Jсновы маркетинговой стратегии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1 Теоретические основы маркетинговой стратегии……………………..6

1. Основные этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии…………………………………………………………………………..6
2. Классификация стратегий………………………………………..………..10

Глава 2 Состояние стратегического планирования деятельности ООО «Бомонд-ВОЯЖ» за период 2011-2013гг……………………………..………..14

2.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия………………………14

2.2 Оценка стратегического планирования деятельности предприятия……..27

Глава III Разработка стратегических ориентиров ООО «Бомонд-ВОЯЖ» на 2014-2016гг………………………………………………………………………33

Заключение………………………………………………………………………39

Список литературы………………………………………………………………41

Приложение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

«В мире нет ничего более могущественного, чем идея, время которой пришло»

Виктор Гюго

Актуальность исследования обусловлена тем, что конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.

Значение стратегического управления, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности.

Целью курсовой работы является совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Бомонд-ВОЯЖ».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие конкретные задачи:

- раскрыть основные этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии;

- рассмотреть особенности маркетинговой стратегии в условиях конкурентной среды;

- дать организационно-экономическую  характеристику предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- дать оценку стратегического планирования деятельности предприятия;

- разработать стратегические  ориентиры ООО «Бомонд-ВОЯЖ» на 2014-2016гг.;

- дать оценку эффективности  предложенной стратегии.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Бомонд-ВОЯЖ».

Предмет исследования – маркетинговая стратегия предприятия.

Информационная база: в работе рассмотрены труды следующих зарубежных авторов, занимавшихся проблемами маркетинга и статегического планирования: Г. Армстронга, Филипп Котлера, Б.М. Эниса, К.Т. Кокса, М.П. Моква, Ламбена Жан-Жака, Г. Минцберга, Куини Дж. Б., Энджела, Джеймса Ф., Маерса Д., Дафта Р.

Среди работ российских ученых в области маркетинга и стратегического планирования нами были рассорены работы Фатхутдинова Р. А., Багиева Г.Л., Шуляка П.Н., Березина И.С., Парамоновой Т.Н., Красюк И.Н., Данько Т.П.

Методической базой исследования является: научная литература отечественных и зарубежных специалистов, периодические информационные и рекламные издания, статистические  и внутренние данные исследуемой компании.

Структура работы состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Основные этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии

Стратегия (др.-греч. στρατηγία - «искусство полководца») - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели1.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами2.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии3.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии4.

Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности5.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи6.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы»7. Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др.

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия – цели – задачи».

Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия – цели – стратегия – задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:

Рисунок 1 – Процесс разработки стратегий

 

При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. «Частичное» применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или иными последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.     Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов, осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб8:

1.2 Классификация стратегий

Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

В рамках курсового проекта рассмотрим классификацию стратегий по типу развития фирмы.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы9:

- стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

- стратегии стабилизации,

- стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды (рисунок 2).

Рисунок 2 - Классификация стратегий компании по типу развития10

1. Стратегии роста нацелены  на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте  объемов инвестирования. Во многих  случаях менеджмент компании  сознательно выбирает стратегии  роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть11:

- стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

- стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие - это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития

- стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.

-стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка.

-стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.

-стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

2. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены  на сохранение рыночной ниши  и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

3. Стратегии сокращения  имеют главной целью свести  к минимуму затраты компании  на виды бизнеса, которые наносят  ей убытки. В этих условиях  прибыли компании минимальны, рентабельность  низкая, чаще всего она несет  убытки. Задача менеджеров заключается  в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении  видов деятельности, переходе к  стратегиям 1 или 2. Если это не  удается, то ставится задача выйти  с рынка с минимальными потерями  при закрытии бизнеса.

В существующих подходах к классификации стратегий стратегии третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) относят либо к классу стратегий роста, либо защиты или стабилизации. Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. Как видно (Рисунок), они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. Наиболее универсальны в этом смысле стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях.

Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем, путем выбора стратегий одного вида. И. Ансофф в принципах стратегического управления привел гипотезу многоэлементности, отвергающую предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система являются главным условием успеха. Наоборот успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при определенных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими.

 

 

 

ГЛАВА 2 СОСТОЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «БОМОНД-ВОЯЖ» ЗА ПЕРИОД 2011-2013ГГ.

2.1 Анализ внешней  и внутренней среды предприятия

ООО «Бомонд-ВОЯЖ» - это туристическое агентство, самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, осуществляющий продвижение и реализацию услуг туристам. Турфирма «Бомонд-ВОЯЖ» было основано в 2008 году как общество с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, может иметь в собственности, хозяйственном введении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязанностям всем и своими активами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.  Турфирма «Бомонд-ВОЯЖ»  работает с 10.00-20.00 по будним дням, и с 10.00-17.00 по субботам, воскресение - выходной. Менеджеры работают - два дня через два ежедневно кроме воскресения, генеральный директор - с 10.00-18.00 ежедневно кроме воскресения. В разгар сезона с мая по октябрь при большом объеме работы нанимают третьего менеджера, либо приглашают студентов по специальности «Туризм» пройти практику в турфирме.

ООО «Бомонд-ВОЯЖ» имеет самостоятельный баланс, счета в банках, печать и бланки со своим наименованием. Целью деятельности общества является получение прибыли.

Услуги турфирмы:

- подбор туров по всем  направлениям от эконом до VIP класса;

- продажа авиа и ж/д-билетов;

- оформление виз;

- корпоративное обслуживание;

- бронирование номеров  в гостиницах по всему миру;

- страхование:

от невыезда;

медицинское;

от кражи.

- консультации специалистов  по вопросам туризма.

Турагентство сотрудничает с такими туроператорами, как «Корал», «Пегас-Туристик», «Тез тур» и другие. На сегодняшний день турфирма осуществляет свою деятельность как турагентство.

Организационная структура управления ООО  «Бомонд-ВОЯЖ».  Данная организационная структура является линейной. Структура представлена на рисунке 3.

Фирма «Бомонд-ВОЯЖ» обращается по мере необходимости к помощи профессиональных консультантов: юристов, специалистов по налогообложению и аудиторов - на основе почасовой оплаты.

Таким образом, из негативных сторон работы ООО «Бомонд-ВОЯЖ» необходимо отметить то, что функции маркетолога реализуются руководителем фирмы, так как должности «маркетолог» штатом компании не предусмотрено. Учитывая необходимость профессионального формирования и реализации маркетинговых задач, рекомендуется привлечь к сотрудничеству стороннего специалиста на неполный рабочий день.

В рамках анализа внешней среды туристического агентства необходимо изучить влияние ряда факторов на развитие бизнеса. Количественный анализ негативного влияния факторов представлен в таблице 1.

Таблица 1 – PEST-анализ

Фактор	Негативное влияние	Вес	Балл	Оценка
Политические факторы	1. Введение новых налогов, пошлин и сборов.	0,2	4	0,8
	2. Сложный (процедура получения, сроки, условия) визовый режим  в  отношении стран ЕС, а также  США, Англии, Канады и Австралии  сдерживает развитие выездного  туризма в эти страны, а также  реализацию турагентством новых  видов туризма по данным направлениям (обучение, стажировка, работа и т.д.)	0,3	4	1,2
	3. Военные конфликты на  территории отдельных стран, в  частности, речь идее о Египте, Тунис (одни из самых востребованных  направлений), Израиль и т.д.	0,3	5	1,5
	4. Закон РФ «Об исполнительном  производстве» в ред. От 1.02.2008г., который  регламентирует права и полномочия  судебных приставов-исполнителей  и позволяет ограничить выезд  должников за границу существенно  снизил турпоток.	0,1	3	0,3
Итого:				3,8
Экономические факторы	1.Нестабильная экономическая  обстановка (финансовый кризис привел  к упадку турпотока).	0,3	4	1,2
	2. Высокая инфляция	0,4	4	1,6
	3.Высокие налоги и сборы	0,3	3	0,9
Итого:				3,7
Технологи ческие факторы	Транспортные аварии (авиа, поезда) подрывают доверие со стороны потребителей туристических услуг. Необходимо внедрение новых технологий в сферу передвижения, которая обеспечила бы безопасность пассажиров. (в частности, речь идет о замене ТУ-154 )	0,2	4	0,8
Демографические факторы	В связи с демографическим кризисом наблюдается старение населения, что приведет в скором времени к уменьшению молодого населения (16-30 лет) и увеличению количества людей старшего и пожилого возрастов, что вынудит туристические фирмы конкурировать между собой за традиционный молодежный ранок и рынок формирования новых туристических услуг для людей среднего и пожилого возрастов.	00,2	3	0,6
Природные факторы	Природные катаклизмы: цунами (Гоа), наводнения (Япония, Испания  и другие страны ЕС), извержение вулкана (Исландия), задержка рейсов в связи с природными условиями (нелетные условия) относятся к форс-мажорным обстоятельствам  и в виду своей непредсказуемости срывают туры, в связи с  чем, турагентства оплачивают неустойки либо теряют комиссионные сборы.	0,3	5	1,5
Общая оценка				9,2

Количественный анализ положительного влияния  факторов представлен в таблице 2.

Таблица 2 - PEST-анализ

Фактор	Положительное влияние	Вес	Балл	Оценка
Политические факторы	1. Положительный имидж  РФ, который начал складывается  в последние 3-5 лет в глазах  мирового сообщества позитивно  сказывается на развитии бизнеса, в частности, посредством привлечения  иностранного капитала.	0,5	5	2,5
	2. Переговоры России и  ЕС об упрощении визового режима  дают возможность снятия множества  ограничений выездного туризма. (см. п. 2 негативные влияния политических  факторов)	0,5	5	2,5
Итого:				5
Экономические факторы	Послекризисное оздоровление экономики привело к отсеиванию нестабильных игроков на рынке туристических услуг, вследствие чего уменьшилась конкуренция.	0,4	5	2,0
Социально-культурные факторы	Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и культурным видам туризма. Российские люди гораздо большее внимание уделяют экстремальным видам туризма, нежели на Западе.	0,2	4	0,8
Технологические факторы	Внедрение новых технологий на сегодняшний день позволяет туристам путешествовать с комфортом, быть всегда на связи (развитие мобильной связи, Интернета), что существенно увеличивает турпоток.	0,5	4	2,0
Общая оценка				9,8

 

В таблице 3 представлен сводный анализ количественных показателей.

Таблица 3 – Количественные показатели факторов PEST-анализа

Влияние	Оценка
Негативное влияние	-9,2
Положительное влияние	+9,8
Итого	+ 0,6

Таким образом, PEST-анализ показал, что все факторы являются существенными для развития туристической отрасли и развития турагентства «Бомонд-ВОЯЖ», в частности.

Ключевыми факторами в данном случае являются:

- политические факторы;

- экономические факторы;

- демографические факторы;

- природные факторы.

Таким образом, владея информацией о негативном и положительном влиянии рассмотренных выше факторов на развитии своего бизнеса, руководство туристического агентства «Бомонд-ВОЯЖ» может принять ряд предупреждающих мер, таких как:

- разработка альтернативных  предложений в случае возникновения  форс-мажорных обстоятельств (природные  катаклизмы, природные условия, военные  конфликты), которые позволят сохранить  комиссионные сборы относительно  данного тура и повысить репутацию  компании в глазах потребителя;

- выработать эффективную  конкурентную стратегию в сегменте  традиционного молодежного рынка;

- сформировать пакет туристических  услуг для людей среднего и  пожилого возраста;

- занять нишу в существующем  сегменте (образование, стажировка, работа) – данный шаг позволит существенно  увеличить прибыль компании.

Перейдем к анализу внутренней среды предприятия.

Миссия: удовлетворение потребностей клиента в области туристских услуг.

Цели фирмы: получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Приоритеты:

- широкий спектр предоставляемых  туров и услуг;

- высокий профессионализм  сотрудников;

- гибкая ценовая политика;

- качественное обслуживание.

Главные задачи туристской фирмы «Бомонд-ВОЯЖ»:

- занятие определенной  ниши на рынке выездного туризма;

- разработка индивидуального  подхода к каждому клиенту;

-  совершенствование информационной  и материальной базы фирмы;

- повышение квалификации  персонала.

За основу в работе коллектива турфирмы взят критерий качества: тщательная разработка маршрутов, компетентность сотрудников, высокий уровень обслуживания. Все это позволило фирме по праву войти в число наиболее уважаемых туристических фирм, что подтверждает большое количество сотрудничающих с ней туристических операторов и постоянных клиентов.