Исследование системы управления. 3

Содержание

 

 

Введение

В современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. Исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции.

 Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных из них при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования.

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

В работе исследуется система управления на примере организации ООО «Вентал». Приводится общая характеристика организации, проводится анализ бизнес-процессов,SWOT-анализ, разрабатывается дерево целей, а так же даются рекомендации по усовершенствованию деятельности фирмы.

 

Глава 1. Общая характеристика организации

1.1 Характеристика предприятия ООО «Вентал»

Общество образовано 22апреля 2009 года). Размер уставного капитала утвержден 10000 руб., внесен учредителем денежными средствами 17 декабря 2008года.

Ответственными лицами за финансово-хозяйственную деятельность являются:

     Генеральный директор – Токарев Андрей Сергеевич с 16 декабря 2009г. (Единственный с правом подписи в банковских документах.

     Главный бухгалтер Миронова Мария Владимировна с 12 января 2009 года. (Осн. Приказ №7/п от 12.01.08г.) без права подписи в банковских документах.

Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью «Вентал».

Местонахождение общества: 423800 Р.Т. г. Набережные Челны, пр. Московский, д. 57 (27/24А). ИНН 1650186636, ОРГН 108165005573

Общество зарегистрировано самостоятельным налогоплательщиком в ИФНС по г. Набережные Челны 16.12.2008 г.

Основная деятельность общества – изготовление мебели .Общество имеет лицензию на строительство зданий и сооружений первого и второго уровня ответственности сроком действия от 29 декабря 2008 года до 29 декабря 2013 года. От 26 декабря 2010 года  ООО «Вентал» является членом саморегулируемой организации РНП «Содружество строителей РТ», Протокол №27.

Расчетный счет открыт в банке Девон-Кредит в г. Наб. Челны.

Учетная политика разработана по бухгалтерскому и налоговому учету, утверждена Приказом №2 от 31 декабря 2008 года.

Бухгалтерский учет в ООО «Вентал» осуществляется по журнально-ордерной форме с применением комплексной бухгалтерской программы «1С: Бухгалтерия 8».

 

Глава 2. Анализ системы организации

2.1 Исследование аппарата управления предприятия

Аппарат управления на предприятии ООО «Вентал» представлен 40 работниками. Охарактеризуем его:

Руководство – 1 чел.

Персонал при руководстве – 3 чел.

Кадрово-правовой отдел – 2 чел.

Сметно-экономический отдел – 2 чел.

Бухгалтерия – 3 чел.

Коммерческий отдел – 2 чел.

ПТО – 4 чел.

МОП – 9 чел.

Линейные ИТР – 14 чел.

Также количество рабочих на предприятии равно 211.

Структуру управления ООО «Вентал» можно представить следующей схемой:

Схема 1. Структура управления ООО «Вентал»

2.2 Состав и характеристика управляющей и управляемой подсистем ООО «Вентал»

Под управляющей подсистемой в ООО «Вентал» можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения и влияет на их выполнение. Для этого она использует такие элементы механизма управления, как планирование, контроль, стимулирование и пр. Управляющая подсистема на исследуемом предприятии имеет иерархическую структуру, между уровнями которой существует определенное соподчинение. Во главе ее находится генеральный директор Токарев Андрей Сергеевич. Он контролирует принятие управленческих решений, осуществляет основные функции управления на предприятии, избирает методы управления, а также миссию и стратегию деятельности организации. Помимо генерального директора в управляющую подсистему входят заместители по производству и экономике, технический директор и руководители подчиненных отделов, таких как главный бухгалтер, главный сметчик и другие.

К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, на который оно направлено. В нее входят, например, личные интересы, цели работников и т.п. На исследуемом предприятии ООО «Вентал», т.е. в условиях иерархичности управления, большинство его звеньев принадлежат к управляемой подсистеме, но в зависимости от конкретной ситуации они могут относиться и к управляющим и к управляемым.

К основному производству отнесем производственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию.

К обслуживающим производственным процессам  относятся транспортные, складские операции, технический контроль и др.

2.3 Характеристика основных связей системы организации

Связь - это форма взаимных ограничений на поведение элементов друг на друга.

   Рис. 1. Принципиальная модель организации

Рассмотрим основные связи в ООО «Вентал»

1. Распоряжения, указы генерального директора, а также другие управляющие воздействия на подчиненных;
2. Обратная связь сотрудников на новые указания;
3. Информация, строительные материалы и др.;
4. Здания, сооружения и другие строительные объекты;
5. Указы и постановления учредителя;
6. Бухгалтерские отчетности;
7. Лицензии на строительство, отчетные документы по возведенным строительным объектам;
8. Государственное регулирование строительной отрасли посредством законов, постановлений и пр.;
9. Данные о конкурентах, об экономической ситуации в отрасли в целом;
10. Воздействие исследуемой организации на подчиненные ей филиалы;
11. Отчетность филиалов о результатах своей деятельности.

Из исследования можно сделать вывод, что ООО «Вентал» обладает всеми свойствами принципиальной модели организации.

 

Глава 3. Бизнес-процессы организации

3.1 Анализ бизнес-процесса предприятия ООО «Вентал»

Рассмотрим схему одного из бизнес-процессов организации (см. Прил. №1).

Главная функция ООО «Вентал» - производство общестроительных работ.

Основной функцией, обеспечивающей достижение главной, является постоянный контроль производства и оценка качества строительных работ.

Вспомогательные функции – подписание договоров поставки сырья, контроль поставок, контроль поступления денежных средств в другие.

Деятельность ООО «Вентал» организована таким образом, что вредные и бесполезные функции в бизнес-процессе отсутствуют. Ограниченность ресурсов, времени и стремление экономить как на масштабах, так и на упрощении действий привело к их ликвидации.

 

Глава 4. Анализ деятельности организации с позиции рефлексивного подхода

4.1 Разработка  предложений по повышению рефлексивного  поведения системы управления

Система управления ООО «Вентал» носит рефлективный характер, так как в большинстве случаев при проведении исследования можно всегда предугадать ответную реакцию системы на различного рода воздействия. При этом на более сильное воздействие система отвечает большей реакцией.

Глава 5. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

5.1 Построение матрицы SWOT и разработка предложений по развитию компании

 

 Рассмотрим ключевые факторы успеха организации.

Для успешной деятельности на строительном рынке необходимо выполнение следующих факторов:

• Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;
• Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;
• Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;
• Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;
• Лицензия соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO. 

Исследуем сильные внутренние стороны: преимущества компании

1. Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании - гибкость в отношениях с заказчиками,  наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.
2. Команда высококвалифицированных специалистов.
3. Высокая компетентность.
4. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.
5. Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО).
6. Программа социальной ответственности.
7. После построечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (пост продажное сервисное обслуживание).
8. Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмой Bauer (Германия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Изучим слабые внутренние стороны: недостатки компании

1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).
2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
3. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.
4. Высокие издержки производства.  

Проанализируем сильные внешние стороны: возможности рынка

1. Растущий рынок.
2. Общенациональная программа «Доступное жилье».
3. Возможности быстрого роста.
4. Наличие новых привлекательных географических рынков.
5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.
6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.
7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Исследуем слабые внешние стороны: угрозы рынка

1. Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.
2. Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.
3. Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.
4. Изменение системы контроля в строительстве.
5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
7. Дефицит специалистов.
8. Угроза поглощения более крупной компанией.

 

 Проведем первичный SWOT-анализ 

Распределим полученные факторы по полям матрицы.

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ   "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ   "T" — THREATS
В  Н  Е  Ш  Н  Я  Я      С  Р  Е  Д  А	1. Растущий рынок.   3. Возможности быстрого роста.  4. Наличие новых привлекательных географических рынков.  5. Появление новых технологий  6. Вхождение в вто как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.	1. Низкая доступность финансов.  2. Высокая конкуренция.  3. Изменение системы контроля в строительстве.  4. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.  5. Дефицит специалистов.  6. Угроза поглощения более крупной компанией.
	ПРЕИМУЩЕСТВА   "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ   "W" — WEAKNESS
В  Н  У  Т  Р  Е  Н  Н  Я  Я      С  Р  Е  Д  А	1. Лидерство на рынке   2. Команда высококвалифицированных специалистов  3. Опыт  4. Система профессионального обучения и повышения квалификации  5. Наличие у компании утвержденных сто  осадками зданий и сооружений  6. Многолетнее партнерство с лидерами рынка	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив)  2. Непостоянство денежного потока из-за дебиторской задолженности.  3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.  4. Высокие издержки производства.

 

 

 Рассмотрим поэлементный SWOT-анализ. Для этого сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

• Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)
• Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)
• Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)
• Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

	S - ПРЕИМУЩЕСТВА	W - НЕДОСТАТКИ
O	Конкурентные активы: поле S-O (СИВ)   Как ООО «Вентал» может использовать свои сильные стороны для освоения возможностей? Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей	Узкие места: поле W-O (СЛВ)    Как ООО «Вентал» может преодолеть свои слабые стороны для освоения возможностей?  Стратегия:   Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей
В О З М О Ж Н О С Т И	1. Стратегия быстрого роста   2. Стратегия укрупнения посредством слияния или поглощения  3. Стратегия диверсификации по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.  4. Стратегия функционального лидерства  5. Участие в консорциумах	1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры  2. Стратегия географического расширения  3. Стратегия освоения смежных рынков  4. Стратегия внедрения менеджмента качества
T	Безопасность и защита: поле S-T (СИУ)   Как ООО «Вентал» может использовать свои сильные стороны для нивелирования угроз?  Стратегия:   Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз	Конкурентные пассивы: поле W-T (СЛУ)  Как ООО «Вентал» может преодолеть свои слабые стороны для нивелирования угроз?  Стратегия:   Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз.
У Г Р О З Ы	1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры  2. Стратегия укрепления организационной культуры  3. Стратегия отраслевой диверсификации с целью минимизации рисков  4. Стратегия внедрения менеджмента качества  5. Наступательная маркетинговая политика	1. Стратегия лидерства по издержкам  2. Стратегия внедрения менеджмента качества  3. Интеграция «назад»:открытия бетонного завода и арматурного цеха  4. Стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала  5. Интеграция «вперед»: генподряд, девелопмент

 

 

На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

Наступательная маркетинговая политика

• Большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях - закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков;
• Важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия - защита от ценовых войн. Ценовой рычаг - путь к демпингу и нулевой рентабельности.

Географическое расширение.

• Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;

Стратегия контроля над издержками

• Низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками - важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек;

Наиболее эффективными в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии:

1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке Набережных Челнов и республики Татарстан.

2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России.

 

Глава 6. Построение дерева целей организации

6.1 Дерево целей ООО «Вентал»

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Предприятие в своей деятельности преследует следующие цели:

. Увеличение прибыли, рентабельности, дохода и т.п.;

. Увеличение доли рынка и  объема продаж;

. Увеличение скорости обслуживания  клиентов, снижение числа жалоб  со стороны покупателей;

 

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации..

Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели.

Рассмотрим данный тезис на примере ООО «Вентал». Ставим перед собой генеральную цель – снизить уровень дебиторской задолженности. Исходя из простой логики, снизить уровень задолженности можно путем контроля за исполнением условий контрактов. Для этого мы можем ввести автоматизированное ведение реестра дебиторов или автоматизированный учет отклонений условий оплаты. Чтобы контролировать этот процесс наиболее эффективно, необходимо автоматизированное ведение списка нарушителей условий контрактов. Теперь, когда мы выявили основные проблемы, необходимо принять меры. Мы можем прекратить поставки нарушителям условий договора до момента оплаты задолженности или проинформировать грубых нарушителей о возбуждении судебных процедур по оплате задолженности. Получившаяся схема дерева целей представлена в приложениях (см. Прил. №2).

 

Заключение

Анализ системы управления - это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние системы управления, в целях предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли, но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, - тогда диагностика ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

 

Предприятие ООО «Вентал» активно реализует практически все известные элементы технического вооружения, это позволяет нам с уверенностью сказать, что исследуемая фирма является в определенной степени эталоном осуществления социальной концепции бизнеса в России.

Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный   на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно   изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности   современного производства и общественного устройства управление должно   находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить   без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений.   Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и   персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий,   отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные   фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно   большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим   организациям.

ООО «Вентал» перспективным предприятием.

В работе проанализирована система управления на примере организации ООО «Вентал». Приводится общая характеристика организации, осуществляется анализ бизнес-процессов предприятия, SWOT – анализ и построение дерева целей.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 157 с.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. "Исследование систем управления: социологические и экономические исследования, прогнозные и плановые исследования, экспериментальные исследования"
3. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Москва Издательско-консалтинговая компания "ДеКА", 2000
4. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение №1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение №2

 

Схема 2. Дерево целей ООО «Вентал»