Кадровая политика системы управления

Курсовая работа

Тема: Кадровая политика системы управления

                                                     Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

 Глава 1.  Кадровая политика и стратегия управления персоналом……………...7

1.1  Управление персоналом в системе современного менеджмента……………7

1.2   Научно-методические принципы подбора персонала……………….. ……..9

1.3   Прием и оформление на работу ……………………………………………..11

1.4   Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя………………………………………………………………………..15

Глава 2. Кадровая политика ФГУ ИК-16 УФСИН России по Архангельской области………………………………………………………………………………23

2.1 Характеристика  ФГУ ИК-16 УФСИН России по Архангельской области………………………………………………………………………………23

2.4 Этапы исследования  и их обсуждение…………………………………..........27

Заключение………………………………………………………………………….41

Список использованной литературы……………………………………………...42

                                                         Введение

   Первостепенное внимание к кадрам, то есть к людям - важнейший элемент внутренней политики любой организации. Сотрудники - это важный интеллектуальный актив. Если мы оцениваем интеллектуальный капитал фирмы, мы неизбежно должны обратиться к вопросу о кадровом потенциале и выяснить, насколько ценные сотрудники работают в фирме.    Второй момент, связанный с этим, - кадровая политика организации. Равенство между сотрудниками невозможно ни в плане их статуса в фирме, ни в плане получаемой зарплаты, каждый сотрудник обладает своей ценностью. Как определить подход к каждому человеку в зависимости от его возможностей и функций? Кому прибавить зарплату, а кого сократить? Разумеется, руководитель всегда так или иначе определяется с этими вопросами и принимает решение, но неплохо бы при этом полагаться не только на интуицию, но и на какие-то объективные методы.      Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом. Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Актуальность исследования обусловлена тем, что, несмотря на то, что кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом, в современных социально- экономических условиях ее роль значительно возросла и претерпела изменение. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенных возможностях, возникающих в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам, как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.    Управление персоналом, как процесс, включает в себя целый  ряд действий  и  работ, которые обеспечивают формирование и эффективное использование персонала организации. К ним относятся: выработка кадровой стратегии и кадровой политики, анализ содержания работ, планирование потребности в персонале, набор, отбор кадров, адаптация работников, определение заработной платы и льгот, перемещение работников, обучение и повышение квалификации, деловая оценка, планирование карьеры и некоторые другие.

     Эффективность работы персонала зависит от эффективности выполнения  каждого из этих видов работ и от реализации их всех вместе взятых. Невыполнение хотя бы одной из функций снижает эффективность использования человеческого потенциала. Поэтому важно, чтобы работа с персоналом была именно системной.

Цель курсовой работы – анализ системы управления персоналом ФГУ ИК-16 УФСИН России по Архангельской области.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров ФГУ ИК-16 УФСИН России по Архангельской области являются:

• раскрыть теоретические вопросы кадровой политики;

- сделать теоретический анализ деятельности предприятия, его функций,  целей и задач;

- охарактеризовать численность и категории персонала ФГУ ИК-16 УФСИН России по Архангельской области, организацию приема персонала и повышения его квалификации.

Объектом исследования является кадровая служба ФГУ ИК-16 УФСИН России по Архангельской области.

Предметом курсовой работы является кадровая политика в ФГУ ИК-16 УФСИН России по Архангельской области.

   1.Кадровая политика и стратегия управления персоналом

1.1 Управление персоналом в системе  современного менеджмента

   В отечественной практике управления предприятия и организации недооценивается роль кадровой службы как одного из определяющих факторов успешности организации. «Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий»¹.

  В большинстве организаций руководители считают кадровую политику своей прерогативой (при этом пренебрегая научным подходом и не владея знаниями в области кадрового менеджмента), оставляя кадровой службе работу с документацией. Такой подход приводит к разрушению единства целей и ограничивает возможности организации. «В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников»².

      Решение задачи совершенствования управления кадрами на предприятии невозможно без формирования системы управления персоналом, позволяющей обеспечивать предприятие кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие “управление персоналом” подразумевает широкий спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу. Кадровая служба организации по определению выполняет важную роль - создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. Составляющими элементами этой работы являются:

• формирование системы управления персоналом, учитывающей кадровые особенности предприятия;
• планирование кадровой деятельности;
• оценка кадрового потенциала;
• определение потребности в кадрах;
• набор и отбор кадров;
• содействие адаптации работников;
• профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
• планирование деловой карьеры и т.д.

     При этом начинать процесс совершенствования необходимо с самой кадровой службы. Отдел кадров должен получить организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии. При этом должны быть выполнены следующие виды работ:

• составление перечня функций, выполняемых службой кадров;
• расчет суммарной трудоемкости функций службы;
• определение нормы численности сотрудников службы кадров;
• выработка уточненного перечня функций, выполняемых кадровой службой;
• расчет суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций;
• формирование структуры функциональных ролей работников кадровой службы;
• расчет трудоемкости выполнения функций каждого сотрудника;
• расчет нормы численности сотрудников с распределением по должностям;
• определение штатной структуры отдела кадров.

     В большинстве случаев структура организации, в связи с ее немногочисленным составом,  согласно штатного расписания  в отделе кадров предусматривает две должности: начальник отдела кадров и ведущий специалист. Этот факт никоим образом не уменьшает объема работ и ее значимость.   Руководство предприятия должно оценить сложность функций кадровой службы с учетом существующих материальных и организационных возможностей. «Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов»¹.

     Выполнение данной задачи осуществляется в следующих направлениях:

• разработка рекомендаций по подбору и оценке менеджеров для работы в кадровой службе;
• разработка проектов организационно-распорядительных документов по вводу в действие системы управления персоналом;
• анализ функциональной структуры службы управления персоналом и внесение в нее необходимых изменений и дополнений.

1.2 Научно-методические принципы подбора персонала

     При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. Отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место. «В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок»¹. Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. При выборе приоритетов необходимо кроме всего прочего учитывать особенности организационной культуры организации, так как она накладывает особенности на кадровую политику. Задача кадровой службы на этом этапе определить претендента, который по совокупности своих деловых качеств либо сопоставим с лучшими сотрудниками организации, либо превосходит их.

     Современные российские руководители политику подбора персонала стали проводить по принципу рациональности, а не по принципу знакомств и личной полезности, как это было в недавнем прошлом. Оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы:

• прогностический метод, когда широко используются анкетные данные;

-письменные или устные характеристики;

-мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;

-личные беседы;

-психологические тесты;

• практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (для этого используется техника пробных перемещений);
• имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

     В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. В  современную практику прочно вошли резюме, собеседования, профессиональное тестирование. Наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров является собеседование (интервьюирование), но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, потому здесь  велика роль субъективного фактора. Профессиональное тестирование дает возможность объективно оценить уровень теоретических и отчасти практических знаний, но не учитывает личностных характеристик претендента. Для возможности оценить претендента в процессе работы существует возможность испытания, которое поможет  предсказать, сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность. Однако при этом необходимо учитывать положения ТК РФ, а именно то, что  срок испытания регламентирован  и  законодательно «определен основной круг работников, которым испытательный срок  при приеме на работу не устанавливается»¹. В ходе анализа деятельности работника во время испытания необходимо учитывать так называемый «хоторнский эффект», а именно позитивные изменения людей во время наблюдения, вызванные оказанным вниманием. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником. При этом работодатель обязан  предупредить его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием оснований для признания этого работника не выдержавшим испытательный срок.

     В любом случае независимо от длины испытательного срока, если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание. В этом случае последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

1.3 Прием и оформление на работу

     Заключение между работодателем и работником трудового договора  является основанием приёма на работу и возникновением трудовых отношений. «Трудовой договор − соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя»¹. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю следующие документы:

• паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
• трудовую книжку (за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые, на условиях совместительства, а также, если трудовая книжка отсутствует, например, по причине утраты или повреждения);
• страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (если работник поступает на работу впервые, свидетельство оформляется работодателем);
• документы воинского учёта (в отношении военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу);
• документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний (в отношении лиц, принимаемых на работу, требующую специальных знаний или подготовки);
• иные документы, если их предъявление претендентами определено положениями действующих нормативных актов.

     Требовать предъявления физическими лицами прочих документов при заключении трудового договора работодатели не вправе. Хотя в отдельных случаях работодатель может запросить дополнительные документы, но при этом следует учитывать абсолютно добровольный характер их представления. Документы о персональных данных работника могут быть запрошены работодателем для обоснования полагающихся ему гарантий, компенсаций и льгот. Например, документы о наличии и возрасте детей или беременности женщины, об учёной степени и учёном звании, а также о состоянии здоровья работника, если в соответствии с требованиями законодательства он должен пройти предварительный и периодические медицинские осмотры. Кроме этого работодатель, как правило, на основании ст.86 ТК РФ просит предоставить дополнительные личные документы информативного характера: копию свидетельства о присвоении ИНН, анкету, автобиографию. Трудовой договор составляется только в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передаётся работнику, другой хранится у работодателя. В трудовом договоре указываются информация о сторонах, заключивших трудовой договор, а также место и дата заключения трудового договора.

     Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:  место работы (с указанием структурного подразделения и его местонахождения), трудовая функция, дата начала работы, условия оплаты труда, режим рабочего времени и времени отдыха, характеристика условий труда, наличие и размер компенсаций и льгот, другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. По соглашению сторон в трудовой договор могут также включаться права и обязанности работника и работодателя, установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, а также права и обязанности работника и работодателя, вытекающие из условий коллективного договора, соглашения.

     При приёме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, документами по охране труда и иными локальными нормативными актами (данный факт должен быть зафиксирован распиской работника).

     Приём на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора по форме номер Т-1 "Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу". Приказ (распоряжение) работодателя о приёме на работу объявляется работнику под расписку в трёхдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника ему обязаны выдать надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения). Приказ о приёме на работу является унифицированной формой первичной учётной документации по учёту труда и его оплате. В приказе указываются: присвоенный работнику табельный номер, наименование структурного подразделения, точное наименование (вид) работы, должности, на которую принят работник, размер оплаты труда в соответствии со штатным расписанием или тарифно-квалификационным справочником, срок испытания, если работнику устанавливается испытание при приёме на работу, а также условия приёма на работу и характер предстоящей работы (например, по совместительству). При заключении с работником трудового договора на неопределённый срок дата окончания действия договора в приказе не приводится, а если заключён срочный трудовой договор, в приказе должно быть указано, что данный работник принимается на работу по срочному трудовому договору на определенный срок. Кадровые приказы рекомендуется регистрировать в специальной книге (журнале), которая ведется сотрудниками отдела по работе с персоналом на компьютере или вручную. На основании приказа руководителя в трудовую книжку работника вносится запись о приёме на работу и заполняется Личная карточка работника. Она включает в себя сведения о трудовом стаже сотрудника, его семейном положении, социальных льготах, присвоенном ИНН, знании иностранных языков, аттестации, повышении квалификации и т.д. Чтобы заполнить все пункты Личной карточки работника, работодателю требуется гораздо больше информации, чем содержится в документах, установленных ст. 65 ТК РФ в качестве перечня, необходимого для заключения трудового договора. Таким образом, если работник отказывается предоставить какие-либо дополнительные сведения (это его право), при оформлении карточки некоторые её пункты останутся незаполненными.

     В целях регламентации организационно- правового положения работника, в организации разрабатываются должностные инструкции на все должности, предусмотренные штатным расписанием. Подготовка должностных инструкций регламентируется параграфом 4.2 Типовой инструкции по делопроизводству, в соответствии с которой должностная инструкция применяется как самостоятельный правовой акт. Должностная инструкция подписывается ответственным за разработку и утверждается руководителем предприятия - в форме грифа утверждения или путём издания распорядительного документа об их утверждении. В соответствии с методическими рекомендациями по унификации текстов управленческих документов типовая структура текста должностной инструкции включает: общие положения, функции, права, ответственность, взаимоотношения. Работник получает должностную инструкцию на руки, о чем расписывается в соответствующем журнале Учета выдачи должностных инструкций.

 
1.4 Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя

     Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Важное значение при подготовке и проведении аттестации персонала имеет ее методическое обеспечение. Действенность аттестации в значительной мере зависит от того, насколько тщательно продуманы и четко определены требования, связанные с выполнением отдельных этапов организации и проведения аттестации, обеспечением объективности оценок деятельности работников, а также условия наиболее полного выполнения рекомендаций аттестационных комиссий. Однако действующие нормативные акты об аттестации содержат лишь общие положения по ее проведению, в них недостаточно отражены организационно-методические вопросы.

     В Трудовом кодексе Российской Федерации отношения по аттестации регулируются статьями 81 (пункт 3, подпункт «б») и 82. Вместе с тем, реализация этих статей пока также не обеспечена организационными и методическими механизмами.

Такое состояние нормативно-методической базы аттестации служащих отрицательно влияет на эффективность труда и качество работы, вызывает трудовые споры, ухудшает социально-психологический климат в коллективах и приводит к другим негативным последствиям.

Таким образом, задачи дальнейшего совершенствования содержательно-документационной базы аттестации, методики и процедуры ее проведения представляются актуальными и требуют своего решения. При этом следует отметить, что сложный и многогранный процесс аттестации может быть результативным лишь при соблюдении целого ряда требований, в том числе последовательного осуществления научно исследовательских, организационно-управленческих и законодательных действий

     Аттестация персонала может быть нацелена на: 
- Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: 
·изменение заработной платы; 
·изменение системы поощрения (наказания); 
·повышение мотивации. 
- Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): 
·получение обратной связи; 
·выявление потенциала; 
·информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; 
·развитие карьеры; 
·личное развитие; 
·корректировка планов организации; 
·информация для планирования человеческих ресурсов. 
- Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: 
·прошлая деятельность; 
·достижение результатов; 
·потребность в обучении; 
·выявление рабочих проблем; 
·улучшение деятельности. 
На этапе выработки цели необходимо определиться с целями и подцелями, так как чем четче определены цели, тем легче построить процедуру.

Основные методы проведения аттестации персонала и лица, проводящие оценку сотрудников, представлены в таблице 1.

Таблица 1. методы проведения аттестации персонала¹

Решить, как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение сферы деятельности, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

Ну и, наконец, прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

 «Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:

- регулярная основная, развёрнутая  (раз в 3-5 лет);

- регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

- нерегулярная, вызванная чрезвычайными  обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность  пойти на учёбу), при введении  новых условий оплаты труда»¹.

Проведение аттестации включает несколько  этапов:

- подготовительный;

- подготовки пакета необходимых  документов по аттестуемым работникам;

- проведение самой аттестации;

- использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и т.д. Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

     Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 – 6 человек.

«Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой её проведения, порядком подготовки необходимых документов»¹.