Итоги осуществления национальных проектов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение …….……………………………………………………………………….3

1.Понятие и сущность  организационной системы управления,  выявление влияющих на нее факторов внешней и внутренней среды …………………...….5

2.Классификация, разновидности  организационной структуры  управления, их достоинства, недостатки и особенности применения…………………………….8

3. Организационная система на предприятии ЗАО «УЛЬТРАПАК».…….… ...14

Заключение…………………………..……………………..……………..….…….25

Список используемой литературы……………………….……………...………..28

Приложения ……………………………………………..……………………...….30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность исследования обусловлена тем, что в организации  деятельности фирмы далеко не последнее  место имеет его структура. Она  определятся двумя основными  моментами - структурой управления фирмой и структурой его функциональных подразделений.

Научно обоснованное формирование проектирования организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Предметом исследования работы  выступает процесс проектирования организационной структуры предприятия.

Объектом исследования  является предприятие ЗАО «УЛЬТРАПАК».

Целью данной курсовой  работы является анализ организационной структуры управления как объект системного исследования и проектирования предприятия.

 Задачи  работы:

-рассмотреть организационную структуру управления как объект системного исследования и проектирования предприятия;

- раскрыть понятие и сущность организационной системы управления, выявление влияющих на нее факторов внешней и внутренней среды;

- проанализировать классификацию, разновидности организационной структуры  управления, их достоинства, недостатки и особенности применения;

- узнать систему оценочных показателей, критерий и характеристик эффективности организационной структуры управления;

- исследовать методологические аспекты системного исследования и проектирования организационной структуры управления;

- рассмотреть состав принципов и последовательность этапов системного анализа организационной структуры управления предприятием;

- предложить пути совершенствования организационной структуры управления предприятием ЗАО «УЛЬТРАПАК» на основе системного исследования;

- провести организационно – экономическую характеристику ЗАО «УЛЬТРАПАК».

При проведенном исследовании были использованы следующие методы:

- абстрактно-логический;

- анализа и синтеза; 

- обобщения информации.

В работе использованы труды  отечественных и зарубежных специалистов: Буров В.П.,  Головань С.И., Лазарев А.В., В.М. Попова, С.И. Ляпунова  и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Понятие и  сущность организационной системы  управления, выявление влияющих  на нее факторов внешней и  внутренней среды предприятия

 

Характеризуя новые подходы  к системе управления экономикой страны, мы исходим из двух основных условий: 1) происходит глубокое качественное реформирование всех организационных отношений, присущих планово- распределительной системе, и переход к рыночным; 2) рынок -понятие ключевое. Основным регулятором экономической деятельности выступает специфический механизм, в котором возможно беспрепятственное проникновение на рынок, существование неограниченной частной конкуренции на рынке. Понятие рыночной экономики подразумевает определенные отношения собственности и адекватную институциональную и политическую структуру.

Скорость перехода к рыночным организационным отношениям во многом зависит от принятой Правительством России программы реформирования системы управления экономикой и конечных целей общественного развития. В этой связи можно выделить два варианта: первый - совершенствование и второй - глубокая реконструкция действующего механизма хозяйствования и управления.

Организационная структура управления представляет собой сложную совокупность связей и отношений, соответствующих им организационных форм производственного и общественного процессов, складывающихся по мере развития производительных сил и производственных отношений. Организационная структура управления обеспечивает условия для получения необходимого эффекта при полном использовании (загрузке) ее элементов с учетом разнообразия социально-экономических интересов. Иначе говоря, организационная структура выражает: а) уровень технико-технологической зрелости общества, развитость его производительных сил; б) организационные отношения и формы экономических связей участников общественного производства; в) социальные цели и средства достижения поставленных задач; г) политическую надстройку, общественные и политические движения.

Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Организация элементов системы внутри и вне ее зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация существует в любой системе, но в каждой она выражена определенной структурой. Это обстоятельство доказывает более широкую значимость организационных отношений по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Следует обратить внимание на типизацию организационных структур и связанную с ней типизацию воспроизводственных процессов, что имеет практическое значение для процесса. Выбор путей реформирования нуждается в методологической разработке и теоретическом обосновании.

В настоящее время в  процесс реформирования втянуты  два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организационных структур позволяет достаточно определенно выделить стратегический тип общественного устройства, который обеспечивает социальный, технический, экономический и политический прогресс.

Экстенсивный тип организационных структур управления несмотря на свою консервативность (а может быть благодаря этому) является довольно распространенным и нет оснований считать, что он несет на себе печать регресса. Да, в нем присутствуют черты, с которыми следует бороться. Однако они же дают возможность удержать от окончательного развала действующие структуры власти и управления.

Система управления на макро и микро уровнях должна быть такой, при которой действует объективный механизм самосовершенствования. Таким механизмом является рынок и рыночные организационные отношения. Они предлагают разнообразные организационные формы развития, сочетающие централизацию государственного управления с самостоятельностью развития субъектов собственности и хозяйствования. Необходимая мобильность и стабильность структуры зачастую достигается стихийно (по желанию владельцев-акционеров).

Особенность организационных структур управления интенсивного типа в условиях рыночных отношений заключается в значительном повышении роли социальных факторов общественного развития, что требует сбалансированности всех элементов организационной структуры общественного производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Классификация,  разновидности организационной  структуры управления, их достоинства,  недостатки и особенности применения

 

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура  регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении  определенных проблем;

общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается  как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

упорядочение задач в  соответствии с важнейшими точками  процесса;

приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной  информации, способность компетентных функциональных единиц принять к  решению новые задачи);

обязательное распределение  ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

короткие пути управления;

баланс стабильности и  гибкости;

способность к целеориентированной  самоорганизации и активности;

желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную  структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются  только вертикальные связи. В простых  организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура  строится безе выделения функций.

Рис. 1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. 
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная  структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

 

 

Рис. 2. Линейно-штабная структура управления

 

Функциональная организациооная  структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость  специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре  происходит деление организации  на элементы, каждый из которых имеет  определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой  номенклатурой, стабильностью внешних  условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) —  исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток —  функции руководителя размыты.

Рис. 3. Функциональная структура управления

 

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. 
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная  структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи  — линейные, дополняющие — функциональные.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

 

Дивизиональная организационная  структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения  подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее  время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости.

Создается также в крупных  корпорациях.

Рис. 5. Дивизиональная структура управления

 

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные  структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная  структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции  возникли программно-целевые структуры  управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит  в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие  группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре  управления формируются проектные  группы (временные), реализующие целевые  проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается  гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение  конфликтов. Примером могут служить  авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты  для заказчиков.

Рис. 6. Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. 
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

 

3.Системный диагностический анализ, действующей  на предприятии ЗАО «УЛЬТРАПАК» организационной системы

 

Организационная структура  предприятия ЗАО «УЛЬТРАПАК» на январь 2012г. представлена в приложении 1.

Создание эффективной  организационной структуры - одна из важнейших задач менеджеров ЗАО «УЛЬТРАПАК». От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

Эффективность бюджетного управления вообще и его автоматизации в  частности во многом зависит от структуры  управления предприятием (его организационной  структуры).

Анализ организационной  структуры - анализ структуры кадров и их стимулирования, структуры управления, наличных систем планирования и управления, стиля работы на разных уровнях предприятия, а также эффективности организационной структуры.

Основная задача анализа  организационной структуры в УЛЬТРАПАК- выяснение степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности перестройки его структуры в соответствующих направлениях. В настоящее время идет процесс трансформации системы управления ЗАО УЛЬТРАПАК. Эта одна из основных задач реформирования. Реформирование ЗАО УЛЬТРАПАК задано нормативно-правовыми актами и является абсолютным императивом.

Анализ состояния исследования функционального типа  организационной  структуры ЗАО УЛЬТРАПАК, в том что у руководства появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства, а так же :

1) провести четкую централизацию  управления сверху до низа, что  позволило обеспечить единство  действий всех подчиненных центру  структур;

2)  сконцентрировать необходимые  материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление;

3)  ввести жесткую систему  контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т.  д. и за отдельными работниками.  Определить нормы и нормативы их деятельности;

4) сформировать управленческие  кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации — управление производством, поставками и сбытом, финансами, и др.

К преимуществам анализа  организованной структуры можно  отнести: сокращение звеньев согласования, уменьшение дублирования работ, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Процесс функционирования любой системы представляет собой  взаимодействие ее элементов во времени  и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия  внешних возмущений с учетом имеющихся  ресурсов.

Анализ организационной  структуры предполагает на ЗАО УЛЬТРАПАК специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такой анализ значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей областях.

Деятельность ЗАО УЛЬТРАПАК можно рассматривать как совокупность  в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах.

Недостатки организационной  структуры ЗАО УЛЬТРАПАК:

-это прежде всего плохое  моральное состояние и слабая  мотивация труда. Это явилось  следствием следующих структурных  недостатков: отдельные работники  являются объектом конкурентного  давления других сотрудников  из-за того что нет стандартных  правил определения приоритетов;  есть сотрудники, которые имеют  слишком большую нагрузку из-за  того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять  другим;

-возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами,  так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы  на первое место

Для совершенствования структуры  ЗАО УЛЬТРАПАК я предлагаю следующие проектные мероприятия: сократить штатную единицу руководителя программы «Новогодняя упаковка» и возложить его обязанности на ведущего специалиста по художественному оформлению. На участке печатных процессов сократить две единицы инженера-оператора. Организационная структура управления предприятием до 2012 г. представлена в приложении 1.

В данном случае сокращая группу участвующих в разработке управленческих решений вводим структуру руководителя отдела службы качества и  заместителя  директора по производству. При этом затраты по этому перемещению  не существенные, а элементы контроллинга позволяет отслеживать качество готовой продукции на всех этапах производственной деятельности.

Таким образом, сократиться  норма управляемости директора  и расходы на содержание аппарата управления.

Во-первых, норма управляемости  будет иметь  оптимальное значение, и директор будет иметь возможность  решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация  от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во – вторых, сократятся расходы  на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел  службы качества, который поможет  предприятию по увеличению объема реализации.

Благодаря введению этих должностей увеличится производительность труда  и передача информации ускорится  и будет достигнута оптимальная  норма управляемости для директора.

В процессе проектирования организационной структуры перед  ЗАО УЛЬТРАПАК ставится задача создания такой структуры управления,

которая бы наиболее полно  отражала цели и задачи организации. Т.е. речь идет о том, чтобы вновь  созданная организационная структура  наилучшим образом позволяла  бы ЗАО УЛЬТРАПАК взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и, наконец, удовлетворить потребности клиентов и достичь стратегических целей с высокой эффективностью.  

Процесс разработки организационной  структуры на предприятии ЗАО УЛЬТРАПАК состоит из трех основных этапов:

Функциональный анализ организационной  структуры предприятия.

Проектирование организационной  структуры.

Разработка системы показателей  эффективности организационной  структуры компании.

Организационная структура, предполагает, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение  между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные  требования к совершенствованию  систем управления, выражающиеся в  тех или иных принципах управления.

 Совокупность специализированных  функциональных подразделений, составных частей, взаимосвязанных в процессе выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

При проектировании организационной  структуры ЗАО УЛЬТРАПАК необходимо четко определится с методическими принципами формирования структуры предприятии, в особенности системы управления.

Систему управления можно  рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов.

В последнее время большинство  российских предприятий озабочены  только тем, чтобы выжить. Проблема заключается не только и не столько  отсутствии инвестиций и неумении руководителей  привлечь инвесторов для развития организации.

Причины лежат гораздо  глубже. Инвесторов отпугивает отсутствие реальной ответственности руководителей  предприятий. В силу разных причин, предприятия многих отраслей все  глубже запутываются в собственных  проблемах.

Как показывает опыт, к числу  ключевых недостатков компаний следует  отнести:

- неэффективность системы управления;

-  слабое знание рынка;

-  плохое управление издержками;

-  неумение осваивать средства инвесторов;

-  неготовность проводить инновационную политику и т. д.

По всей видимости, выходом  из создавшегося положения может  послужить соединение предпринимательского опыта с научными подходами в  управлении.

Рассмотрим, в частности, вопросы организационной структуры  и информационной системы предприятия.

Начав свою деятельность, 2-3 года назад, на новых неосвоенных  рынках, и получая при этом сверхприбыли, ЗАО УЛЬТРАПАК начало вкладывать средства в расширение и развитие. Как правило их основной стратегией было расширение ассортимента и освоение новых географических рынков. При этом структура управления оставалась неизменной, увеличивался лишь штат сотрудников. По прошествии времени рынок становился все более насыщенным, а конкуренция все более интенсивной, и многие руководители стали сталкиваться с проблемами управления своими уже достаточно крупными компаниями.