Министерство  по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Иркутский  государственный университет»

Байкальская международная бизнес-школа

Сибирско-Американский факультет менеджмента 
 
 
 
 
 

Курсовой  проект  на  тему:

Анализ  отдела поставки и реализации продукции

компании ЛУКОЙЛ 
 
 
 
 
 

Студент

Мурашова Яна

4 курса, гр. B   

Руководитель 

Курганская Г.С. 
 
 
 

Иркутск 2010 г.  
 
 
 
 
 
 
 

Оглавление

1. Введение 3

2. Характеристика организации 4

3. Модель управления компании ЛУКОЙЛ 6

4. Характеристика системы управления ЛУКОЙЛА 8

4.1. Тип поведения объекта 9

4.2. Тип управления организацией 10

4.3. Принцип  управления организации 11

5. Постановка проблемы 13

6. SWOT-анализ отдела 14

7. PEST+M анализ 18

8. План исследования 20

8.1. Причинно-следственная диаграмма Ишикава ("рыбий скелет") 20

8.2. Статистические методы 21

8.3. Метод «мозгового штурма» 22

9. Методы исследования организации 23

9.1. Проблема №1: инвестиции 23

9.2. Проблема №2: персонал 25

9.3. Проблема №3: транспортировка 30

9.4. Проблема №4: оборудование 31

10. Заключение 32

1. Введение

     Актуальность  темы данной курсовой работы заключается  в том, что производство компании ЛУКОЙЛ, одной из лидирующих нефтяных компаний на рынке, стало терять свои позиции последние несколько лет. Для ЛУКОЙЛа, действующего в отраслях и на рынках, где существуют условия, близкие к условиям рынка совершенной конкуренции, едва ли не единственной возможностью завоевания конкурентных преимуществ является повышение эффективности использования своих ресурсов. Так как от качества и эффективности использования ресурсов зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

     Целью курсовой работы является проведение анализа предприятия, выявление проблемы на предприятие, а так же анализ выявленной в ходе исследования проблемы. Объектом исследования является крупнейшая мировая вертикально-интегрированная компания, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии – ЛУКОЙЛ.

     Основными задачами при написании данной работы стали:

• подбор и ознакомление с учебной литературой и документацией.
• анализ и обобщение полученной информации.
• оформление их в курсовую работу.

     В ходе написания курсовой работы были использованы следующие методы: метод «мозгового штурма», метод сравнения, статистические методы, анализ абсолютных и относительных величин, графический метод, причинно-следственная диаграмма Ишикавы.

     При написании работы были использованы книги и учебники по анализу и  диагностике финансово-хозяйственной  деятельности, финансовой отчетности предприятия, а также документы, характеризующие хозяйственную деятельность на предприятие. В частности бухгалтерский баланс предприятия и его приложения, сметы доходов и расходов.

2. Характеристика организации

     ЛУКОЙЛ  является одной из крупнейших мировых  вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках

     Ежедневно наши продукты, энергию и тепло  покупают миллионы потребителей в 30 странах  мира, улучшая качество своей жизни

     Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.

     По  состоянию на начало 2010 года сбытовая сеть Компании охватывала 26 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья  и государства Европы, а также  США, и насчитывала 199 объектов нефтебазового  хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).

Состав Совета директоров Компании, избранный на годовом общем собрании акционеров 24 июня 2010 года состоит из:

• Валерий Грайфер
• Вагит Алекперов
• Игорь Беликов
• Виктор Блажеев
• Валлетт Дональд Эверт мл.
• Герман Греф
• Игорь Иванов
• Равиль Маганов
• Сергей Михайлов
• Марк Мобиус
• Александр Шохин

Цели  компании

• создание новой стоимости
• поддержание высокой прибыльности и стабильности бизнеса
• обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал
• повышения стоимости активов компании
• улучшение качества продукции

Миссия

Мы созданы, чтобы  энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

• способствовать долгосрочному экономическому росту компании
• способствовать социальной стабильности
• содействовать процветанию и прогрессу
• обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды 
• обеспечивать рациональное использование природных ресурсов
• обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса
• трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию.
• быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления 

Политика  Компании

     Стратегическая  цель Группы «ЛУКОЙЛ» заключается в динамичном устойчивом развитии, соответствующем лучшим показателям мировых нефтяных компаний по эффективности и конкурентоспособности.

     Социальная  ответственность Группы «ЛУКОЙЛ» состоит в создании достойных условий и оплаты труда, обеспечении экологической безопасности, сохранении культурного наследия.

     Приоритетными задачами ОАО «ЛУКОЙЛ» является обеспечение безопасных условий труда работников, защиты здоровья персонала организаций Группы «ЛУКОЙЛ» и населения, проживающего в районах деятельности организаций Группы «ЛУКОЙЛ», а также сохранение благоприятной окружающей среды. 
 
 
 
 

3. Модель управления компании ЛУКОЙЛ

Критерии  для достижения целей

• количественные критерии (тонны)
• качественные критерии (количество сделок)
• стоимостные критерии (рубли, доллары)
• временные измерения (недели, месяцы)
• критерии продуктивности (объем выпускаемой продукции)
• критерии функционирования  (ресурсоемкость, оперативность)
• критерии качества труда (своевременность выполнения установленных планов)
• критерии экономичности (степень использования системой необходимых ресурсов и определяется отношением объема ресурсов, подлежащих потреблению, к объему фактически потребленных ресурсов)
• критерии общей эффективности (учитывает влияние большинства показателей)

Входные воздействия

Управляющее воздействие - воздействие на объект управления,  направленное на достижение цели управления.

• технологии (новые информационные технологии, новые стандарты оборудования, новые виды изделий)
• экономика (инвестиционная и налоговая политика,  темпы роста отраслей, уровень доходов населения)
• политика (стабильность, законодательство, политическая ситуация в стране)
• поставщики
• потребители
• конкуренты
• трудовые ресурсы
• природные факторы (количество природных ресурсов, экология и проблемы вредных выбросов)

Выходы

Выходы - результат переработки входов

• конечная продукция
• прибыль
• удовлетворенность потребителей
• доля рынка
• капитализация
• рост и развитие компании
• удовлетворенность сотрудников

4. Характеристика системы управления ЛУКОЙЛА

     Состояние - это ситуация в жизни объекта, на протяжении которой он удовлетворяет некоторому условию, выполняет определенную деятельность или ожидает какого-то события.

     Для  моделирования различных состояний  объекта, возьмем ситуацию освоение новых рынков отделом поставки и  реализации продукции компании ЛУКОЙЛ. Исходя из этого, выделяем следующие  четыре основных состояния:

• Инициализация (подготовка к освоению новых рынков, определение параметров для освоения новых рынков)
• Ожидание (обработка параметров, соответствие параметров действительности)
• Команда (подготовка, разработка определенных действий освоения новых рынков исходя из определенных ранее параметров)
• Активация (активное освоение новых рынков, применение раннее определенных действий)

Набор  показателей,  характеризующих  состояние объекта:

• количественные показатели (тонны)
• качественные показатели (количество сделок)
• стоимостные показатели (рубли, доллары)
• временные показатели (недели, месяцы)
• показатели продуктивности (объем выпускаемой, продаваемой  продукции)
• показатели  функционирования  (ресурсоемкость, оперативность)
• показатели качества труда (своевременность выполнения установленных планов)

Диапазон  возможных значений

• «5» - условие срабатывает полностью, замечаний нет;
• «4» - есть отдельные недоработки, но они быстро корректируются на оперативном уровне;
• «3» - условие срабатывает как 50:50, т.е. оно частично функционирует, а другая часть не выполняется или не сделана совсем;
• «2» - условие «буксует», выполнение его явно неудовлетворительное, хотя попытки в его реализации есть;
• «1» -  явный промах и отсутствие действий в этом вопросе.

Смена состояний

     Переход - это отношение между двумя  состояниями, показывающее, что объект, находящийся в первом состоянии, должен выполнить определенные действия и перейти во второе состояние, как  только произойдет указанное событие, и будут удовлетворены указанные  условия. Пока переход не сработал, объект находится в исходном состоянии; после срабатывания он находится  в целевом состоянии. Например, когда  объект получил обработку параметров, он из состояния ОЖИДАНИЯ переходит  в состояние КОМАНДА. 

Можно ли считать объект управления детерминированным? Стохастическим?

     По-моему  мнению, объект (отдел поставки и  реализации продукции) является стохастическим (при одних и тех же входах - разные выходы) Так как при влиянии  внешних и внутренних условий, объект может менять свои выходы! Например, отдел добычи нефти в компании ЛУКОЙЛ добывала определенной количество нефти в течение года (одни и  те же входы на протяжении года), но цены на транспортировку увеличились, соответственно на выходе отделу поставки и реализации продукции пришлось добавить стоимость транспортировке  к готовому продукту.

4.1. Тип поведения объекта

Возможны следующие  режимы движения системы:

• равновесный, когда система находится все время в одном и том же состоянии;
• периодический, когда система через равные промежутки времени проходит одни и те же состояния;

     Если  система находится в равновесном  или периодическом режиме, то говорят, что она находится в установившемся или стационарном режиме.

     По  моему мнению, стационарный режим  не является подходящей характеристикой  для типа поведения отдела поставки и реализации продукции в компании ЛУКОЙЛ. Как уже говорилось ранее, отдел на вряд ли может достигать  одни и те же состояния, да еще и  через равные промежутки времени, в  данной отрасли. Так как отрасль  подвержена как внешним, так и  внутренним воздействиям.

     Переходный  режим - движение системы между двумя периодами времени, в каждом из которых система находилась в стационарном режиме; Стационарный режим несвойственен для данного отдела, по этому тип поведения отдела поставки и реализации продукции не может быть характеризован переходным режимом.

     Эргодический  режим - система проходит все пространство состояний таким образом, что с течением времени проходит сколько угодно близко к любому заданному состоянию. Так как и состояния системы могут меняться, то сложно охарактеризовать объект эргодическим режимом.

     Исходя  из классификации типов поведения  объекта, ближе всего к отделу поставки и реализации продукции  в компании ЛУКОЙЛ апериодический режим.

     Апериодический  режим — система проходит некоторое множество состояний, однако закономерность прохождения этих состояний является более сложной, чем периодические. Так как много различных внешних и внутренних влияний на объект управления, то наверняка объект проходит множество состояний не через одинаковые промежутки времени. 

4.2. Тип управления организацией

Основные  типы задач управления:

• Задача стабилизации заключается в поддержании некоторых выходных величин ОУ вблизи неизменных заданных значений Х, несмотря на действие возмущений М. Задачи стабилизации входят в цели отдела поставки и реализации продукции в компании ЛУКОЙЛ, так например, отдел старается продавать определенное количество продукции в год, что задано по плану компании. И несмотря на какие - либо внешние или внутренние возмущения, отдел старается не отходить от плана.
• Задача слежения решается в тех случаях, когда закон изменения во времени заданного состояния ОУ заранее не известен, а определяется в ходе самого процесса функционирования ОУ в соответствии с некоторым внешним сигналом. Например, отдел поставки и реализации продукции в компании ЛУКОЙЛ наметил по плану увеличение продаж на 30%, но внезапно случился кризис, и естественно, отделу пришлось пересмотреть объем своих продаж на данный год. Так что задачи слежения тоже входят в задачи отдела поставки и реализации продукции в компании ЛУКОЙЛ.
• Задача оптимального управления заключается в нахождении и реализации такого варианта управления, при котором некоторая величина J, называемая критерием эффективности функционирования ОУ, принимает наивыгоднейшее значение. Под оптимальным управлением понимают такую совокупность управляющих воздействий, совместимую с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наилучшее в каком-то смысле значение J. Оптимальное управление тоже присуще отделу поставки и реализации продукции в компании ЛУКОЙЛ, так как каждый раз отдел старается найти более выгодное для них условия поставок и продаж.
• Программное управление - поддержание выходных показателей вблизи заданных значений, зависящих от времени. Наверняка, отдел поставки и реализации продукции старается выпустить точно такой же объем продукции, либо превысить этот показатель за год (т.е. определенный период времени)

4.3. Принцип  управления организации

     Принцип управления по возмущению - принцип компенсации. Отклонение регулируемой величины зависит не только от возмущающего воздействия, но и от управления. Принцип управления по возмущению основывается на том, что система управления наблюдает за возмущающими факторами и, учитывая их, строит алгоритм управления так, чтобы действие этих факторов на систему компенсировалось

     Принцип управления по отклонению (принцип обратной связи). Этот принцип является одним из наиболее ранних и широко распространенных принципов управления. В соответствии с этим принципом система управления наблюдает за объектом, на который воздействуют возмущающие факторы. В результате, в поведении объекта возникают отклонения. Система управления отслеживает наблюдаемые параметры (переменные) и на основе наблюдений создает алгоритм управления. Особенность этого принципа заключается в том, что система управления начинает действовать на объект только после того, как факт отклонения уже свершился. Это и есть "обратная связь".

     Принцип разомкнутого управления. Сущность принципа состоит в том, что алгоритм управления строится только на основе заданного алгоритма функционирования и не контролируется по фактическому значению управляемой величины.

     Я бы отдала предпочтение принципу обратной связи. Так как в этом принципе нет заложенной программы, которая будет действовать на систему, несмотря на разные возмущающие факторы, как это происходит в принципе разомкнутого управления. В принципе обратной связи, мы сначала отслеживаем всевозможные отклонения, а лишь затем, при помощи заданного алгоритма стараемся впоследствии избежать данных возмущающих факторов.

      5. Постановка проблемы

Отдел поставки и реализации продукции

Проблема: снижение уровня реализации продукции на 5 %

Набор  показателей,  характеризующих  состояние объекта:

• количественные показатели (тонны)
• качественные показатели (количество сделок)
• стоимостные показатели (рубли, доллары)
• временные показатели (недели, месяцы)
• показатели продуктивности (объем выпускаемой, продаваемой  продукции)
• показатели  функционирования  (ресурсоемкость, оперативность)
• показатели качества труда (своевременность выполнения установленных планов)

6. SWOT-анализ отдела

К набору показателей,  характеризующих  состояние объекта, также можно добавить:

• кадры, персонал отдела
• распределительная сеть
• потребители
• акционеры
• конкуренты
• налоги
• законодательство
• ГОСТ стандарты
• альтернативные энергоносители
• управленческая информация
• международный опыт
• рыночные условия
• экономические факторы
• политические факторы
• международные факторы
• рыночные факторы
• правовые факторы
• социальные факторы
• маркетинг

     Теперь  на основе SWOT-анализ отдела мы можем  провести оценку степени влияния  сильных, слабых сторон, возможностей и угроз  на бизнес компании. То есть влияние всех положительных факторов (сильных сторонни возможностей) на бизнес компании оценивается путем  выставления плюсов (от одного до трех), а влияние отрицательных —  при помощи минусов (от одного до трех). Если влияние какого-либо фактора  было оценено как нулевое, значит, учитывать его при разработке стратегии в настоящий момент не имеет смысла, и данный фактор должен быть исключен из дальнейшего  анализа. Во-вторых, факторы нужно  провести ранжирование по убыванию степени  их влияния на бизнес.