Использование методов стратегической диагностики в организации плановой работы на примере ОАО «ММК»

    ВВЕДЕНИЕ 

    Стратегическая  диагностика является основой всей системы планирования и прогнозирования  в новых рыночных условиях.

    Для высшего руководства и собственников  предприятия стратегическая диагностика  есть средство получения достоверной  качественной информации о стратегических возможностях и основа для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.

    Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия.

    Цели  диагностики - выявить место, которое  занимает предприятие в общем  экономическом пространстве, его  текущие производственные возможности, потребляемые трудовые, материально-технические  и финансовые ресурсы.

    Задача  диагностики - отражение основных факторов, определяющих стратегию предприятия, то есть путей достижения поставленной цели.

    Стратегия предприятия должна:

• Соответствовать реальному положению дел и требованиям рынка, для чего необходимы механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;
• Находить отражение в действиях всех подразделений предприятия (производства, снабжения, финансов, маркетинга, менеджмента, персонала, научных исследований и разработок) и реализовываться путем эффективных действий менеджеров для достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;
• Быть основной целью деятельности предприятия в целом и, следовательно, всех его подразделений и каждого работника в отдельности.

    Диагностика предприятия складывается из анализа его внешней и внутренней среды.

    Объектом  данной курсовой работы является Открытое акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат» предприятие чёрной металлургии России, входящее в число крупнейших мировых производителей стали.

    Цель  данной курсовой работы – определение наиболее перспективного направления развития организации с помощью разработки матриц стратегического анализа деятельности предприятия, его продуктов и самого предприятия.

    Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

    - Изучить теоретические основы диагностики производственной деятельности предприятия;

    - Провести диагностику ОАО "ММК" с помощью стратегических методов;

    - Разработать  оптимальную стратегию для ОАО  «ММК».

    1. СУЩНОСТЬ ДИАГНОСТИКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

    Диагностика производственной деятельности предприятия, или ситуационный анализ, - первый вид  анализа, определяющий ситуации, в которых находится предприятие, то есть выявляющий обстоятельства, воздействующие на весь ход его производственной, хозяйственной и финансовой деятельности.

    Цели  диагностики - выявить место, которое  занимает предприятие в общем  экономическом пространстве, его  текущие производственные возможности, потребляемые трудовые, материально-технические  и финансовые ресурсы.

    Задача  диагностики - отражение основных факторов, определяющих стратегию предприятия, то есть путей достижения поставленной цели.

    Стратегия предприятия должна:

• Соответствовать реальному положению дел и требованиям рынка, для чего необходимы механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;
• Находить отражение в действиях всех подразделений предприятия (производства, снабжения, финансов, маркетинга, менеджмента, персонала, научных исследований и разработок) и реализовываться путем эффективных действий менеджеров для достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;
• Быть основной целью деятельности предприятия в целом и, следовательно, всех его подразделений и каждого работника в отдельности.

    Диагностика должна четко определить, что представляет собой стратегия предприятия, и дать ответы на следующие вопросы:

    - Что производит предприятие (номенклатура предлагаемых товаров или услуг);

    - Чьи интересы при этом удовлетворяет (характеристики групп клиентов);

    - Какова роль предприятия на рынке;

    - Каким образом (при помощи какой технологии) удается этого достичь;

    - Каков имидж предприятия на рынке;

    - Каковы ценности организации и способы мотивации ее сотрудников.

    Диагностика предприятия (Рисунок 1.1) складывается из анализа его внешней и внутренней среды.

    В первом случае выявляют и уясняют возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно представить его стратегию и общую политику.

    Для осуществления диагностики внешней  среды проводят:

1. Анализ возможностей предприятия (SWOT-анализ);
2. Анализ стратегической позиции, занимаемой предприятием;
3. Анализ сегментов рынка;
4. Анализ конкуренции;
5. Позиционный анализ.

    Во  втором случае осуществляют комплексный  анализ внутренних ресурсов предприятия:

1. Организационно-управленческий анализ;
2. Финансово-экономический анализ.

Рисунок 1.1 - Методы стратегической диагностики

      1.1 Диагностика внешней среды предприятия  

    Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих  субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны объектов анализа, но могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

• Отдаленного воздействия, представляющих макросферу;
• Непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

    Диагностика макросреды предприятия включает общие  факторы, которые не оказывают влияния  на его краткосрочную деятельность, но могут влиять на его долгосрочные решения.

    Внешний анализ предусматривает использование  нескольких методов; преимущественно  он является частью SWOT-анализа; (S - Strengths - сильные стороны; W - Weaknesses - слабые стороны; О - Opportunities - возможности; Т - Threats - угрозы). 

    1.2 Анализ стратегической позиции предприятия

    Анализ  стратегической позиции предприятия (стратегический анализ, анализ стратегического  портфеля анализ стратегического набора) - это выявление специфических  зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

    Каждое  предприятие осуществляет производственную хозяйственную деятельность в различных  сегментах экономического пространства. Сегменты окружения предприятия, на которое оно имеет выход или  планирует его получить, называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Совокупность различных СЗХ образует стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по СЗХ, их взаимосвязь между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компаний.

    Выявление СЗХ происходит в следующем порядке: стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом.

    Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки  зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

• Фаза развития (фаза жизненного цикла);
• Размеры рынка;
• Покупательная способность (платежеспособный спрос);
• Существующие барьеры входа;
• Привычки покупателей;
• Состав конкурентов;
• Вид и интенсивность конкуренции;
• Основные каналы сбыта;
• Государственное регулирование;
• Показатели развития внешнего (экономического, социально-политического и технологического) окружения.

    Число СЗХ может быть большим - в зависимости  от масштабов деятельности предприятия, но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует создать достаточно узкий их круг путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

    После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо исследовать текущее состояние данной СЗХ, ее перспектив и нация развития.

    Затем с помощью различных матриц, разработанных  зарубежными фирмами, осуществляется непосредственный анализ позиции предприятия.

    Чаще  всего применяют матрицы:

1. BCG - известной американской консалтинговой фирмы BCG {Boston Consulting Group);
2. Бизнес-профиля АД little;
3. Shell International;
4. Деловой экран McKinsey/OE;
5. Матрица Ансоффа и Портера.

    После анализа стратегического портфеля с использованием указанных матриц оценивается гибкость стратегического портфеля, то есть способность последнего устойчиво функционировать при изменениях внешней среды.  

    1.3 Анализ конкуренции  

    Состояние предприятия во многом зависит от характера окружающей конкурентной среды. При изучении ее структуры обычно выделяют пять критериев:

• Текущие конкуренты;
• Опасность появления новых конкурентов;
• Опасность появления товаров-заменителей;
• Способность потребителя идти на сделки;
• Способность поставщика идти на сделки.

    Эта структура может быть упрощена до трех критериев: текущие конкуренты, потенциальные конкуренты и товары – заменители.  

    При анализе конкуренции используется понятие «доля рынка», которая  определяется как процентное отношение  объема продаж продукции предприятия к общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени.

    По  рыночной доле можно определить главную  фигуру на данном рынке, а ее изменение  показывает, кто стал более или  менее конкурентоспособным и  кто у кого забрал долю рынка. При определении доли рынка возникает ряд проблем. Она может значительно меняться в зависимости от того, определи рынок как глобальный, специфически импортный, национальный, региональный, городской или как сегмент пользователя или потребителя. Масштаб участия предприятия на обычно определяется посредством реальной оценки его в процесс.  

    1.4 Анализ внутренней среды  

    Цель  внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую  текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.

    По  сути, анализ внутренней среды предприятия  мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды.

    Здесь также широко используется SWOT-анализ, выявляющий сильные и слабые стороны  предприятия.

    В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:

1. Организация и управление;
2. Производство;
3. Маркетинг;
4. Учет и финансы;
5. Управление персоналом.

    Существует  множество источников сильных и  слабых сторон деятельности предприятия, большая часть которых смотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон внутренней среды можно отнести явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах производства. Слабой стороной предприятия являются зависимость внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворить потребности новых сегментов рынка.

    Ключевыми вопросами диагностики могут  быть:

- Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования, его техническое состояние;

   - Выполнение плана организационно-технических мероприятий;

   - Стоимость сырья и его доступность;

    - Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

       - Системы контроля запасов, оборот запасов;

            - Степень контроля за процессом приготовления продукта;

            - Закупка;

            - Исследования и инновации;

            - Патенты;

            - Величина издержек.

    Стратегия предприятия должна учитывать главные  достоинства бизнеса, которые создают  предприятию уникальные преимущества для решения поставленных задач.  

    1.5 Отраслевой анализ  

    При проведении отраслевого анализа  основным объектом исследования является хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном  потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами. Цель отраслевого анализа - определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

    Существуют  следующие стадии анализа отрасли:

     - Определение экономических характеристик отраслевого окружения;

     - Оценка степени конкуренции;

     - Выявление движущих сил конкуренции;

     - Определение ключевых факторов успеха;

     - Заключение о степени привлекательности отрасли.

    Для оценки отраслевого окружения используют ряд показателей: масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), темпы размеров рынка в процентах и стадии жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый, зрелость, насыщение, застой, спад), структуры конкуренции (количество конкурентов и их отраслевые рыночные цели; число потребителей и их финансовые возможности и др.).  
 
 
 
 
 
 
 

    2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ 

    В процессе разработки стратегии производится:

Оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

- Анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

- Анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

- Оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

- Принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

    Стратегический  план – это оформленный в письменном виде документ, служащий руководством к деятельности организации в  течение достаточно долгого (от трех до пяти лет) периода времени.

    Обычно  стратегический план состоит из следующих  разделов:

1. Видение, миссия и ценности организации.
2. Анализ деятельности организации с указанием лиц, заинтересованных и поддерживающих организацию, сильных и слабых сторон, достигнутых результатов.
3. Цели и задачи, которых организация планирует достичь в течение следующих трех-пяти лет.
4. Сроки достижения поставленных целей и задач.
5. Критерии оценки предполагаемых результатов

    В идеале стратегические цели должны отвечать следующим требованиям:

     - Четкое указание направления деятельности.

     - Реальность.

     - Концентрация внимания на результате. 
 
 
 
 
 
 
 

3. ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ММК»

    3.1 Общие сведения 

    Открытое  акционерное общество «Магнитогорский  металлургический комбинат» является крупнейшим предприятием чёрной металлургии России и входит в число крупнейших мировых производителей стали. Производство ММК в России представляет собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ММК производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции глубоких переделов с наибольшей добавленной стоимостью. Около 40 % продукции ОАО «ММК» экспортируется в различные страны мира. Общая площадь комбината составляет 11834,9 га.

    ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» - коммерческая организация, организационно-правовая форма предприятия  – открытое акционерное общество.  Согласно Федеральному закону « Об акционерных обществах» (Об АО) от 26.12.1995 N 208-ФЗ, акционерным обществом (далее - общество) признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

    Высшим  органом управления является Общее  собрание акционеров. Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития ОАО «ММК» осуществляет Совет директоров. Исполнительные органы - ООО «Управляющая компания ММК» и Правление осуществляют оперативное управление текущей деятельностью. В соответствии с требованиями российского законодательства и международных стандартов Независимый Аудитор и Ревизионная комиссия осуществляют контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Уставный капитал  ММК составляет 11 174 330 000 рублей и составляется из номинальной стоимости 11 174 330 000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью

1 рубль каждая. Все акции размещены. Общество вправе размещать дополнительно к размещенным обыкновенные акции в количестве 26 299 840 577 штук номинальной стоимостью 1 рубль (объявленные акции). Объявленные обыкновенные акции имеют те же права, что и размещенные обыкновенные акции. И дают владельцу одинаковый объем прав. Акционеры- владельцы обыкновенных акций могут в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных обществах» и Уставом ОАО «ММК» участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции, имеют право на получение дивидендов, а в случае ликвидации Общества – право на получение части его имущества, а также имеют иные права, предусмотренные указанным законом. Акционеры, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2% обыкновенных именных акций Общества, вправе вносить вопросы в повестку дня годового общего собрания акционеров и выдвигать кандидатов в Совет директоров, число которых не может превышать количественный состав этого органа. Такие предложения должны поступить в Общество не позднее чем через 40 дней после окончания финансового года. Акционеры, являющиеся владельцами не менее чем 10% обыкновенных именных акций Общества, вправе предъявить Совету директоров Общества требование о проведении внеочередного общего собрания акционеров. Акционеры осуществляют свои права, связанные с управлением компанией, путем голосования на общих собраниях акционеров.

Состав совета директоров - 10 человек, из них 5 независимых директоров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров, а также осуществляет функции контроля за исполнением решений, принятых общим собранием акционеров или Советом директоров. На рисунке 1 представлена схема высших органов управления ОАО «ММК» 
 

Рисунок 1 – Схема высших органов управления ОАО «ММК» 
 

    Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной  деятельностью ОАО «ММК» общим  собранием акционеров избирается ревизионная  комиссия (ревизора) общества. Члены  ревизионной комиссии (ревизор) общества не могут одновременно являться членами совета директоров (наблюдательного совета), а также занимать иные должности в органах управления общества.

    Аудитор (гражданин или аудиторская организация) общества осуществляет проверку финансово-хозяйственной  деятельности общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключаемого с ним договора. Общее собрание акционеров утверждает аудитора. Размер оплаты его услуг определяется советом директоров (наблюдательным советом) общества. 

3.2 Корпоративное управление 

    ММК в своей деятельности руководствуется международными и российскими стандартами корпоративного управления. Соблюдение стандартов корпоративного управления и достижение высоких финансовых результатов способствует укреплению доверия к компании со стороны российских и международных инвесторов. Принципы и процедуры корпоративного управления Компании сформулированы в Кодексе корпоративного управления ОАО «ММК», который был утвержден Решением Совета директоров ММК от 21 сентября 2001 года. С 2008 года реализуется утвержденная Советом директоров программа по совершенствованию корпоративного управления.

    Основными принципами корпоративной политики комбината являются:

    • Защита интересов и прав акционеров и инвесторов;

    • Равное отношение ко всем владельцам акций;

    • Взаимное доверие и уважение ко всем заинтересованным сторонам;

    • Прозрачность и своевременное раскрытие информации по стратегии развития и текущей деятельности;

    • Добросовестность менеджмента, направленного на долгосрочное процветание бизнеса;

    • Снижение воздействия на окружающую среду.

    ОАО «ММК» придерживается единой корпоративной политики в отношении дочерних и зависимых обществ и иных юридических лиц, участником, учредителем или членом которых является. Все сделки со связанными сторонами совершались на рыночных условиях.

    В ОАО «ММК» действуют три учетные политики: для целей бухгалтерского учета, для целей налогового учета, по международным стандартам финансового отчетности. Финансовая отчетность Общества составляется в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) и международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). Национальный стандарт РСБУ не предусматривает консолидации, консолидированная финансовая отчетность составляется только по МСФО. ММК раскрывает информацию в форме: Годового отчета, Ежеквартальных отчетов, списков аффилированных лиц, существенных фактов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность, сведений, которые могут оказать существенное влияние на стоимость ценных бумаг. Публикуемая промежуточная квартальная финансовая отчетность в соответствии с МСФО является неаудированной. 

3. Миссия  ОАО «ММК»

    Миссия  ММК состоит в производстве и  сбыте высококачественной металлопродукции,

удовлетворяющей текущим и будущим потребностям и ожиданиям наших потребителей,

для получения  прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании.

    Основная  стратегическая цель ММК состоит  в сохранении долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката. Для сохранения долговременной конкурентоспособности ММК реализует программу действий по следующим направлениям:

    1. Расширение рынков сбыта;

    2. Освоение новых видов продукции;

    3. Снижение издержек;

    4. Обеспечение поставок сырья и  энергоресурсов.

    Рассмотрим  каждое направление боле подробно.

    1. Расширение рынков сбыта.

    ОАО «ММК» стремится занять место стратегического поставщика металлопродукции для крупнейших отраслевых потребителей. В 2009 году доля поставок стратегическим

потребителям  от объема поставок на внутренний рынок  по сравнению с 2008 годом увеличилась на 6,6% и составила 58,8%. Благодаря повышению качества партнерских