Кадровая политика современной организации

Введение

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.

Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Игнорировать  человеческие  ресурсы  не  может  ни  одна  организация.

Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В  свете  чего  кадровая  политика  организации  приобретает  все  большее  значение. 

В  современных  условиях  могут  «выжить»  лишь  те  фирмы,  которые  осуществляют  стратегическое  планирование.  И  это  в  немалой  степени  касается  и  кадровой  политики  организации. 

              Политика  организаций  в  области  кадров  неодинакова  и  зависит  от  условий  внешней  и  внутренней  среды.

Теоретическая часть

1.          Понятие задачи и особенности кадровой

политики организации

Словосочетание «кадровая политика» как  на уровне общественной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще всего понимается как деятельность субъекта управления по отношению к кадрам. Понятие «кадры» трактуется в ряде источников как основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач. Это существенные признаки для понимания содержания понятия, однако они требуют уточнения.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются: во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств – профессиональных способностей. Они формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности; во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

Кадровая политика -  система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации. Как социальное явление – это стратегия субъекта управления по отношению к формированию и востребованности профессиональных возможностей граждан, обеспечивающих достижение целей социума. 

Кадровая политика может быть закрытой и открытой, пассивной и активной (рациональной и авантюристической), реактивной и превентивной.

Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то,  что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Открытая кадровая политика наоборот направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда.

Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией. Рациональная – присутствует обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и программа работы с кадрами. Авантюристическая – необоснованный прогноз развития кадровой ситуации.

Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.

Для реактивной кадровой политики характерен контроль над негативным состоянием, разрабатываются меры по локализации ситуацию, ограничивается кадровым планированием.

Превентивная – существуют обоснованных прогнозы развития кадровой ситуации (краткосрочные и среднесрочные), но у организации нет средств для влияния на эти прогнозы.

Основные задачи кадровой политики:

1. обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

2.Взаимосвязь кадровой политики и стратегии

развития предприятия

Под стратегией организации понимают представление управление персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Существует несколько классификаций стратегий организации.

Рассмотрим некоторые из них в сочетании с характеристикой кадровой политики, свойственной для той или иной стадии развития организации.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации выступают:

1.Стадия формирования. На данной стадии развития кадровая политика организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2.Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3.Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой политики выступают обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически по мере возникновения надобности в новых работниках. Кадровый состав отличается относительной стабильностью и основные усилия организации направлены на максимальное полное использование его возможностей и способностей.

4.Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходит реализация таких кадровых технологий, как аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набор новых сотрудников не ведется, адаптация внимания не уделяется. В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна стадия формирования), либо ликвидация (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Согласно другой точки зрения предлагается другая классификация развития организации, более типична для современных российских предприятий.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:

- в некоторых случаях на этапе первоначального становления организации.

- если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

В ситуациях, когда бизнес – стратегия ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работнику – просто как к одному из видов ресурсов главное в стратегии управления персоналом в таких случаях – экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом,- найме, обучении, оплате, что должно обеспечить организации максимальную прибыль.

Работникам в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и сугубо экономическая политика найма – только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

Организация труда – преимущественно индивидуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. Обучение персонала не производится, активность работников не стимулируется.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В каких организация работник – активный аккумулятор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «клиент превыше всего». Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата.

В организации труда преволирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. Внутри групп обычно обеспечивается взаимозаменяемость работ; в системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на изучении рынка, работе с клиентами и особенно предлагаемых товаров (услуг).

3. Стратегия организации – дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

Работники здесь воспринимаются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данном виде бизнеса. Отсюда – высокое внимание к квалификации работников как  системный принцип кадровой политики проявляется во всех функциях: при найме и отборе персонала, коммуникациях. При найме предпочтение отдается кандидату уже имеющий опыт работы в данной отрасли. Проявление активности работника ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум – в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала  чаще всего представляется в виде регулярных отчетов. Как правило, хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. В структуре  трудовой мотивации наблюдается преобладание профессионально типа. Высокая оплата труда.

4. Стратегия – работник. Характерно для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, опирающуюся в своей деятельности на персонал. Поэтому работник здесь – гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он – полноценная личность, партнер, главный инструмент эффективной деятельности организации.

В таких организациях предпочтение отдается внутрифирменному найму, а к вновь пришедшим сотрудникам предъявляется высокий спектр требований, охватывающий не только профессиональные – деловые, но и личностные качества. В процедурах отбора персонала широко используются различные психологические процедуры.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанностей, взаимодополняемость работников, развитие неформальных отношений. Обучение и развитие поддерживается у всех групп сотрудников.

В структуре мотивации в равной степени представлены профессиональный, хозяйственный и патриотический типы. Система оплаты труда отличается значительной долей постоянной части заработка, использования различных целевых надбавок и доплат, разнообразием различных форм стимулирования. Большое внимание со стороны администрации уделяется социально-бытовым проблемам сотрудников.

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некой инновационной деятельности, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования

Доминирует отношение к работнику как к основному инструменту и средству развития, стимулирования у него инновационной деятельности, его активности. Высокая командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждение результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентация на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (добыча полезных ископаемых).

Чаще всего большинство работников таких фирм тесно связан с территорией, на которой концентрируется определенный интерес организации.

В политики управления персоналом ставится акцент на территории во всех аспектах ее деятельности: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знающих ее. Хорошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профессиональной деятельности) и вводное обучение, развито переобучение.

Мотивация: патриотическая и хозяйственный тип.

Социально-бытовая сфера в таких организация играет существенную роль.

3. Прогнозирование как основа выработки

кадровой стратегии

Трудовые ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия, его конкурентоспособность.

Планирование персонала определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, приня­тым на правильные должности в правильное время. Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение таких задач, как опреде­ление целей и задач на предстоящий период, в области трудовых ресурсов, ис­ходя из главных целей организации, условия выпуска продукции, и её сбыта; определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного раз­вития персонала, расчету его профессионально квалификационной структу­ры, определению общей и дополнительной потребности, контролю над его ис­пользованием.

Кадровое планирование – это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющих­ся в организации) и внешних (найденные или привлеченные из внешней сре­ды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необхо­димом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производитель­ности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать тре­бованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занято­сти.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалифи­кацией таким персоналом, который необходим для решения производствен­ных задач, достижения её целей.

Основными задачами кадрового планирования являются:

1.           разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

2.           увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

3.           организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадро­вой службы и плановым отделом организации;

4.           проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

5.           содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потреб­ностей при стратегическом планировании;

6.           улучшение обмена информацией по персоналу между всеми
подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

            прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

            изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

            анализ системы рабочих мест организации;

            разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Разнообразие задач, которые призвано решить кадровое планирование определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

            планирование потребностей в персонале,

            планирование привлечения (набора) персонала,

            планирование использования и сокращения персонала,

            планирование обучения персонала,

            планирование сохранения кадрового состава,

            планирование расходов на содержание персонала,

            планирование производительности труда.

Все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

4. Условия, влияющие на кадровую политику

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды.  

Факторы внешней среды могут быть объединены в   две группы: 

1)   нормативные   ограничения;

2) ситуация на рынке труда. Например, присутст­вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный и профессиональный состав сво­бодной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще­ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивных кадровых программ.

Факторы внутренней  среды.

Наиболее   значимыми   представляются   следующие факторы:

      1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачива­ние работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2)  стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко цен­трализованным образом, организации, предпочитающей прин­цип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3)  условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

•       степень требуемых физических и психических усилий;

•       степень вредности работы для здоровья;

•       месторасположение рабочих мест;

•       продолжительность и структурированность работы;

•       взаимодействие с другими людьми во время работы;

•       степень свободы при решении задач;

•       понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства.   Независимо  от  стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

•       максимальное включение мастерства и опыта каждого со­трудника;

•       обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;

•       получение адекватной информации о работниках, способст­вующей формулированию целей, задач кадровой политики в
программах организации.

Практическая часть

Задача 1

План по объему производства выполнен на 105%, по производительности труда на 105,5%, по расходованию фонда заработной платы на 102%. Рассчитать изменение численности и средней заработной платы.

Решение:

Производительность труда (ПТ) прямо пропорциональна объему производства (ОП) и обратно пропорциональна количеству рабочих (ЧР).

ПТ = ОП / ЧР

Следовательно изменение численности рабочих равно отношению изменения объема производства к изменению производительности труда.

ΔЧР = 105% / 105,5% х 100% = 99,5% (изменение численности рабочих)

Средняя заработная плата (ЗП) прямо пропорциональна размеру фонда заработной платы (ФЗП) и обратно пропорциональна численности рабочих (ЧР).

ЗП = ФЗП / ЧР

Следовательно изменение средней заработной платы равно отношению изменения расходования средств заработной платы к изменению численности рабочих.

ΔЗП = 102% / 99,5% х 100% = 102,5% (изменение средней заработной платы).

Задача 2.

Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и стабильности трудового коллектива, если среднесписочная численность работников предприятия – 4920 человек, в течение года принято 290 человек, уволено – 385 человек, в том числе по собственному желанию – 218 человек, за нарушения дисциплины – 32 человека.

Решение:

Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества работников, принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период :

Коп=Чп./Ч,

где: Коп – коэффициент оборота по приему;

Чп – численность принятых работников.

Коп=290 чел./4920 чел.=0,06

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Ков=Чув./Ч,

где: Ков – коэффициент оборота по выбытию;

Чув – численность уволенных работников (по всем причинам);

Ч – среднесписочная численность работников.

Ков=385 чел./4920чел.=0,08

Коэффициент стабильности кадров используется для оценки уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск=1 – Чув/Ч + Чп

где: Кск –коэффициент стабильности кадров.

Чув* – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и уволенных за нарушения трудовой дисциплины;

Ч — среднесписочная численность работников данного предприятия в период, предшествующий отчетному.

Кск= 1-250/(4920+290)=0,95

Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период Рук, на среднесписочную численность за тот же период:

Ктк=Чув*/Чп

Ктк=250/4920=0,05

Заключение

     В настоящее время наблюдается повышенный интерес к кадровой политике, как к инструменту эффективного воздействия на персонал.    Кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом. Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводственному труду.

     Однако достижение этого возможно только при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Необходимо учитывать также и психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Для этого целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

     Задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, которая максимально способствовала бы повышению эффективности деятельности предприятия. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников организации в единое целое, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий, что организация – механизм, а работники – его винтики.

Список использованной литературы

1. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. –  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.