Исследования способов и правил разрешения конфликтов

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  образовательное учреждение

среднего профессионального  образования

«Уральский государственный  колледж»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

Исследования способов  и правил разрешения конфликтов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководитель  работы
Маркова Ю. А.
	2012 г
Автор работы
студент группы	М-303
Таборских В.В.
	2012 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка:

 

 

 

 

 

 

 

 

Челябинск 2012

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие и природа конфликта............................................................................6
2. Классификация конфликтов................................................................................7
3. Объект, участники и стадии конфликта...........................................................12
4. Факторы возникновения конфликтных ситуаций...........................................13
5. Стили поведения в конфликтной ситуации.....................................................14
6. Формирование «треугольников» в конфликте................................................18
7. Пошаговый план действий в разрешении конфликта.....................................20

ГЛАВА 2. ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

2.1 Координация по предотвращению  конфликтов..............................................24

2.2 Способы преодоления  открытых конфликтов.................................................26

2.3 Правила при разрешении конфликта...............................................................29

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

     Многие считают, что предотвратить конфликт и  остановить его не только можно, но и необходимо. Даже популярная книга для управляющих В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководить без конфликтов», но на самом деле авторы утверждают, что: «конфликты – это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть именно поведение в конфликтной ситуации».

     Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. Для этого необходимо изучать старые и разрабатывать новые способы и правила разрешения конфликтов.

     Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих, противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников». Один из центральных этапов – идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или же способствовать ее пониманию участниками. До тех пор, пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников.

     Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами – с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Ученые специально это подчеркивают, чтобы акцентировать внимание на природной деятельности конфликтного взаимодействия [5, с. 261].

     Цель работы – рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать способы и правила управления  этими конфликтами.

     Задачи данной работы следующие:

• изучить литературу по данной теме;
• дать определение конфликтам в организации;
• изучить различные виды конфликтов;
• определить причины конфликтов;
• обозначить способы и правила управления, предупреждения и профилактики конфликтов;
• полученный материал применить в практической деятельности и сделать выводы.

       Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области правил и способов управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций – очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ  В ОРГАНИЗАЦИИ

 

1. Понятие и природа конфликта

 

     Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации – не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера - решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, способы и правила разрешения [4, с. 198].

     Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

     Под конфликтом в общем смысле понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

     В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

     В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности [13, с. 367].

     Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

 

1.2 Классификация конфликтов

 

     По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

     Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов [10, с. 28].

     Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликте человеку присуще психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом которого может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

     Межличностный конфликт – самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д. Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

     Межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

     К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

     Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие:

     1) руководитель приходит в подразделение со стороны и принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

     а) коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

     б) в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

     в) стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

      2) между отдельным сотрудником и коллективом может возникнуть конфликт, если этот сотрудник займет позицию, отличающуюся от позиций коллектива. Как известно, коллектив осуществляет контроль над поведением своих членов и требует соблюдения от них норм, правил, принятых в нем, нарушение же этих правил может привести к конфликту.

     Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована[2, с.138].

     Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего, экономических). Конфликт интересов потенциально существует там, где имеет место нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает, прежде всего, в условиях разделения труда). В сложных ситуациях это ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне - к распаду организации на группировки.

     Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

     Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

     Организационный конфликт может возникнуть и в результате неточности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

     Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

     Межличностные конфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

     Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер[1, с. 98].

     Конфликты могут так же классифицироваться по следующим критериям:

по масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.

• по стадиям развития – зарождающимися, зрелыми и угасающими;
• по степени осмысленности – слепыми или рациональными;
• по направленности конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.

     В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации.

     К вертикальным относятся конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальные конфликты в организации составляют около 70-80% всех конфликтов. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, в них представлены вертикальная и горизонтальная составляющая.

     Исходя из степени внешнего проявления, конфликты бывают скрытыми (латентными) или открытыми. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Такой конфликт незаметно подтачивает основы коллектива, хотя внешне, кажется, что все идет нормально. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен [3, с.127].

     Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть – своего рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и прочее.

     Конфликт содержит в себе так же потенциальные позитивные возможности. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.

     Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт является тем, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.

 

 

1.3 Объект, участники и стадии  конфликта

     В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект конфликта. Среди участников конфликта различают:

     1) оппонентов;

     2) вовлеченные группы;

     3) заинтересованные группы.

     Оппоненты – стороны, которые вступают в противостояние из–за притязаний на объект конфликта. Вовлеченные и заинтересованные группы участвуют в конфликте по двум причинам: либо они способны повлиять на исход конфликта, либо результат конфликта затрагивает их интересы.

Кроме того, конфликты  имеют объект.

     Объект конфликта – это тот спорный ресурс, на который распространяются интересы сторон. Объект конфликта неделим, поскольку либо его сущность исключает деление, либо он рассматривается оппонентами как неделимый (одна или обе стороны отказываются от деления) [7, с. 69].

     Любой конфликт – это в первую очередь процесс, развивающийся в определенной последовательности.

     Выделяют пять стадий развития конфликта:

     1. Скрытая стадия. На этой стадии противоречия не осознаются участниками конфликта. Конфликт проявляется лишь в явном или неявном недовольстве ситуацией. Несоответствие  ценностей, интересов, целей, средств их достижения не всегда выливается в непосредственные действия, направленные на изменение ситуации: противоположная сторона иногда либо смиряется с несправедливостью, либо ждёт своего часа, затаив обиду.

     2. Формирование конфликта. На этой стадии четко осознаются претензии, которые могут быть высказаны противоположной стороне в виде требований.

     3. Инцидент. На данном этапе происходит некоторое событие, которое переводит конфликт в стадию активных действий, то есть стороны решают вступить в открытую борьбу. Это событие может быть как значительным, так и незначительным - особенно в ситуации, когда оппоненты долгое время не  проявляют чувств по отношению к противнику.

     4. Активные действия сторон. Конфликт требует большого количества энергии, поэтому он быстро  достигает максимума конфликтных действий - критической точки, а затем быстро идет на убыль.

     5. Завершение конфликта. На этом этапе конфликт завершается, что, однако, не означает, что притязания сторон удовлетворительны. В действительности может существовать несколько исходов конфликта. В целом можно сказать, что каждая из сторон либо выигрывает, либо проигрывает, причем выигрыш одной из них не всегда означает, что другая проиграла. 

     Результат конфликта в организации в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер [9, с.76].

 

1.4 Факторы возникновения конфликтных ситуаций

 

     В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений:

     1) из-за недостаточной компетенции руководителя:

• плохая организация работы с группой со стороны руководителя;
• наличие неэффективного стиля руководства группой;
• неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации;
• отсутствие доверительных отношений между руководителем и подчиненными;
• невмешательство руководителя в отношения между работниками.

2) отсутствие сплоченности в коллективе:

• отсутствие группового единства;
• низкая степень групповой активности;
• разобщенность группы;
• наличие плохого психологического климата в рабочей группе;
• преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.

3) отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя:

• неправильное мотивирование подчиненных;
• отсутствие положительного стимулирования подчиненных;
• недостаточная степень ответственности за работу подчиненных.

4) по вине  подчиненных:

• личностное неприятие членами группы общих целей организации;
• эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы;
• отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе;
• наличие агрессивных тенденций поведения отдельных членов группы;
• доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы;
• отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач;
• различное личностное осмысление причин конфликта;
• нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта;
• стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы[8, с. 5-7].

 

1.5 Стили  поведения  в конфликтной ситуации

 

     В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

1. конкуренция или соперничество;
2. компромисс;
3. приспособление;
4. игнорирование или уклонение;
5. сотрудничество.

     Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко дает долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его[7, с.135].

     Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

     Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

     1) обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

     2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

     3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

     4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

     Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

1. важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
2. предмет разногласия не важен для одного из участников;
3. добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;
4. у участника недостаточно власти или шансов для победы.

     Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и, в конечном счете, может произойти «взрыв» [12, с.34].

     Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6. подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
7. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди – грубияны, жалобщики, нытики и т.п.