Исследование системы управления. 4

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Термин «организация» происходит от греческого слова «органон» (organon), что означает устройство, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое; приведение в стройную систему. В человеческой деятельности организация – группа людей, объединенных общей программой, общей целью или задачей.

Каждый человек в  течение всей своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в них или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

В работе организация определяется как группа людей, деятельность которых  координируется для достижения общей  цели или целей. Чтобы считаться  организацией, эта некая группа должна соответствовать нескольким требованиям. К ним относятся:

- наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

- наличие по крайней мере одной цели (то есть желаемого конечного состояния или результата);

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

В качестве функции организации  рассматривается процесс ее определенной деятельности- все то, что должна сделать организация и с какими параметрами для того, чтобы в  определенных условиях достичь поставленных целей.

Известны три составляющие организации: люди, цели, управление. Люди объединяются в организацию только потому, что порознь, в одиночку непосредственно  не могут достичь своих индивидуальных целей - идеального для них результата деятельности. Поэтому достижение целей организации, за счет которых возможно достижение индивидуальных целей, может быть обеспечено лишь определенной совокупностью людей, технологий, средств производства. В процессе достижения организационных целей и решения индивидуальных задач между сотрудниками организации могут возникать конфликты. Поэтому организация является средством разрешения конфликтов и гармонизации отношений в процессе достижения целей. Таким образом, организация одновременно выступает как:

• сознательное объединение людей, преследующих достижение собственных целей через достижение определенных общих для всех организационных целей;
• система координации поведения людей, обеспечивающая разрешение конфликтов между ними в процессе достижения организационных целей;
• основная единица рыночной  экономики, где принимаются управленческие  решения;
• поведения организации и ее участников, реализуется в рамках организационной структуры и зависит в основном от установленных взаимосвязей между участниками.

В условиях становления  рыночных отношений предприятия получили право самостоятельно планировать свою деятельность и перспективы развития. Выживание в современных условиях во многом зависит от эффективности управления, т.е. понимание и реализация руководством целей и задач фирмы, удержание ситуации в целом. Для этого необходимо анализировать и изучать работу своей и других организаций, занимающихся подобной деятельностью.

Данная курсовая работа содержит анализ предприятия, с помощью которого станет доступным осмысление проблемы отечественного менеджмента, возможность использования зарубежного опыта, системного, ситуационного и процессного подходов на примере конкретной организации.

РАЗДЕЛ I. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

1. Характеристика организации.

Закрытое акционерное общество (ЗАО) "Иркутскнефтепродукт" - это крупнейшая сеть АЗС, охватывающая всю территорию области (список АЗС ЗАО "Иркутскнефтепродукт" см. приложение 1.).

Предприятие находится по адресу: 664007, г. Иркутск, ул. Октябрьской революции, 5. Генеральный директор: Козлов Сергей Анатольевич.

ЗАО "Иркутскнефтепродукт" - это одно из крупнейших нефтесбытовых предприятий Иркутской области, учреждено в соответствии с указом президента Российской федерации от 01 июля 1992 года № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» и указа Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных мероприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения». Девизом предприятия в новом тысячелетии стало утверждение, что "ЗАО "Иркутскнефтепродукт" - это новый знак качества!" и предприятие пока старается держаться этого девиза.

ЗАО «Иркутскнефтепродукт» было создано  на неопределенный срок и существует на рынке нефтепродуктообеспечения  как акционерное общество около  17 лет.

Основным видом оказания услуг предприятия является - реализация нефтепродуктов через сеть автозаправочных станций и комплексов, а также оказание услуг по хранению и по перевалке нефтепродуктов.

Объем розничной реализации НП ЗАО «Иркутскнефтепродукт» за 2012 год составил 210,047  тыс. тон. Выполнение Бизнес-плана, утвержденного на уровне 253, 932 тыс. тонн,  составило 82,7%. При этом выполнение плана реализации бензинов составило 82,7%, дизельного топлива – 79,7%, разливных масел – 100%., (объем продаж за 2012 год представлен в приложении 2.).

Численность персонала на 2012 год составила 1175 человек.

2. Характеристика внутренней среды организации.

В настоящие время в ЗАО "Иркутскнефтепродукт" сложилась линейно-функциональная структура управления, (см. приложение 3.) 

В таких структурах руководители являются единоначальниками, а функциональные отделы оказывают им помощь. В этой структуре по каждому направлению деятельности формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу. Практически все российские компании созданные в 90-х. годах имеют линейно-функциональную структуру. Это вызвано тем, что данная структура обладает серьезными достоинствами.

Преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
• позволяет точно определить места принятия решений, необходимые ресурсы, а также значительно ускоряет процесс принятия решения;
• такая структура способствует стандартизации, формализации и программирования процесса управления.

Недостатки:

• эффект “бутылочного горлышка”;
• отсутствие звеньев, занимающиеся вопросами стратегического планирования;
• является очень жесткой и с трудом реагирует на изменение внешней среды.

Высшим органом управления является Генеральный директор, который имеет 5 заместителей, в ведомство которых входят другие функциональные отделы.

Целью ЗАО "Иркутскнефтепродукт" является – извлечение прибыли и удовлетворение потребностей потребителей. Задача ЗАО "Иркутскнефтепродукт" - вывести свои автозаправочные станции на новый уровень, а это значит эстетичный вид АЗС, современные топливораздаточные колонки, высокий контроль за отпуском ГСМ и комплекс дополнительных услуг.

3. Характеристика внешней среды.

Все факторы внешней  среды можно разделить на сферы  прямого и косвенного воздействия  на организацию из вне.

К среде прямого воздействия  относятся:

• поставщики;
• потребители;
• профсоюзы;
• конкуренты.

Предприятие имеет следующих  поставщиков: одним из главных и основных поставщиков является компания ОАО «НК «Роснефть»

Основными же потребителями  услуг являются не только автовладельцы, но и другие организаций.

За время своей работы на рынке, Общество сумело усовершенствовать  форму обслуживания и сформировать круг постоянных потребителей.

В настоящее время  основными направлениями деятельности ЗАО «Иркутскнефтепродукт» является:

• розничная реализация нефтепродуктов (бензинов, дизельных топлив, разливных масел) через сеть автозаправочных станций (АЗК) и автозаправочных комплексов (АЗК);
• реализация фасованных масел, автохимии и автоаксессуаров, а также товаров народного потребления (продукты питания, напитки, сигареты, хозяйственно-бытовые товары и т.п.) через магазины при АЗК;
• оптовая реализация нефтепродуктов, масел, битумов и нефтехимии железнодорожным транспортом и самовывозом с ОАО «АНХК»; 
• мелкооптовая реализация масел и нефтепродуктов с нефтебаз ООО «Иркутск-Терминал»;
• продажа нефтепродуктов в резервуарах филиала ООО «Иркутск-Терминал» в г. Усть-Кут для дальнейшей поставки водным транспортом на север Иркутской области и в Республику Саха (Якутия) в навигационный период;
• поставки топлива ТС-1 по нефтепроводу ОАО «АНХК» - Иркутский аэропорт.

Благодаря крупному резервуарному  парку нефтебаз ОАО "Иркутскнефтепродукт", предприятие способно предложить хранение всех видов вырабатываемых нефтепродуктов в любой точке области.

Рис. 1   Координаты нефтебаз ЗАО "Иркутскнефтепродукт":

1)Жилкинская нефтебаза: г. Иркутск, ул. Полярная, 199, тел. 33-89-19, 39-99-38, [email protected]

2) Усть-Кутская нефтебаза: (265) 78-3-05, 78-3-03, [email protected] 
3) Тулунская нефтебаза: (230) 2-43-20, 2-43-25, [email protected] 
4) Вихоревская нефтебаза: (231) 5-33-22, 5-30-60, [email protected] 
5) Тайшетская нефтебаза: (263) 3-26-41, 3-01-25, [email protected] 
6) Усольская нефтебаза: (243) 94-4-83, 94-1-58, [email protected] 
7) Харикская нефтебаза: (236) 94-1-39, 94-2-79, [email protected] 
8) Нижнеудинская нефтебаза: (217) 4-03-95, 4-09-97, [email protected] 
9) Култукская нефтебаза: 43-4-73, 43-4-82, [email protected]

Розничная и мелкооптовая реализация ЗАО «Иркутскнефтепродукт» осуществляется на территории Иркутской области. Оптовые поставки нефтепродуктов и битумов ЗАО «Иркутскнефтепродукт» осуществляет в Иркутскую и Читинскую области и на юг Республики Саха (Якутия). Оптовые поставки масел и нефтехимии производятся по всей стране.

На предприятие работают молодые специалисты, но все же преобладает более старшее поколение.

Так как нефтепродукты пользуются регулярным спросом, то и компании работающих в этой сфере деятельности очень много.

По оценкам ЗАО «Иркутскнефтепродукт»  емкость розничного рынка нефтепродуктов Иркутской области за 2012 год составила 586 тыс. тон. В указанном периоде на розничном рынке ГСМ отмечена продолжающаяся активная деятельность конкурентов: строительство новых станций и реконструкции старых АЗС; расширение продаваемого ассортимента ГСМ; улучшение качества обслуживания; гибкая ценовая политика независимых владельцев АЗС (применение значительных скидок, участие  в конкурсах на поставку ГСМ, проведение акций, внедрение собственных программ лояльности); наличие на оптовом рынке дешевого нефтепродукта, позволяющее конкурентам держать низкие розничные цены. Данные обстоятельства приводят к перераспределению клиентов на АЗС в пользу конкурентов и негативно сказываются на объемах розничной реализации Общества.

Ужесточение конкурентной среды отчасти  является результатом ввода в  эксплуатацию новых АЗС конкурентов, а также расширением сети крупными сетевыми операторами розничного рынка  нефтепродуктов Иркутской области  таких как «КрайсНефть». Стоит отметить, что новые АЗС строятся на удобных участках автомагистралей и внутригородских автодорог, на них устанавливаются современные многотопливные ТРК, оформленный в фирменном стиле навес с неоновым освещением и т.п. Как правило, бесплатно предоставляются услуги заправщиков и подкачки шин,  имеется минимаркет (шиномонтажная мастерская, автомойка и пр.). С введением в эксплуатацию подобных заправочных станций возникает риск оттока части наших клиентов на новые станции. Как следствие – уменьшение объемов продаж нефтепродуктов на АЗС/АЗК ЗАО «Иркутскнефтепродукт» и сокращение маржинальной прибыли.

Анализ конкурентного  окружения показывает, что по итогам 2012 года доля ЗАО «Иркутскнефтепродукт» на розничном рынке НП составила 39% при уровне реализации на уровне 210 тон. Общая емкость розничного рынка НП Иркутской области по итогам 2012 года составила 586 тыс. тн.

За 2012 год количество АЗС, расположенных на территории Иркутской области, увеличилось на 12 шт., общее количество АЗС/АЗК по итогам 2012 года составило 408 шт., из которых на долю ЗАО «Иркутскнефтепродукт» приходится более 20% АЗС (83 шт.).

Следует отметить, что  наиболее активно развивающимся  конкурентом в настоящее время является ЗАО «Крайснефть», доля реализации которого по оценкам в декабре 2012 года составила 16% (с учетом приобретения сети АЗС «ИТК»). При этом заметно снижение присутствия на розничном рынке НП розничной сети «ОМНИ». Так, если по итогам 2011 года доля «ОМНИ» составляла порядка 13%, то по итогам 2012 года доля «ОМНИ» снизилась на 3%. При сохранении этой динамики доля «ОМНИ» в 2013 году снизится до уровня 6-7 % на фоне увеличения доли «Крайснефти» до 16-17% и выше. Т.о. существует вероятность, что к концу года основным конкурентом ЗАО «Иркутскнефтепродукт» на территории Иркутской области станет сеть АЗС «Крайснефть».

Мелкооптовая реализация нефтепродуктов осуществляется в условиях жёсткой конкуренции. На территории Иркутской области расположено около 70 нефтебаз и нефтескладов, большинство из которых используется предприятиями на собственные нужды, в том числе две нефтебазы по хранению нефтепродуктов Росрезерва (Комбинат «Прибайкалье», ст. Мальта и Комбинат «Алмаз», ст. Юрты). С Комбинатов Росрезерва на оптовый рынок области периодически выбрасываются нефтепродукты в больших количествах по низким ценам.

Сфера косвенного воздействия:

-   технологии;

-   отношение с  местным населением;

-   социокультурные  факторы;

-   международная  обстановка.

Эти факторы косвенного воздействия не оказывают прямого  воздействия на работу ЗАО "Иркутскнефтепродукт", но с ними приходится считаться.

Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит  от того, какая технология используется. Как уже говорилось выше, предприятие имеет крупный резервуарный парк. А также благодаря реконструкции и техническое переоснащение центральных АЗС и строительство новых Автозаправочных комплексов в г. Иркутске в 2001г. ЗАО "Иркутскнефтепродукт" может предоставить полный ассортимент вырабатываемых нефтепродуктов, помимо этого предприятие имеет собственные подъездные пути и эстакады для приема и слива нефтепродуктов, что позволяет производить круглосуточный прием нефтепродуктов.

Так как все АЗС  стоят довольно далеко от жилых районов (из-за опасности взрыва нефтепродуктов), то серьезных жалоб и неудовольствий от местного население не поступает.

Любая организация функционирует  в культурной среде. Так предприятие  периодически  устраивает разные мероприятия. Например, в 2007 г. в городе Ангарске проводились автогонки на спортивных авто. 

Для удержания своих  клиентов и поддержания их лояльности ЗАО «Иркутскнефтепродукт» предпринимает  следующие шаги:

1. Обслуживание клиентов осуществляется в строгом соответствии с разработанными Стандартами  работы операторов-кассиров и операторов-заправщиков. Основная идея данных Стандартов – вежливое, доброжелательное отношение к клиентам, быстрота и точность их обслуживания. То есть создание у клиента чувства максимального удовлетворения от посещения заправочных комплексов ЗАО «Иркутскнефтепродукт».

2. Многоступенчатый контроль  за сохранностью высокого качества  реализуемых нефтепродуктов.

3. Разработка и реализация  проектов поддержания лояльности, таких как дисконтные карты  ЛНР, проект «НОМИНАЛ» и «Бонус-клуб».

4. Проведение различных  маркетинговых мероприятий: промо  - акции, рекламные кампании, проведение  розыгрышей, лотерей и пр.

5. Для юридических  лиц предлагается схема безналичной  оплаты за нефтепродукты посредством  использования корпоративных смарт-карт.

Основным препятствием для развития сбытовой сети является значительная сложность приобретения  земельных участков для строительства  новых АЗК.  Основным направлением развития ЗАО «Иркутскнефтепродукт»  на сегодняшний день является реконструкция уже имеющихся, но морально и физически устаревших, автозаправочных станций (АЗС) в современные автозаправочные комплексы (АЗК).

За  2012 год, по сравнению  с 2011 годом,  увеличились поставки в Иркутскую область с Омского НПЗ, с Сокура и с Уфимского НПЗ. Цены с этих НПЗ с учётом доставки до местных грузополучателей, несмотря на значительную отдалённость этих заводов, конкурентно способны с ценами поставки с ОАО «АНХК», а зачастую и дешевле.

Кроме того, на рынок Иркутской  области попадают нефтепродукты по очень низким ценам, произведённые на мини–НПЗ (в народе «самоварах») или похищенные в результате врезки в технологические трубопроводы. Таким образом, одним из основных путей увеличения реализации является формирование конкурентоспособных цен и борьба с хищениями нефтепродуктов.

На территории ответственности  ЗАО «Иркутскнефтепродукт» (Иркутская  область, Республика Саха (Якутия), Читинская  область) основными конкурентами по поставкам битумов являются: Пермский НПЗ, Омский НПЗ, Хабаровский НПЗ. Их доля присутствия на рынке от 20 до 30%. Основными факторами конкурентноспособности являются цена и качество производимого битума.

В случае возникновения  негативных изменений в отрасли  и реализации перечисленных рисков, Общество предполагает действовать  в зависимости от сложившейся отраслевой ситуации в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации.

4. Постановка проблемы.

Данное предприятие ЗАО "Иркутскнефтепродукт" уже достаточно давно существует на рынке, но никто не занимается непосредственным исследованием внутренней, внешней среды и аппарата управления. Руководящие посты занимают люди, чья проф. подготовка и квалификация недостаточно соответствует условиям, при которых можно создать совершенный аппарат управления. 

При анализе данного предприятия видно, что на нем никто не занимается исследованиями и решением управленческим проблем, это будет сделать достаточно трудно. Поэтому при написании своей курсовой работы я постарался  сделать анализ и предложить практические разработки по решению большинства проблем. Так как это предприятие и его нефтебазы находиться в городах, где проживают много людей, которым нужна работа, то его проблемы волнуют меня. Я бы хотел надеяться, что когда-нибудь  на руководящие посты назначат молодых специалистов, которые смогут справиться без труда с возникшими проблемами и поднять предприятие на должный уровень.

РАЗДЕЛ II. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

2.1. Миссии организации.

Основная общая цель организации, четко выражающая причину ее существования, обозначается как ее миссия. Для осуществления миссии вырабатываются конкретные цели.

Миссия имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (т.е. позволяет сотрудникам  понять истинный смысл деятельности организации), так и вне организации (для акционеров, поставщиков, потребителей).

Миссия определяется во внешней среде организации, при  этом следует найти ответы на 2 вопроса:

1. Кто наши клиенты?

2.  Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

ЗАО "Иркутскнефтепродукт" призвано удовлетворять потребности предприятий, населения своей продукцией. Исходя из вышесказанного миссию "Иркутскнефтепродукт" можно сформулировать следующим образом: Качественное и своевременное поставка нефтепродуктов на АЗС, потребителям, и предприятиям различных форм собственности в целях удовлетворения потребностей, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим нормам.

Отсюда выделим главные цели:

1. Получение максимальной отдачи от ограниченных  и ценных ресурсов предприятия;
2. Постоянное завоевание доверия и уважения клиентов, поставщиков;
3. Завоевание репутации хорошего предприятия;
4. Поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию, успеху;

Для того чтобы  цели способствовали успеху, они должны обладать рядом характеристик:

• конкретность и измеряемость;
• временная ориентация: долгосрочные (5 и более лет);

                                    среднесрочные (1-3 или 1-5 лет);

                                    краткосрочные (до 1 года);

• достижимость.

В настоящее время планирование выполнения объемов поставок осуществляется по факту получения заказов, т.к. система заказов непостоянна. Все  цели предприятия на ближайшие 5 лет  должны быть ориентированы на адаптацию  в современных экономических условиях.

Задачи для достижения целей - вывести автозаправочные станции на новый уровень, а это значит эстетичный вид АЗС, современные топливораздаточные колонки, высокий контроль за отпуском ГСМ и комплекс дополнительных услуг.

2.2. Основные технологии, используемые для достижения целей

Благодаря крупному резервуарному  парку нефтебаз ЗАО "Иркутскнефтепродукт" способен предложить хранение всех видов вырабатываемых нефтепродуктов в любой точке области (см. карту нефтебаз выше).

Нефтебазы имеют подъездные железнодорожные пути и эстакады для приема и слива ж/д. вагонов-цистерн. Прием нефтепродуктов осуществляется на нефтебазах круглосуточно.

Существует возможность  отпуска хранимых нефтепродуктов через АЗС. Цена хранения 1 тонны нефтепродуктов уже включает услуги по приему и отпуску продукта. В весенне-летний период действует льготная схема для сельхозпредприятий (3%-ая скидка от действующих цен нефтебаз).

Усть-Кутская нефтебаза  ЗАО "Иркутскнефтепродукт" - это единственная крупная перевалочная нефтебаза в области, участвующая в завозе нефтепродуктов водным транспортом в Республику Саха (Якутия) и Северные районы области.

В состав ЗАО "Иркутскнефтепродукт" входит 10 нефтебаз, а это значит, что предприятие может обеспечить прием, хранение и отпуск нефтепродуктов по всей области.

Нефтебазы ОАО "Иркутскнефтепродукт" - это:

1. полный ассортимент вырабатываемых нефтепродуктов;
2. собственные подъездные пути и эстакады для приема и слива нефтепродуктов;
3. круглосуточный прием нефтепродуктов;
4. наличие автопарка для транспортировки нефтепродуктов потребителям.

В 2001 году приятной новостью для клиентов предприятия стало реконструкция и техническое переоснащение центральных АЗС и строительство новых Автозаправочных комплексов в г. Иркутске.

Для предприятий ЗАО "Иркутскнефтепродукт" предлагает новые и уже существующие системы получения ГСМ на АЗС по безналичному расчету, а именно, по картам Петрол Плюс, Сберкарт, по ведомостям. В будущем Общество планирует участвовать в проекте по организации транзитных заправок по трассе от г. Владивосток до г. Москва и г. Санкт-Петербурга.

В рамках общества создана и развивается  система многоэтапного контроля за качеством нефтепродуктов. Основные участники этой системы - сертифицированные лаборатории нефтебаз. Сертифицированные - это значит, что Госстандарт признал лаборатории предприятия компетентными для забора проб и проведения анализа нефтепродуктов, а также проведения независимых исследований для сторонних организаций.

В систему многоэтапного контроля за качеством нефтепродуктов входит 3 основных и 2 дополнительных этапа:

1 этап: входящий контроль - при сливе нефтепродуктов на нефтебазе

2 этап: контроль на выезде - при отправке нефтепродуктов в бензовозах на АЗС или потребителям

3 этап: регулярный контроль на АЗС не реже 1 раза в месяц

Дополнительные этапы:

1. ежемесячные внезапные проверки нефтепродуктов на АЗС специалистами лаборатории
2. внезапные отборы нефтепродуктов для независимого анализа Региональной Нефтеинспекцией.

2.3. Разработка стратегии  организации и планирование ее  реализации.

Задача менеджера по созданию  и реализации стратегии фирмы  состоит из пяти взаимосвязанных  частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование              стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и    долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых результатов.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Так как наше предприятие уже  достаточно давно  существует, то я  в своей курсовой работе постараюсь выполнить только последнюю задачу, т.е. пересмотрю  уже существующую стратегию и внесу определенные изменения.

Корректировка стратегии вначале  в одном отделе или функциональной области, а затем в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения  в стратегии просто необходимы. Когда  конкуренты делают значительный  шаг  вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить  в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Так как стратегические шаги и новые  подходы являются необходимой  частью любого бизнеса, стратегия формируется  постепенно, а за тем реформируется, когда число изменений увеличивается, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро, (формирование новой стратегии осуществляется практически наследующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании.