Кадровая политика торговой организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Филиал ГОУ ВПО «Российского государственного торгово-

экономического университета»  в г. Смоленске

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

По дисциплине: «Менеджмент торговой организации»

на тему:

«Кадровая политика торговой организации»

                                                                                

 

                                                                                  Выполнила студентка 5 курса

                                                                                Очного отделения

                                                                                 Группы: 52003

                                                                                  Иванова Е.В.

                                                                                  Руководитель: Попова М. А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Смоленск 2007 г.

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ…...…..4

1.1. Понятие, цели и задачи кадровой политики………………………….…….4

1.2. Элементы кадровой  политики……………………………………………….7

1.3. Типы кадровой политики…………………………………………………….8

     Пассивная  и реактивная кадровая политика………………………….……..9

     Превентивная  и активная кадровая политика………………………………10

     Рациональная и авантюристическая кадровая политика…………………..10

     Открытая  и закрытая кадровая политика……………………………...……12

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ……………….…14

2.1. Политика занятости…………………………………………..……………..14

2.2. Политика обучения……………………………………………………...…..19

2.3. Политика оплаты труда……………………………………………………..24

2.4. Политика благосостояния…………………………………………………..35

2.5. Политика трудовых отношений…………………………………………....38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….…40

Список литературы………………………………………………………………41

Приложение…………………..…………………………………………….……42

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Была выбрана тема данной курсовой работы «Кадровая политика торговой организации», потому что в настоящее время торговля все больше захватывает нашу жизнь, а долгосрочное планирование кадровой политики торговой организации позволяет постоянно добиваться  увеличения  в  составе  рабочей  силы предприятия тех людей,  кто  обладает  хорошими знаниями, навыками, умениями и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении или отделе. Систематические наблюдения и контроль за выполнением кадровой политики помогают скорректировать отклонения от стратегического направления.

Выбранная тема актуальна  на сегодняшний день еще и потому, что  сегодня отделам кадров  важно добиваться не просто своевременного   заполнения   вакансий,   чтобы  поддерживать  на должном  уровне  объем  продаж, а планировать работу с кадрами  таким   образом,  чтобы разработанная  кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты  кадров,  а также политика отношений между   администрацией   и   работниками, максимально соответствовала требованиям рынка на сегодняшний день. Этот стратегический  план  может  быть  разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Целью данной курсовой работы является изучение и разработка кадровой политики в торговой организации на примере любой из отечественных торговых организаций.

 

 

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1. Понятие, цели и задачи кадровой политики

 

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

• обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
• обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики:

• решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);
• решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции  управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

• сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
• количественное и качественное планирование штатных должностей;
• организация профессионального кадрового маркетинга;
• введение в специальность и адаптация сотрудников;
• повышение квалификации;
• структурирование и планирование расходов на персонал;
• управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
• определение уровней руководства;
• регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала  по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке. Известно, что вопросы организационной и социальной структуры занимают около 40% в задачах обеспечения конкурентоспособности организации, что соизмеримо с влиянием компетентности персонала в области науки и технологии производства. При этом влияние на конкурентоспособность производительности труда менее значительно и не превышает 20%.¹ Важной задачей является оценка способности руководящих кадров адаптироваться к динамичным изменениям экономической ситуации как внутри организации, так и во внешней среде. В этих условиях одной из основных задач специалиста по управлению персоналом становится консультирование по вопросам развития организации и основным тенденциям кадровой политики, направленной на достижение долгосрочных целей. Последнее обусловлено тем, что возрастающая сложность производственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерям организации.²

 

2. Элементы кадровой политики

 

Элементами кадровой политики являются:

1) политика занятости  – обеспечение высококвалифицированным  персоналом и создание привлекательных  условий труда, обеспечение их  безопасности, возможности для продвижения  работников с целью повышения  степени их удовлетворенности  работой;

2) политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень;

3) политика оплаты  труды – предоставление более  высокой заработной платы, чем  в других фирмах, в соответствии  со способностями, опытом работы;

4) политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей;

5) политика трудовых  отношений – установление определенных  процедур для разрешения трудовых  конфликтов.³

 

1.3. Типы кадровой политики

 

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная (рис. 1.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Типы кадровой политики

 

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик могут  быть степень открытости организации  по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

 

 

Пассивная и  реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия 
осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в 
работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать 
их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. 
Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях 
предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности 
при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

 

 

Превентивная  и активная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные   прогнозы   развития   ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет  не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

Рациональная  и авантюристическая кадровая политика.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной 
   стратегии управления персоналом с учетом осуществления не 
   скольких проектов или направлений деятельности.
2. гибкие формы включения специалистов для решения тех 
   задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

 

 

Открытая и  закрытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация  прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.⁴

Сравнение этих двух типов  кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

 

 

Таблица 1. Сравнение двух типов кадровой политики.

 

Направление деятельности	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация   высокой   конкуренции на рынке труда	Ситуация  дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение  и развитие персонала	Часто проводится во внешних   центрах,   способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет   постоянного  притока новых кадров, а с другой — вполне   вероятна   «головокружительная   карьера»   за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация     и стимулирование	Предпочтение  отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное  инновационное воздействие со стороны  новых сотрудников, основной механизм    инноваций    — контракт,   определение  ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

 

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

2.1. ПОЛИТИКА ЗАНЯТОСТИ

 

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным. Исследование, проведенное в 1987 году, американскими социологами, показало, что 27 % рабочего персонала компания осуществляют 52 % производства. Средний уровень текучести таких персонала составляет почти 20 %. Когда такой профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму, порядка 30 тыс. долларов. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно⁵.

Например, человек, замечательно работающий при «жестком» руководстве, может «растеряться» при «демократичном» стиле заведующего. Исходя из этого, в каждой розничной организации, менеджер по подбору персонала будет подбирать персонал, что называется «под себя» с учетом сложившейся ситуации.

Кстати, именно по этой причине в сети универсамов «Копейка» при подборе персонала никогда не прибегают к услугам кадровых агентств, только внутренний менеджер по персоналу знает «подводные течения» своих магазинов и может выбрать наиболее подходящего кандидата, который станет незаменимым членом коллектива того или иного универсама.⁶

При подборе персонала, прежде всего, нужно оценить профессиональные знания и навыки, стремление выполнять те или иные функции. Так, например, подбирая, продавца, нужно обратить внимание на то, насколько у него развиты навыки устного счета, ведь работа даже за компьютерной кассой требует умения быстро и точно считать, Любой магазин обладает своей спецификой, так, в продуктовом магазине продавцу необходимо знать сроки и условия хранения товара, в магазине, реализующем бытовую технику, обладать знаниями об ее эксплуатации. Безусловно, продавец должен уметь обслуживать используемое оборудование (весы, холодильники и т.п.); получать товары от склада, подготавливать их к продаже, помогать покупателю в выборе товара; взвешивать и упаковывать продукты; отпускать товары, оформлять оконные и внутримагазинные витрины.

Кроме профессиональных знаний и навыков, на качество выполнения профессиональных обязанностей огромное влияние оказывают индивидуальные особенности человека. Продолжая о продавце розничной торговли, можно обратить внимание на его устойчивость к монотонности, способность к хорошему распределению и концентрации внимания. У продавца должна быть хорошая долговременная и оперативная память, точное пространственное восприятие величины и формы предметов, глазомер. Продавец должен быть открытым, добросердечным, общительным. Ему должны быть свойственны в поведении естественность и непринужденность, внимательность к окружающим. Он должен охотно работать с людьми, быть активным в устранении конфликтов, быть выдержанным, работоспособным, реалистически настроенным, способным следовать нормам группы, обладать благоразумием, осторожностью, рассудительностью, ответственностью, сознательно соблюдать нормы и правила поведения.

В настоящее время сеть универсамов «Копейка» планирует развитие семимильными шагами. Несмотря на большую потребность в кадрах, в компании предпочтение отдается людям, уже работающим в торговой организации, знающим специфику работы именно в данных универсамам и успевшим зарекомендовать себя.

Не менее важным, а  иногда и просто определяющим является стремление человека работать, что называется «делать карьеру». Кто-то возможно удивиться: «Зачем карьера все тому же продавцу?». Хороший продавец всегда обладает достаточной долей амбициозности, стремиться к «повышению». Набирать людей, не стремящихся к карьере не выгодно, поскольку они, как показала практика, не достигают высоких результатов в работе.

Безусловно, важны профессиональные знания и навыки, важны 
индивидуальные особенности, но самое главное — подобрать такого 
человека, который великолепно смог бы «вписаться» в уже существующие коллективы универсамов, ведь от этого зависит жизнеспособность магазина в целом.

Большинство современных Компаний при отборе персонала отдают предпочтение людям, имеющим профессиональный опыт. Сеть универсамов «Копейка» отличается тем, что предоставляет возможность освоить новую специальность. Для этого создан учебный центр, который позволяет подготовить специалистов «на месте», с учетом конкретных условий работы.

Эта Компания открыта для сотрудничества с учебными заведениями любого уровня, так как при наличии теоретических знаний и стажировке в нашем учебном центре, мы можем подготовить именно того специалиста, который нам необходим.

Таким образом, делая вывод о приглашении кандидата, как правило, нужно исходить из конкретной задачи. К сожалению, универсальные системы оценки персонала в большинстве случаев оказываются несостоятельными именно из-за того, что не позволяют учитывать множество нюансов, единственно неизменным остается лишь тот факт, что при отборе кандидатов в Компанию, предпочтение будет отдано людям энергичным, целеустремленным, шагающим в ногу со временем.⁷

Например, торговый дом «Перекресток» — динамично развивающееся предприятие с широким ассортиментом товаров, разумными ценами и быстрым качественным обслуживанием. Он прочно утвердился на рынке как один из лидеров российской розничной торговли.

Ежедневно в компанию приходят работать десятки молодых специалистов, перед которыми открываются безграничные возможности карьерного роста. Высший менеджмент компании приветствует желание и стремление рядовых сотрудников к обучению.

В «Перекрестке» создали  корпоративную программу подготовки менеджерского состава и торговых специалистов, занимаются планированием карьеры и продвижением своих сотрудников. Ведется поиск квалифицированных специалистов владеющих современными методами работы, знающих российскую специфику ведения коммерческой деятельности и владеющих западными стандартами в области менеджмента.⁸

Так же можно отметить, что в магазинах «ПАТЭРСОН» сотрудники работают в чистых, комфортабельных и хорошо освещенных помещениях. Однако в течении смены, они вынуждены простаивать за прилавком, у витрины магазина или просиживать многие часы в кассовом узле. Для того чтобы отлучиться с рабочего места, им необходимо разрешение непосредственного руководителя. Работа с понедельника по воскресение, с 8 утра до поздней ночи и в ночную смену является правилом, а не исключением в розничной торговле. Продавцы и кассиры работают во время пиковых нагрузок, в праздничные и предпраздничные дни. В это время большинство работодателей ограничивает выход сотрудников магазина в ежегодные отпуска. Поэтому для работы в розничной сети необходима повышенная устойчивость к стрессам и высокая работоспособность.

Работники розничных торговых организаций на Западе получают минимум 13 $ в час, или около 2600 $ в месяц. Это относится и к маленьким магазинам площадью от 400 м2  и к крупным розничным торговым организациям типа Woolworth или Wal-Mart. Количество сотрудников магазинов изменяется при этом от 30-40 человек в формате «жесткого» дискаунтера до сотен в крупных молах. Необходимо отметить высокий уровень автоматизации бизнес процессов в этих сетях. Порядок найма на работу и оплаты определяется форматом конкретной розничной торговой организацией и удаленностью от центра города, другими словами, зависит от географического расположения магазина и наличия необходимых трудовых ресурсов. В западных компаниях существует возможность временного трудоустройства или частичной занятости. Для российских торговых организаций это перспектива ближайших 2-3 лет.⁹

 

2. ПОЛИТИКА ОБУЧЕНИЯ

 

Рассматривая  важность  процесса  непрерывного  образования  в  целом,  необходимо  иметь  в  виду,  что  эффективность процесса  обучения  зависит от  успешности  каждого отдельного  учебного  мероприятия.  Для того,  чтобы учебные мероприятия проходили более успешно,  важно достаточно  точно представлять:

1. цели  и  тип  программы  обучения;
2. особенности  коммуникативного  процесса  слушателей  и  преподавателей;
3. специфику  деятельности  преподавателя,  работающего  со  взрослой  аудиторией;
4. отличительные  параметры  самой  аудитории  взрослых.

Можно  выделить  два  типа  целей  учебных  занятий  в  рамках  программ  последипломного  образования:  1.  передачу  знаний  и  2.  формирование  определенного  арсенала  умений,  а  также  развитие  потенциала  работников.  Соответственно,  можно  говорить  о  двух  разных  типах  учебных  программ – «сохраняющих»  и  «инновационных».