиях определенности, в данном случае вся необходимая информация точно известна.

В зависимости от важности решений принимаемых для деятельности предприятия, необратимость последствий  ошибочных решений выделяют три  группы решений:

• Стратегические решения, которые относятся к долгосрочных проектов и принимаемых руководителями верхнего уровня.
• Тактические решения по среднесрочном проекте, они обычно принимаются руководителями среднего уровня.
• Оперативные решения по краткосрочным проектным задачам. Эти решения могут относиться к различным этапам выполнения проекта и принимаются руководителями разного уровня.

АНАЛИЗ И  ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

Опыт использования методов  математического моделирования  и компьютеров в разных сферах целенаправленной человеческой деятельности привел к пониманию многих принципиальных проблем, которые возникают при их внедрении в реальную практику, сотканную из непрерывной череды актов принятия решений. Оказалось, что лицо, принимающее решение, при принятии решения учитывает большое число различных показателей, представить которые в виде единого критерия удается только в некоторых случаях.

Стало понятно, что методики естественных наук, которые успешно применялись  при моделировании технологического уровня социально-экономической системы, совершенно недостаточно для решения  более сложных проблем, которые по сути своей являются многокритериальные. При поиске "лучшего" плана или альтернативы существенное значение имеют факторы, которые не поддаются формализации (социальные, организационные, политические, психологические и т. д.).

Поэтому руководитель (ЛПР), который анализирует решение, предложенное ему специалистом по математическому моделированию, и который понимает, что факторы которые не формализуются могут обнаружить сильное влияние на результат, чем, например, оптимальное распределение ресурсов, склонно отнестись скептически к такому решению, которое не учитывает ясные для ЛПР возможности повышения эффективности решений принимаемых решений. Если, кроме того, учесть, что ЛПР обычно имеет в голове (но не в модели!) Большое количество ограничений, которые он не хотел бы нарушить, то станет понятно, почему он склонен принять личное решение, отличное от полученного с помощью компьютера .

Давно существуют простые и хорошо известные методы рационирования, главным недостатком которых является их ограниченное применимость. Еще в начале 1970 года американский математик Томас Саати разработал процедуру поддержки принятия решений, которую назвал AnalyticHierarchyProcess.

МЕТОД АНЕЛИЗА ИЕРАРХИЙ используется для решения слабо структурированных и неструктурированных проблем. Методология решения таких проблем опирается на системный подход, при котором проблема рассматривается как результат взаимодействия и, более того, взаимозависимости множества разнородных объектов, а не просто их изолированная и автономная совокупность.

ОПИСАНИЕ МАИ

Метод анализа иерархий является систематической процедурой для иерархического представления  элементов, определяющих суть проблемы. Метод заключается в декомпозиции проблемы на все более простые  составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лица, принимающего решение, по парным сравнением. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно. МАИ включает в себя процедуры синтеза множественных судов, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений. Такой подход к решению проблемы выбора исходит из естественной способности людей думать логично и творчески, определять события и устанавливать отношения между ними.

ЭТАПЫ МАИ

1. Очертить проблему  и определить, что мы хотим

2. Построить иерархии (цель, критерии, альтернативы)

3. Построить множество  матриц парных сравнений для  каждого из нижних уровней  по одной матрице для каждого  элемента примыкающего сверху уровня

4. Проверить индекс  согласованности каждой матрицы

5. Использовать иерархический  синтез для взвешивания собственных  векторов весами критериев и  вычислить сумму по всем соответствующим  драйв компонентам собственных  векторов уровня иерархии, который находится ниже.

Первый шаг МАИ - построение иерархической структуры, которая  объединяет цель выбору, критерии, альтернативы и другие факторы, влияющие на выбор  решения. Построение такой структуры  помогает проанализировать все аспекты  проблемы и глубже вникнуть в суть задачи.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ  СТРУКТУРЫ

Иерархическая структура - это графическое представление  проблемы в виде перевернутого дерева, где каждый элемент, за исключением  самого верхнего, зависит от одного или выше расположенных элементов. Часто в различных организациях распределения полномочий, руководство и эффективные коммуникации между коллегами организованы в иерархической форме.

Иерархические структуры  используются для лучшего понимания  сложной реальности: мы расписания изучаемую проблему на составные части, затем разбиваем на составные части полученные элементы и т.д. На каждом шагу важно сосредоточить внимание на понимании текущего элемента, временно отвлекаясь от всех других компонентов. При проведении подобного анализа приходит понимание всей сложности и многогранности исследуемого предмета.

В качестве примера можно  привести иерархическую структуру, которая используется при обучении в медицинских ВУЗах. В рамках изучения анатомии отдельно рассматривается  костно-мышечная система (которая содержит такие элементы, как руки и их составляющие: мышцы и кости), сердечнососудистой системы (и ее многочисленные уровни), нервная система (и ее компоненты и подсистемы) и т.д. Степень детализация доходит до клеточного и молекулярного уровня. В конце изучения появляется понимание системы организма в целом, а также осознание того, какую роль играет в нем и занимает каждая часть. С помощью подобного иерархического структурирования студенты приобретают всесторонние знания об анатомии.

Аналогично, когда мы решаем сложную проблему, мы можем  использовать иерархию как инструмент для обработки и восприятия больших  объемов информации. По мере проектирования этой структуры у нас формируется  все более полное понимание проблемы.

Простейшая  иерархия МАИ. Для того, чтобы избежать беспорядка в диаграммах МАИ, связи, соединяющие Альтернативы и их покрывающие Критерии, часто опускаются, или их количество искусственно уменьшается. Несмотря на такие упрощения в диаграмме, в самой иерархии каждая Альтернатива связана с каждым из покрывающих ее критериев.  

P2M: СИСТЕМА УПАРЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Системой управления проектами, наилучшим образом отвечающей на вызовы глобальной экономики и  глобальной конкуренции, является P2M (сокращение от ProgramandProjectManagement). Система P2M — один из основных мировых стандартов в управлении проектами, родина которого — Япония. P2M базируется на простых принципах, основной из которых — рассмотрение проекта с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику: нет ценности, нет и проекта!

Этот подход выделяет систему P2M среди прочих с точки  зрения понимания сути проекта. Такого акцента на ценностном подходе нет  ни у американского PMI PMBoK, ни у английского PRINCE2, ни у других систем.

Система знаний P2M является корпоративным стандартом в управлении проектами в таких компаниях, как Toyota, Canon, Sharp, TakedaPharmaceutical, ShimaSeiki. Тот факт, что именно P2M избран компаниями, ориентированными на инновации, не случаен. Собственно, выработан стандарт был в первую очередь для управления инновационными процессами, и нестандартный подход к решению проблем лежит в основе всех ключевых процессов:

• Ориентация на миссию, нежели на процедуры и локальные цели, стимулирует применение творческого потенциала в решении задач.
• Команда проекта существует в едином ментальном пространстве, стимулирующем инновационное мышление и поиск нестандартных решений.

Философия стандарта P2M кроется  в самом определении проекта:

Проект — это мероприятие, ориентированное на создание ценности, базирующееся на определенной миссии, совершаемое в условленный период времени и в ограничениях в виде ресурсов и внешних обстоятельств.

Итак, корпоративный стандарт управления программами и проектами  по системе P2M позволяет:

• Создать сбалансированную по компетенциям команду проекта, которая понимая ту ценность, которую она создает, будет каждый день работать на ее максимизацию.
• Реализовать инновационный потенциал команды проекта, изыскать новые ресурсы для достижения цели.
• Экономно расходовать ресурсы для реализации поставленной заказчиком задачи.
• Управлять реализацией проекта без форс-мажоров.

Суть управления интеграцией  программ в Р2М:

• Связать в последовательную цепочку проекты, которыми программный менеджер сможет управлять с помощью единой структурированной панели.
• Совместно описать, а затем декомпозировать все проекты до конкретных мероприятий в соответствии с методологией P2M, а так же просчитать как данные проекты встроятся в имеющуюся систему управления.
• Создать единое ментальное пространство для управления проектами, — необходимое условие достижения синергии в команде, — а затем запустить механизм реализации проектов в соответствие с циклом регулярного менеджмента «Без форс-мажоров».

МЕНТАЛЬНОЕ ПРОСТАРНСТВО ПРОЕКТА

Человеку, проводящему  системный анализ для принятия решения, необходимо сформировать в уме определенный образ, и этот образ будет являться основой для моделирования. Когда происходит анализ проблемы города или общества, то часто описать прямые связи бывает трудно, если те, кто включены в систему, используют разные понятия.

Поэтому в проекте, реализующем  изменения, крайне желательно, чтобы  те, кто вовлечен в систему, одинаково  формулировали бы проблему. Для этого  необходимо создать определённое ментальное пространство, это «Ба» (Project'sBa). P2M рассматривает создание «ba», как специфическую практику, поддерживающую и стимулирующую творческий процесс.

Ментальное пространство создается участниками проекта, которые вовлекаются в проект в различных аспектах и объединяются для выполнения миссии проекта, общаясь друг с другом через коммуникационные каналы проекта.

Успех проекта сильно зависит от того, удалось ли команде  проекта сформировать активное ментальное пространство. Одной из важнейших  задач руководителя проекта является формирование «Ба» — особенно это актуально для проектов, участники которых являются носителями разных культур, а также для распределенных команд проектов.» [8]

7. Критерії

На основі вищерозглянутого методу було вирішено розглянути варіант  вибору методу формування готельної мережі. Для цього були вибрані такі визначаючі критерії, комплекс характеристик яких дає нам картину в цілому.

Критерії вибору:

1. Контроль

Можливість контролю за діяльністю керуючої компанії з  боку власника готелю чи його представника (частковий або відсутній)

2. Термін

Термін управління власністю  готельних підприємств (звичайно від 5 до 20 років)

3. Винагорода

Управлінська винагорода (за рік)

• Фіксована (1.5-5 % незалежно від рівня доходу готелю)
• Прогресивна (чим вище рівень доходу готелю, тим вище відрахування)

4. Відповідальність

Фінансова відповідальність для власника (часткова або повна)

5. Ризики

Ризики перспектив розвитку бізнесу взагалі, погіршення економічних  параметрів підприємства, також ризики приміщення для готельного бізнесу. (від малоймовірних

до найбільш вірогідних)

6. Привабливість

Інвестиційна привабливість  підходу до розвитку готелю в мережі. (від низької до високої)

Головна мета:

Вибір найбільшвигідного (з боку власника готелю) методу формування готельної мережі.

8. Вибір альтернатив

Можна виділити наступні підходи (альтернативи) до розвитку готельних мереж:

- договір франчайзингу;

- контракт на управління;

- лізинг (оренда).

1. Франчайзинг (або комерційна концесія) – форма співпраці між юридично та фінансово незалежними сторонами (компаніями та/або фізичними особами), в рамках якої одна сторона (франчайзер), що володіє успішним бізнесом, відомою торговою маркою, ноу-хау, комерційними таємницями, репутацією та іншими нематеріальними активами, дозволяє іншій стороні (франчайзі) користуватися цією системою на погоджених умовах.

Поняття франчайзингу в готельній  індустрії з’явилося відносно недавно  і вимагає розвитку в нашій  країні. Даний вид франчайзингу існує  в двох інтерпретаціях: перша –  франчайзі отримує комплект будівельної  документації для будівництва готелю. Але на жаль рентабельність такого виду бізнесу низька і в кращому випадку готель окупиться через 5-6 років. Наступний варіант – франчайзі у якого є власний готель, входить у готельний ланцюг відомого бренду.

Франчайзингова система як особливий метод ведення комерційної діяльності будується із самого початку таким чином, щоб франчайзер одержав вигоду від швидкого зростання при обмеженому ризику, а франчайзі - від того, що входить у перевірену комерційну систему, тобто одержав уже апробований і досягнутий успіх на ринку. Цей метод відноситься до франчайзингу другого покоління і має назву діловий франчайзинг.

Франчайзер зацікавлений у залученні  в свою ринкову мережу нових членів. З цією метою він готує для  зацікавлених осіб документи, найбільш важливим з який є Стандартний пакет франчайзингової пропозиції (UFOC - UniformFranchiseOfferingCircular). Цей документ надає передбачуваним франчайзі інформацію про те, хто є франчайзер, який характер має його бізнес. Звичайно в стандартному пакеті обумовлюються такі моменти: кваліфікація керівного складу франчайзера; фінансовий стан підприємства; вартість ліцензії;роялті; загальна сума вкладень франчайзі; можливість надання фінансування; допомога, що робиться франчайзі; обов'язки сторін; територія діяльності франчайзі; "юридична історія" франчайзера (судові процеси, у яких брала участь компанія); додаткове устаткування, яке франчайзі повинні придбати у випадку підписання договору.

Правовідносини між франчайзером і франчайзи закріплюються підписанням  договору. У договорі франчайзингу франчайзер надає франчайзі право використання свого фірмового знака, технології і методів роботи, системи резервування, відпрацьованих маркетингових процедур, системи знижок і т. д. Звичайною умовою є участь у ринковій стратегії франчайзера.

Найважливішим елементом  договору франчайзингу є узгодження форм оплати. У практиці франчайзингу використовуються вступний внесок (первинний  чи внесок вартість франшизи), регулярні  відрахування, які називаються роялті, плата за маркетингові послуги. З готелів, крім того, стягується плата за користування централізованою системою бронювання.

Внесок є одноразовою  фіксованою виплатою за надані права  і зроблені послуги. Як правило, він  включає вартість комплекту проектних  документів, повного набору інструкцій з управління підприємством, підвищення кваліфікації управлінської ланки, навчання обслуговуючого персоналу до відкриття підприємства, а також вартість періодичної підготовки персоналу обслуговування протягом усього часу дії договору.

Первинний внесок за договором франчайзингу може виступати у формі часткової передоплати й оплати суми, що залишилася, або негайно після підписання договору, або рівними частками не пізніше, ніж через три місяці після початку роботи.

На додаток до вступного  внеску франчайзі зобов'язаний здійснювати роялті (поточні відрахування), виплачувані франчайзеру на постійній основі на зміст франчайзингової системи, управління й обов'язкові послуги з його боку. У договорі обумовлюється методика розрахунку і порядок виплати роялті. У міжнародній практиці поточні платежі являють собою визначений відсоток від валового доходу або прибутку. Для готелів поточні платежі залежать від числа номерів. Вони, як правило, визначаються по мінімуму і коливаються в межах 30-600 $ за номер за рік, або близько 5 % доходу від продажу номерів.

На засоби з рекламного фонду проводяться рекламні кампанії, здійснюється стимулювання продаж і  організується здійснення спеціальних  програм. Наглядацька рада франчайзера  стежить за проведенням рекламної  програми і дає відповідні рекомендації. Стало нормою при проведенні рекламних кампаній не вказувати, чи є підприємство власністю ланцюга франчайзера чи тільки його договірним членом. Це робиться з метою запобігання зловживань рекламними засобами, що належать франчайзі, в інтересах власних підприємств франчайзера.

Найважливішим пунктом  договору франчайзингу є вказівка терміну  його дії. Звичайно він коливається  в межах 5-20 років. Більшу частина  договору франчайзингу займає деталізація  положень, що обумовлюють обов'язки франчайзера і франчайзи.

Для кожного конкретного  випадку обов'язки можуть розрізнятися. Однак спільним є те, що їхнє виконання  сприяє успішному зростанню (розвитку) франчайзингової системи.

Обов'язки франчайзера: встановлення всіх видів виплат; передача ділової і технічної інформації; документальне затвердження всіх правил і положень для стандартизації процесу і гарантії якості; постійна підтримка францайзі, в тому числі, підвищення кваліфікації, допомога  в управлінні та оперативні послуги за вимогою; контроль якості; уточнення графіку розвитку й умов для тих франчайзі, що хочуть володіти більш ніж однією франшизою; надання захищеної території; визначення умов розриву і продовження контракту.

Обов'язки франчайзі: вчасне здійснення усіх видів виплат; конфіденційність інформації;відповідність стандартам якості і програмі франчайзера й ін.

Договір франчайзингу передбачає також умови його розірвання. Потенційні причини розірвання договору:

1) неможливо досягти  рівня стандартів, установлених  франчайзером;

2) відхилення від установлених технологій обслуговування, набору послуг;

3) відсутні платежі  за договором.

Незважаючи на наявні недоліки, форма управління підприємствами індустрії гостинності через  договір франчайзингу є однією з  найбільш перспективних. Дослідження, проведені американськими вченими, свідчать, що половина нових компаній припиняє своє існування вже через 2-3 роки після відкриття, а через 5 років рівень банкрутств досягає 70 %. Для компаній, що працюють у системі франчайзингу, є інші дані. Закриття підприємств-франчайзі в перші п'ять років їхньої роботи становив 4 %. Загальне дослідження, проведене Міжнародною організацією франчайзингових організацій, показало, що серед її членів кількість банкрутів становить менше ніж 1 %.

Система франчайзингу містить для обох сторін - франчайзера і франчайзі - переваги, і недоліки (табл. 2).

Таблиця 2

Успіх франчайзингу як форми управління ґрунтується на основних принципах: постійне співробітництво (надання підтримки й обмін інформацією), високий ступінь довіри підприємств франчайзі.

Знаходячись у різному  володінні і здійснюючи свою діяльність на одному ринку (в межах держави, регіону, міста), франчайзі не є конкурентами один одному. Усі вони виконують єдине найважливіше завдання - утвердження на ринку торгової марки франчайзингового ланцюга. Їх загальною метою є залучення чим більшого числа потенційних клієнтів. Чим відоміша торгова марка на ринку, тим вищі сукупні продажі всього ланцюга. Щоб зміцнити всю систему, підприємства-франчайзі, що функціонують на одному ринку, зобов'язані працювати як одна команда. Така обставина надає набагато більші можливості для обміну досвідом і колективними діями.

2. Договір на  управління.

Однією з основних форм управління підприємствами індустрії  гостинності, що одержала широке поширення  з початку 1970-х років, є контракт на управління.

Під контрактом на управління розуміється письмова угода, що укладається між власником підприємства (готелю) і менеджером або компанією, що спеціалізується в управлінні відповідними типами підприємств.

Для власників готелів  однією з найважливіших проблем  при оформленні контракту на управління є вибір керуючої компанії. Варто розрізняти незалежні керуючі компанії і компанії, що керують готельним ланцюгом. Незалежна керуюча компанія має справу, як правило, з різними видами готельних продуктів різних торгових марок. У даному випадку власник готелю платить за послуги керуючої компанії й окремо відповідні виплати (вступний внесок, роялті й ін.) компанії - франчайзеру. Компанія, що керує готельним ланцюгом, в основному має справу тільки з готелями, об'єднаними єдиною торговою маркою. І в цьому випадку власник готелю платить керуючій компанії як за керування, так і за традиційні корпоративні послуги, надані всім готельним ланцюгом.

Основні критерії вибору керуючої компанії:

1) ефективність діяльності  компанії по попереднім контрактам

2) наявність бездоганної  репутації;

3) можливість контролю за діяльністю керуючої компанії з боку власника готелю чи його представника;

4) конкурентоспроможність  персоналу керуючої компанії, зумовлена  досвідом роботи в готельному  маркетингу;

5) умови і терміни  контракту.

Найбільш значні з  критеріїв перші два. Досить часто власники готелів чи їх представники оцінюють здатність керуючої компанії виконати узяті на себе зобов'язання за допомогою глибокого аналізу попередніх, контрактів.

Залежно від конкретної ситуації контракти на управління можуть істотно розрізнятися. Однак у їхній зміст, як правило, завжди включені сім основних моментів.