Изучение процесса адаптации на примере предприятия

Оглавление

Введение……………………………………………………………………….…..3

Глава 1. Теоретические аспекты  организационной культуры………...……….4

1.1 Сущность и функции организационной культуры……………….…………4

1.2  Классификация и основные типы организационной культуры………..….8

1.3 Взаимосвязь организационной культуры и адаптации……….…………...13

Глава 2. Изучение процесса адаптации  на примере предприятия……………22

2.1 Краткая характеристика  предприятия…………………………………...…22

2.2 Исследование компании ООО «Эльдорадо», выявление стратегий персонала и организационной культуры……………………………………….31

2.3 Проблема адаптации персонала  в организации ООО «Эльдорадо»……...35

2.4 Предложения по совершенствованию организационной культуры и их эффективность…………………………………………………………………...39

Заключение……………………………………………………………………….43

Список использованных источников …………………………………………..45

Приложения

Введение

Актуальность исследования курсовой работы заключается в следующем: в последние десятилетия на практике и в теории психологии управления наблюдается значительный рост интереса к проблеме организационной культуры, что обусловлено осознанием важности ее роли в развитии организации. По мнению ряда исследователей, организационная культура, адекватная целям и стратегии развития организации, способна вдохновить работников на решение общих задач, что является конкурентным преимуществом организации. Сам факт привлечения внимания к этой проблеме указывает на возрастание значения человека в организации, его личности.

Культура предприятия определяет его своеобразие, уникальность. Следовательно, успешная адаптация человека к организации обусловливается не только выполнением должностных обязанностей и распоряжений руководства, но и встраиванием в организационную культуру путем разделения общих ценностей и принятием существующих правил и норм поведения и взаимодействия.

Однако, несмотря на очевидную значимость влияния организационной культуры на адаптацию работника, теоретических  и практических отечественных разработок данной темы крайне мало. Процедура  ознакомления с организацией работников на предприятиях нашей страны в большинстве случаев проводится только в момент принятия на работу и включает в себя описание должностных обязанностей. На некоторых крупных предприятиях работники службы персонала рассказывают также об истории организации, ее структуре и основных ценностях. Однако системная деятельность по интеграции работников в организацию ведется крайне редко, что часто негативно сказывается как на мотивации работников, так и на эффективности предприятия.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

 Управленческая проблема заключается   в адаптации персонала к новому  месту работы.

Цель работы состоит в изучении организационной культуры и проблемы адаптации персонала в ООО «Эльдорадо».

Поставленная в работе цель обусловила решение следующих задач:

-изучить стратегии управления  персонала;

-изучить возможности использования  организационной культуры в структуре управления персоналом;

-изучить структуру управления  персоналом в ООО «Эльдорадо»;

-изучить организационную культуру  ООО «Эльдорадо»;

-рассмотреть проблемы адаптации  персонала.

Объектом исследования является  ООО «Эльдорадо».

Предметом исследования является отношения управления по поводу использования организационной  культуры в стратегическом управлении персоналом в ООО «Эльдорадо».

В курсовой работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе непосредственного функционирования в ООО «Эльдорадо».

Цель и задачи курсовой работы обусловили ее структуру- курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты  организационной культуры

1. Сущность и функции организационной культуры

Организационная культура — это идеология управления и организации социально-экономической системы.

Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации.

Под идеологией управления понимается система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации (то есть с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т.п.) [10, с. 156].

Идеология управления проявляется в миссии и целях организации; она

оказывает существенное влияние на отношение работников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности (труда) работников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т.п., то есть, на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде. Ценности организации – это значение определенных материальных предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников.

Возникновение самого понятия  «ценности» правомерно только в том случае, если речь идет о сложных субъектно-объектных отношениях. В контексте организационной культуры под субъектом подразумевается работник организации, выражающий свое отношение к объекту и производящий его оценку с позиций ценности, а объект – любой материальный предмет, событие как непосредственный носитель ценности организации.

Ценность – это  значение объекта для субъекта. Исходя из приведенного выше определения ценности, следует отметить важное различие между ценностью и носителем ценности.

Объект–носитель ценности может быть материальным (овеществленным) или духовным, нематериальным (например, какое-либо действие или событие). Ценность же - это значение данного объекта для человека как субъекта.

Ценности являются своеобразным ориентиром для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и т.д. Например, если высокое качество является приоритетной ценностью, то при формировании стратегии, при оперативном управлении акцент будет делаться на производственных подразделениях; в области управления персонала более пристальное внимание будет уделяться найму высококвалифицированных рабочих, специалистов-производственников.

Существенное значение будет иметь техническое перевооружение фирмы и внедрение новых технологий в долгосрочной перспективе, закупка современного оборудования, работа с надежными поставщиками сырья и материалов и т.п. [9, с. 88].

Таким образом, структурными составляющими организационной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.

При исследовании понятия организационной культуры следует иметь в виду, что чаще всего под этим понятием подразумевают культуру организаций как неких объектов, систем. Однако, изучив организационную культуру не только с позиций управления персоналом, организационного поведения и т.п., но и общей теории систем, теории организации, становится ясно, что сущность понятия «организационная культура» на данном уровне исследования – уровне организационной науки – это культура организации социально-экономической системы.

Следовательно, существует два уровня исследования организационной культуры: уровень культуры организаций, где культура выступает как объект, и уровень культуры организации систем, где культура представляет собой процесс. При чем из-за отсутствия понимания наличия этих двух уровней исследования происходит путаница в понимании сущности организационной культуры.

К принципам организационной культуры относятся:

- Принцип всеобщности. Организационная культура должна быть общепринятой, разделяемой всеми или большинством членов организации.

- Принцип доступности предусматривает ясность и простоту организационной культуры, которые обеспечивают возможность ее понимания всеми работниками от руководящего уровня до простых рабочих организации.

- Принцип четкости и однозначности, то есть недопущение двойного толкования организационной культуры.

- Принцип априорности. Положения организационной культуры (например, цели или ценности) должны быть не требующими доказательства, априорными.

-Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре. Организационная культура не должна противоречить и выказывать неуважение к культуре работников организации, социо-культурного сообщества и того государства, где находится организация.

- Принцип обоснованности: организационная культура должна основываться на законах, национальной культуре, и соответствовать специфике деятельности организации.

- Принцип достижимости основных целей и ценностей организационной культуры: для работника любого уровня или структурных подразделений должна существовать реальная возможность достигать цели и соответствовать ценностям организационной культуры.

Итак, организационная культура -это система ценностей, образцов, принципов, норм поведения, которые были приняты внутри предприятия, а также его структурного подразделения в процессе осуществления профессиональной деятельности.

Главным носителем организационной  культуры в организации является трудовой коллектив.

Также организационная  культура – это основа жизненного потенциала любой успешной организации.

Организационная культура состоит из субкультур подразделений  и отделов (здесь сотрудники вполне могут ее развивать или разрушать), а также из субкультур направлений  деятельности, которые в свое время  были выбраны данным предприятием.

Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект выглядит следующим образом:

-бесспорная культура. Она включает в себя небольшое количество ценностей и норм и предусматривает их четкое и точное исполнение.

Особенность культуры –  это обострение конфликтности и неудовлетворительности персонала организации. Такая культура принята в организациях, где происходит четкое следование уставу;

-слабая культура. Она не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит некоторые противоречия в их деятельность;

-сильная культура. Она обращает большое внимание на изменения во внешней и внутренней среде.

Организационная культура на предприятии выполняет функции, такие как:

-охранная – создание своеобразных барьеров;

-интегрирующая – создание у работника чувства принадлежности к организации;

-регулирующая – поддержание определенных правил и норм поведения как внутри коллектива, так и вне его, из-за чего значительно снижается вероятность возникновения конфликтов;

-адаптивная – функция, обеспечивающая сплоченность сотрудников;

-ориентирующая – корректирует дальнейшую деятельность организации согласно установленным нормам;

-мотивационная – такая система мер помогает создать стимулы для работы в организации;

-формирование имиджа – здесь существует направленность на создание образа организации.

1.2  Классификация и основные типы организационной культуры

Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.

Классификация организационной культуры должна обладать прикладным характером, предоставляя возможность руководителям организаций определить тип культуры своей фирмы. Тип организационной культуры является одним из показателей ее комплексной оценки, на основании которой формируется стратегия ее формирования и развития.

Классификация может служить в  качестве инструмента при проведении сравнительного анализа организационных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы. Такой анализ может оказать помощь в выявлении причин конфликтов, отсутствия сотрудничества между подразделениями, которые могут быть обусловлены культурными различиями.

Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.

Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру [44, с. 23].

Объективная организационная культура связывается с физическим окружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды и т.д.

Субъективная организационная культура включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.

Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типов организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией [44, с.55].

Американский исследователи К.Камерон и Р.Куинн считают, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная [44, с. 57].

Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях.

Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производства уникальных новых продуктов.

Поощряется личная инициативы и  свобода.

Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты.

Организацию связывает  желание побеждать. Пристальное  внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.

Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, – процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу– выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека – потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.

По характеру развития можно  выделить также «мужские» и «женские» культуры.

Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям. Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.

Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет организационные культуры по следующим аспектам:

-по степени индивидуализма или коллективизма;

-по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;

-по степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;

-по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), то есть в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;

-по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости,  и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г.Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм»). [7, с. 89].

Укрупненные признаки и основные типы организационной культуры представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Укрупненные типы организационной культуры

Технология формирования и развития организационной культуры предусматривает анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее влияние. Необходимость проведения такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по формированию и развитию организационной культуры.

Базовая модель, основанная на системном подходе, позволяет четко очертить круг функций-задач организационной культуры; создать на предприятии эффективную структуру управления процессом ее формирования и развития; определить необходимое оптимальное элементное обеспечение; усовершенствовать и создать новые связи и отношения между элементами организации.

1.3 Взаимосвязь организационной культуры и адаптации

По статистике 90% сотрудников, уволившихся в течение первого  года работы, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Чтобы снять большинство проблем адаптации, возникающих у нового сотрудника, необходимы специальные процедуры его введения в организацию (подразделение и должность). Основой любой организации является персонал, который обеспечивает рациональное использование ее ресурсов, влияет на ее экономические показатели и конкурентоспособность [15, с. 23].

Многие руководители это осознают и придают большое  значение человеческому ресурсу  компании, понимая, что затраты на подбор персонала, компенсацию потерь компании, связанных с высокой текучестью кадров, решение конфликтов в коллективе и проблем, связанных с непониманием основных задач работы новыми сотрудниками, значительно выше вложений, необходимых для качественной адаптации новых специалистов. В связи с этим многие организации предпринимают попытки разработки и внедрения системы адаптации. Однако эти попытки не всегда оказываются успешными, в силу того что сотрудники службы персонала не обладают достаточными профессиональными знаниями и опытом, не имеют необходимой поддержки со стороны административного ресурса компании. 

Система адаптации неразрывно связана с процессом стратегического  планирования, а также с системами  мотивации, оценки, развития сотрудников, с корпоративной культурой организации и призвана решить следующие задачи:

- способствовать эффективному  протеканию процесса приспособления  потребностей и ценностей сотрудника  к тем требованиям, которые  предъявляет к нему организация  в соответствии со своими тактическими и стратегическими целями; 

- ускорить процесс достижения новым сотрудником высокой продуктивности и качества выполняемых работ; 

- обеспечивать вхождение  сотрудника в коллектив в максимально  сжатые сроки; способствовать  появлению чувства удовлетворенности работой и снятию стрессового состояния нового специалиста (снижение тревожности и неуверенности в связи с новой ситуацией); 

- способствовать решению  нестандартных (в том числе  конфликтных) ситуаций; снизить текучесть  кадров в организации; 

- уменьшить стартовые  издержки за счет уменьшения  сроков достижения новым сотрудником  установленных стандартов выполнения  работ. 

Система адаптации предполагает проведение ряда взаимосвязанных процедур и действий, направленных на решение  обозначенных задач. 

Состав процедур может  варьироваться в зависимости  от специфики компании и статуса  нового сотрудника, однако в обязательном порядке он включает следующие базовые  компоненты:

- выделение рабочего  места новому сотруднику; 

- представление сотрудника коллективу; 

- ознакомление сотрудника  со сложившимися традициями, стилем  общения и взаимоотношений организации; 

- ознакомление сотрудника  с правилами внутреннего трудового  распорядка; 

- ознакомление сотрудника  с должностными обязанностями,  способами взаимодействия в коллективе, оформление кадровых документов; 

- проведение необходимого  инструктажа (техника безопасности, охрана труда, противопожарные  меры и т.д.); 

- ознакомление сотрудника с историей организации, ее миссией, миссией самого сотрудника, его зоной ответственности и полномочий; 

- ознакомление сотрудника  с системой материальной и  нематериальной мотивации и социальным  пакетом организации; 

- назначение наставника новому сотруднику; 

- ознакомление сотрудника с требованиями к обеспечению качества работ; 

ознакомление сотрудника с бизнес-процессами, технологическими процессами и используемым в организации  оборудованием; 

- постановка задач  новому сотруднику на испытательный  срок, объяснение критериев оценки  выполнения поставленных задач; 

- корректировка и контроль выполнения задач, поставленных на испытательный срок; завершение процесса адаптации (как правило, окончание испытательного срока); поддержка и дальнейшее развитие нового сотрудника на протяжении всего периода работы в организации. 

В процессе адаптации можно выделить четыре основные стороны: профессиональная; психофизиологическая; социально-психическая; организационная. Соответственно проблемы, которые возникают у новых сотрудников можно дифференцировать по приведенным выше сторонам процесса адаптации. 

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до того уровня, который обязателен для исполнения новым сотрудником  своих должностных обязанностей на необходимом уровне. Проблемы профессиональной адаптации связаны с освоением профессиональных навыков и с пониманием специфики работы. 

Руководители многих крупных организаций часто пребывают  в уверенности, что если сотрудник  профессионал, то заниматься его адаптацией не нужно, поскольку он должен сам знать свои функции, иначе встанет вопрос об его профпригодности. Но профессионализм в работе не всегда означает обладание высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. На практике любой новый даже суперпрофессионал не может знать особенностей и тонкостей работы конкретной организации. Сложность адаптации в современных организациях заключается еще и в том, что зачастую руководитель, подав заявку на подбор какого-либо специалиста, не может даже сформулировать требования к нему, так как и сам не всегда понимает, для выполнения каких конкретных функций ему нужен сотрудник и какими качествами он должен обладать. 

Чтобы помочь новому сотруднику эффективно работать и быстрее адаптироваться на новом рабочем месте, организация  должна приложить максимум усилий. Новый сотрудник обязательно должен проходить стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации. 

В крупных организациях обычно практикуется наставничество - опытный сотрудник в процессе делового общения на рабочем месте знакомит нового сотрудника с правилами работы, обязанностями, принятыми нормами взаимодействия. Все это необходимо для того, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не ощущал себя «чужим», быстрее познакомился с коллективом, традициями организации, корпоративной культурой.

Наставником, как правило, выбирают сотрудника организации, который  положительно зарекомендовал себя. Это  может быть линейный руководитель или  сотрудник данного подразделения, имеющий опыт работы в данной организации. Именно на наставнике лежит основная часть работы по профессиональной адаптации. 

Но, чтобы наставничество было максимально эффективным, сотрудники службы персонала обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для того чтобы сам наставник  был заинтересован в обучении нового сотрудника, вводятся дополнительные бонусы как за сам процесс наставничества, так и за успешно пройденный испытательный срок новым сотрудником [44, с. 70].