Исследование процесса принятия решения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования 

 

 

 

 

Кафедра: «Экономики и менеджмента»

 

 

 

 

Курсовой проект

По предмету: «Исследование систем управления»

на тему: «Исследование процесса принятия решения»

 

 

 

 

 

 

 

 

             Выполнила:

          студентка группы

              Проверил:

 

 

 

 

Москва 2012

Оглавление

 

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений……........5

2. Осведомленность  о проблемной ситуации……………………………………...8

3. Структура  и процесс принятия решений……………………………………….13

4. Математический  инструмент принятия решений…………………………..…15

5. Исследование  процесса принятия решений на  примере ООО «Стрекоза»….17

Заключение……………………………………………………………………….…22

Список  литературы…………………………………………………………………24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

• рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг; 
• рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг; 
•финансовый рынок; 
• рынок труда; 
• окружающая природная среда.

Управленческое решение  - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии -  это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния. 
Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

Все это определило актуальность данного исследования.

В связи с этим цель курсового проекта - детально рассмотреть процесс принятия, управленческого решения на примере организации ООО «Гамма Связь»

Предмет исследования –  технология процесса принятия решений    ООО «Гамма Связь», то есть последовательность действий по выработке и реализации решений.

Для реализации указанной  цели поставлены следующие задачи:

1. На основе анализа  научно- теоретической литературы выявить сущность процесса принятия управленческого решения.

2. Изучить характеристики  стиля управления в зависимости  от особенностей деятельности  коллектива и психологических  особенностей.

3. Изучить влияние стиля  руководства на специфику процесса  принятия управленческого решения. 

4. Разработать рекомендации  по оптимизации процесса принятия  управленческого решения, руководителей с различными стилями управления.

Объектом исследования является управленческая деятельность ООО «Гамма Связь».

 

 

 

 

 

 

 

1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

 

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

 

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро, и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации,  также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных   решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

 

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения,   вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой   конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

 

Управленческие решения  могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и  многовариантного расчета. и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

 

Рассмотрим детально структуру процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации   целевых установок каждого этапа

 

 

 

Этапы процесса принятия решений:

Появление проблемы Исследование  факторов и условий Разработка решений Оценка и принятие решений

 

 

Цель первого этапа = выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние  на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую  необходимо переработать для выработки  эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно  превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством, обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Осведомленность о проблемной ситуации.

 

 Проблемная  ситуация - несоответствие фактических  или прогнозируемых значений парамeтров управляемой системы целям управления.

 

  К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем и изменение целей  управления.  

Чтобы правильно описать проблему необходимо:

• определить, "что" происходит не так как надо;
• отразить в формулировке проблемы ее специфику;
• определить как часто, когда и в каких пределах происходят изменения;
• определить характер и размер влияния проблемы на организацию.

 

 Такой подход позволит декомпозировать  проблему на под проблемы разных уровней.

По степени определенности  проблемные ситуации классифицируются на три группы:

• в условиях определенности, проблема структурированная, решение – программируемое (наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях,    ограничениях и последствиях решения);
• в условиях неопределенности, проблема не структурирована, решение– непрограммируемое (информации недостаточно, последствия решения непредсказуемы);
• в условиях вероятностной неопределенности, решение принимается в условиях риска (неполная информация может быть учтена с помощью вероятностных характеристик, оцениваемых с помощью статистических данных).

Программируемое решение -реакция на структурируемую проблему, результат каждой альтернативы известен, есть вся информация.

Непрограммируемое решение - реакция на неструктурированную проблему, последствия решения трудно предсказать, информации нет. 

Управленческие решения, редко оказываются программируемыми или непрограммируемыми в чистом виде, это скорее крайние отображения некоего спектра.

Риск – это сложное явление, характеристиками которого являются: неопределенность будущих результатов, вероятность отрицательных результатов, их величина , также значимость для принимающего решение.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется  определенный инструментарий.

 

Риск измеряется с помощью двух подходов: статистического и экспертного.

Статистический подход основывается на имеющихся статистических данных прошлых периодов. Его достоинство  в объективности, а недостаток в  том, что он основывается на данных прошлых периодов , а оценивает будущие события, что в условиях быстрых изменений не всегда ценно.

Экспертный подход предполагает выявление  и структуризацию источников риска, их раздельную оценку (возможно в баллах) ,а затем построение интегрированной оценки риска. Недостатком такого подхода является его субъективность.

Идентификация проблемы       

 Ранжирование проблемы

последствия проблемы;

срочность проблемы;

воздействие на организацию;

жизненный цикл проблемы;

мотивированность и наличие способностей решать проблему.       

 Выработка критериев  и ограничений.

 

Критерии принятия решений– это требования, отражающие систему предпочтений при принятии решения. Другими словами, критерии - стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы.

Ограничения сужают возможности  в принятии решений, но их необходимо выявить, для того, чтобы выбранная  альтернатива была реалистичной для  исполнения. Ограничения могут быть :

внешние (законодательство, налоговая система, сильные конкуренты и т.д.);

внутренние (нехватка ресурсов,   низкая квалификация сотрудников и т.д.)

Выработка альтернатив.

Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы.

Многие из альтернатив  известны из прошлого опыта, стандарты  и вписываются в критериальные границы решения. Но часто требуется нестандартный подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив самый творческий этап    в процессе принятия решения.

Один из методов    творческого поиска альтернатив является метод "мозгового штурма". 

Что такое мозговой штурм?

1 этап :

четко сформулированная проблема;

конкретная проблема;

участие специалистов   разных уровней и подразделений;

комфортная обстановка, способствующая творческой атмосфере;

мнение всех    равнозначны, отсутствие критики.

2 этап :

оценка и выбор наилучшей  альтернативы.

Выбор альтернативы

Это ключевой этап всего    процесса принятия решения.

При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода:

- привлечение прошлого опыта ( при чем не только собственного опыта, но и успешного опыта других компаний);

- эксперимент, т.е.    апробация альтернатив, дорогой и не всегда возможный способ, однако, есть решения, которые не могут быть приняты без эксперимента (например, решение о серийном выпуске какого-то продукта невозможно без выпуска пробной партии);

- исследование и анализ. Одним из важнейших инструментов этого подхода являются количественные методы, включая компьютерное моделирование.

 

Однако, главное при выборе альтернативы, так как это и  есть окончательное принятие решения –это принятие ответственности за его последствия. Может быть выделено пять стилей принятия решений (по Вруму-Йеттону) :

 

Стиль 1. Единоличное принятие решения (без обсуждения) ;

Стиль 2. Сбор информации, а затем единоличное принятие решения;

Стиль 3. Консультации с подчиненными в индивидуальном порядке , а затем единоличное принятие решения;

Стиль 4. Консультация с группой, а затем единоличное принятие решения;

Стиль 5. Групповое принятие решения.

 

Критерии выбора стиля  принятия решения

 

Стиль 1. Имеется вся необходимая  информация для принятия решения.

Стиль 2. Информации для принятия решения недостаточно, она может  быть получена от подчиненных, время  для принятия решения ограничено.

Стиль 3. Информации недостаточно, ее можно получить у подчиненных, мнение которых существенно. Мнения подчиненных могут сильно расходиться.

Стиль 4. Информации    недостаточно, ее можно получить у подчиненных, мнение которых существенно. При этом при наличии сходного опыта их мнение вряд ли будет существенно отличаться.

Стиль 5. Информации недостаточно. Оптимальное решение может в  существенной степени зависеть от позиций  отдельных людей  . Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение.

5. Выполнение решения.

Выполнение решения –  это устранение проблемы, его породившей.

 

Что нужно сделать чтобы решение было выполнено?

 

- составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;

распределить права и    ответственность среди участников выполнения этого решения;

- создание механизма получения информации о выполнении решения;

Какие проблемы чаще всего  возникают в процессе принятия управленческого  решения?

- отсутствие возможности или желания выявить проблемную ситуацию;

- отсутствие возможности иметь всю, относящуюся к проблеме информацию;

- ограниченный круг выработанных альтернатив;

- отсутствие внимания   к выполнению решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Структура и процесс принятия решения

 

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его  структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так , как это показано на рис. 3.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

 

 

Четко структурированное решение

 

 

 

Слабо структурированное решение  представлено на рис. 4. Принятое решение оказывает    воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

 

 

 

 

 

Слабо структурированное решение

 

Ход решения можно рассматривать  как выполнение взаимосвязанного набора этапов и под этапов, процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).

На практике, разумеется, все проходит не так гладко: 
- под этапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; 
- процесс принятия    решения тем более индивидуален, чем решение сложнее.

 

 

 

 

 

 

4. Математический инструментарий принятия решения

 

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это  показано на рис. 5.

С точки зрения ЭМММ центральным  моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

 

 

 

 

Использование ЭМММ при принятии решения

 

 

Предположим, фирма продает продукт  по цене 30$ , а его себестоимость - 1$.   Полная прибыль

z = 30x-10x,

где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x – независимая , z - зависимая    переменная; числа 30 и 10 - параметры.

Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 200 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 3 кг стали. Следовательно , 6x = 200 кг.

Теперь модель выглядит так:

z = 30x - 10x. (1)

6x = 200. (2)

Здесь уравнение (1) -целевая функция, а уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет  моделироваться так:

max z = 30x - 10x при 6x = 200.

Итак, если менеджер решает продать  30 единиц продукта (x = 30), фирма получит прибыль z = 600$. Заметим что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.

Некоторые модели не дают   ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года).

Менеджер не прямо    применяет полученный результат как решение, а сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то они нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

 

 

 

 

5. Исследование процесса принятия  решений 

на примере ООО «Стрекоза»

 

 

ООО «Стрекоза» - общество с ограниченной ответственностью, занимается торговлей детских товаров.

 

Управляющий делами фирмы ООО «Стрекоза» выполняет руководящую функцию  и обеспечивает контроль выполнения  всех поставленных задач.

Управляющий делами  представляет интересы фирмы, совершает сделки, распоряжается имуществом, заключает   договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, пользуется правом распоряжаться средствами, утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников.

 

Все сотрудники назначаются на должности и, соответственно, освобождаются от нее приказом управляющего делами.

Главный бухгалтер  –  осуществляет полный контроль за отчетностью предприятия. Бухгалтерия,  в целом занимается  финансовым состоянием организации, обеспечивает выделение средств на проведение тех или иных мероприятий на содержание рабочего заведения, на зарплату сотрудников данного предприятия.

Руководитель общего отдела   – осуществляет контроль выполнения работ отдела, отдел состоит из специалиста, он занимается всей входящей, исходящей корреспонденцией, формирует ее по отделам. Также к отделу относится секретарь.

Начальник кадровой службы  – осуществляет контроль выполнения работ отдела, в отдел входит главный  специалист. Отдел обеспечивает приём  на работу и увольнение сотрудников, а также введение личных дел работников

Руководитель отдела маркетинга   осуществляет контроль выполнения работ отдела, отдел в целом занимается анализом  анализ внутренней и внешней среды организации, ценообразованием, Конкурентами, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов формирование ассортимента формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов.

Руководитель Сервисного центра осуществляет контроль за выполнение работ. Отдел в целом   предоставляет  информационную поддержку клиентам и консультации специалистов по вопросам применения, поломки товара.

Наиболее полно  система критериев оценки решений  разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п.

Рассмотрим пример принятия управленческого решения в условиях неопределенности спроса на товарный ассортимент компании ООО «Стрекоза» на примере математического метода изучения оптимальных стратегий в играх – теория игр. Теория игр    математический метод изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу  = в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учётом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках.

В теории игр рассматриваются  ситуации, связанные с принятием  решений, в которых два разумных противника имеют конфликтующие цели. К числу типичных примеров относится рекламирование конкурирующих товаров и планирование военных стратегий противоборствующих армий. Эти ситуации принятия решений отличаются от рассмотренных ранее, где природа не рассматривается в роли недоброжелателя.

В игровом конфликте участвуют  два противника, именуемые игроками, каждый из которых имеет некоторое множество (конечное или бесконечное) возможных выборов, которые называются стратегиями. С каждой парой стратегий связан платеж, который один из игроков выплачивает другому. Такие игры известны как игры двух лиц с нулевой суммой, так как выигрыш одного игрока равен проигрышу другого,. В такой игре достаточно задать результаты в виде платежей для одного из игроков. При обозначении игроков через А и В с числом стратегий m и n соответственно игру обычно представляют в виде матрицы платежей игроку А:

Табл.1 Матрица платежей игроку

 

	B1	B2	Bn
A1	a11	a12	a1n
A2	a21	a22	a2n
Am	am1	am2	amn

 

 

Такое представление матричной  игры означает, что если игрок А использует   стратегию i, а игрок В - стратегию j, то платеж игроку А составляет aij и, следовательно, игроку В - aij.

Поскольку игры берут свое начало в конфликте интересов, оптимальным  решением игры является одна или несколько  таких стратегий для каждого  из игроков, при этом любое отклонение от данных стратегий не улучшает плату тому или другому игроку. Эти решения могут быть в виде единственной чистой стратегии или нескольких стратегий, которые являются смешанными в соответствии с заданными   вероятностями. Рассматриваемые ниже примеры демонстрируют перечисленные ситуации.

У  ООО «Стрекоза»  имеется множество конкурентов, но самый главный - ООО «Малыш». Они обе продают практически одинаковый ассортимент товаров. ООО «Стрекоза» рекламирует продукцию на радио (А1), телевидении (А2) и в газетах (А3). ООО « Малыш», в дополнение к использованию радио   (В1), телевидения (В2) и газет (В3), рассылает также по почте брошюры (В4). В зависимости от умения и интенсивности проведения рекламной кампании, каждая из компаний может привлечь на свою сторону часть клиентов конкурирующей компании.

Приведенная ниже матрица  характеризует процент клиентов привлеченных или потерянных ООО «Стрекоза».

 

	В1	В2	В3	В4	Минимумы строк
А1	8	-2	9	-3	-3
А2	6	5	6		5 макс
А3	-2	4	-9		-9
Максимумы столбцов	8 миним	5	9	8