Кадровая  политика в условиях слияния и поглощения компаний 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Содержание 
 

Введение

     Инвестиции  в человека оказались делом не только прибыльным, но и стратегически  оправданным в условиях конкуренции  как между организациями, так  и между странами. Фундаментальную  основу долгосрочных уникальных преимуществ  в конкурентной борьбе, которые страна может достичь или увеличить, - отмечают известные зарубежные специалисты Р. Марр и Г. Шмидт, - представляют собой ее человеческие ресурсы, т.е. люди, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, их творческие и новаторские способности. Именно эти факторы позволяют обеспечить экономический рост, благосостояние и безопасность страны.

  Актуальность. В современных условиях сложившейся рыночной экономики произошли коренные изменения в отношении требовании к человеку как к члену производственной структуры, открылись новые перспективы управления персоналом на предприятиях Российской Федерации.

    Проблемам кадровой политики и кадровой работы   уделяют серьезное внимание такие  известные российские ученые, как В.Г. Игнатов, А.В. Понеделков, Г.П. Зинченко, А.И. Радченко, В.Д. Лысенко, В.А. Гневко, Е.В. Охотский и др.

  Теоретическим проблемам управления персоналом в  современной экономической  науке  были посвящены работы ученых: И. Бетеля, Б. Шнайдер, Лари Стаут, М. Вудкока, М.В. Грачева, И.Н. Герчикова, Д. Гелбрейта,  С. Иванова, А.Н.  и многих других. Практический аспект проблемы управления персоналом  рассматривались в научных трудах ученых: К.А. Аникиной, В.А.Бегомоловой, Е.А. Воробьевой, С.М. Галкина. А.К. Ершова, Б.З. Зельдэвича, Л.А. Злобиной, М.Е. Исаковой. В.К. Кондрашовой, В.В. Лукашевича, Л.Н. Макаровой, Е.М. Мерзликиной, С.Н. Мирзояна, Э.В.

    И все же, несмотря на значимость и  актуальность кадровых вопросов, определенные подвижки в теоретическом и практическом разрешении обозначенной проблемы, до окончательного завершения работы в данной области еще довольно далеко. Среди недостаточно освещенных направлений кадровой работы остаются новые подходы к формированию персонала, особенно методы и средства изучения личности при подборе и расстановке кадров, не систематизирован в полной мере опыт оценки и продвижения персонала.

      Цель работы.  Кадровая политика в условиях слияния и поглощения компаний.

    Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:     

- дать сущность, понятие и особенности кадровой политики компании, этапы построения и условия разработки кадровой политики

- описать  типы кадровой политики компании

- показать  взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и этапов реорганизации

- раскрыть  теоретические основы слияния и поглощения компаний

- рассмотреть  формирования кадровой политики в условиях реорганизации (слияния и поглощения) компании

- показать  воздействие слияний и поглощений  компаний на кадровую политику.  
 
 
 

Глава 1. Общая характеристика кадровой политики компании

1.1.Сущность, понятие и особенности  кадровой политики  компании

       1.1.1. Этапы построения кадровой политики компании

     Исследованию  проблем формирования кадровой политики, ее роли в стабильном и эффективном развитии отдельной организации посвящено значительное количество работ, среди которых можно отметить труды таких авторов как: М. Базаров, М.Грачев, Дж. Иванцевич, Э.Старобипский, В.Травин, С.Шекшня и других, которые исследуют общие вопросы формирования системы управления кадрами. Второе направление исследований - это анализ различных, в основном социально-психологических, аспектов кадровой работы в условиях проведения радикальных изменений и внедрения инноваций. Подобные вопросы рассмотрены в работах, в основном, зарубежных авторов: Дж.Джонсон, У. Мастенбрук, Дж. Пфеффер, Д.Пью. Из работ российских специалистов, пожалуй, можно выделить работы А.Демина и А.Пригожина.

       В специальной литературе можно  встретить примеры различного  толкования понятия кадровая политика (авторы Л.С.Бляхман, Р.Э.Мартанкус, И.Б.Скоробогатова, Н.В.Сулицкий, И.В,Бизюков и др.). Различные определения можно свести в три группы.

Кадровая  политика в работах вышеуказанных  авторов трактуется как:[10]

-подбор  и расстановка работников, занятых в системе управления;

-подбор, расстановка и использование  всех без исключения работников;

-процесс  социального управления производственным  коллективом и его

профессиональными группами для решения поставленных перед ними задач.

     Обращает на себя внимание так же тот факт, что в специальной литературе нет единого мнения о месте кадровой политики в кадровом менеджменте. Некоторые признанные специалисты в области управления персоналом определяют кадровую политику как основу стратегии управления персоналом.  [7, с. 184-194])

     Но  автор разделяет точку зрения Травина, которая сводится к тому, что кадровая политика в целом  определяет подходы к различным  процедурам и функциям управления персоналом, она выступает как промежуточное  звено между миссией организации и стратегией управления персоналом, с одной стороны, и повседневной деятельностью по управлению персоналом, с другой.   [9, с. 19-20])

     Исходя  из данного подхода, назначение кадровой политики – в своевременном формулировании целей управления персоналом в соответствии с миссией, стратегией развития организации и вытекающей из них стратегией управления персонала, постановке проблем и задач, нахождении способов и организации достижения целей. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к "капиталовложениям" в рабочую силу, к стабилизации коллектива, к характеру подготовки и переподготовки персонала, к внутрифирменному движению кадров и т.д.

     В специальной литературе можно встретить  еще ряд определений кадровой политики, более приближенных к истине, чем вышерассмотренные,

но наиболее полным представляется определение, данное Базаровым.

     Кадровая  политика- это генеральное направление  кадровой работы, совокупность принципов, методов и форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. [15, с. 20]

     Процесс согласования интересов вызывает к  жизни особый механизм перераспределения  трудовых ресурсов, использующий методы как экономического, так и прямого  управления. С точки зрения Ширенко  В. Б., этот механизм должен выполнять следующие функции:

- согласовывать  интересы страны, регионов, отраслей, форм хозяйствования по поводу  привлечения и использования  трудовых ресурсов;

- обеспечивать  общественную целесообразность  движения, трудовых ресурсов и  эффективность трудозатрат в различных секторах экономики;

- способствовать  сбалансированности рабочих мест  и рабочей силы [1].  

     Управление  кадрами на практике заключается  в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. А. З. Дадашев отмечает, что управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе - гармоничное развитие личности и повышение производительности труда. [7, с. 120]

     Предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. В связи с этим Г. В. Щекин отмечает, что основная цель управления кадрами в современных условиях - сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня.

     Специалисты считают, что не существует идеальной  модели управления и нельзя выработать универсальную кадровую политику.

     Реальная  политика- это творческий процесс, каждая организации разрабатывает для  себя уникальную политику, используя  как научные разработки, так и основываясь на опыте и знаниях кадровых и линейных менеджеров, руководства.

     Если  организация заинтересована в том, чтобы кадровая политика носила активный и осознанный характер, то необходимо осуществить следующие этапы  по ее проектированию. [8, с. 154]

1) Нормирование. Цель- согласование принципов и  целей работы с персоналом  с принципами и целями организации  в целом, стратегией и этаном  ее развития. В рамках этого  этапа работы важно проанализировать  существенные особенности корпоративной  культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

2) Программирование. Цель- разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом нынешних условий и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и

мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах. 

Второй  этап можно разбить на несколько подэтапов:

A) разработка  количественных и качественных  требований к персоналу и основных  принципов кадровой политики  по каждому из направлений  управления персоналом;

Б) определение  основных форм и методов управления персоналом, выбор научно- методического инструментария для разработки и внедрения кадровых мероприятий;

B) разработка  плана кадровых мероприятий со  сроками и ответственными.

3) Мониторинг  персонала. Цель- разработка процедур  диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. На данном  этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

          1.1.2. Условия разработки кадровой политики

     При разработке кадровой политики должны быть учтены следующие

важные  моменты: [3, с. 147]:

- кадровая  политика должна быть тесно  увязана со стратегическими целями  и текущими задачами организации; в этом смысле она представляет собой кадровое обеспечение реализации стратегии организации, тем самым обеспечивая устойчивость развитию предприятия;

- кадровая  политика должна вырабатываться  в результате обсуждения и  консультаций на различных уровнях организации;

- кадровая  политика должна быть четно  и ясно сформулирована, желательно- в письменном виде, и охватывать  все основные направления работы  с персоналом;

- следует  предусмотреть пути и механизмы  доведения утвержденной кадровой  политики до всех сотрудников организации;

- кадровая  политика должна быть обеспечена  необходимыми ресурсами; 

- поскольку  формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  расходами, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

- кадровая  политика должна содержать в  себе конкретные практические  шаги по ее реализации;

- кадровая  политика должна быть взаимонепротиворсчивой  и взаимодополнимой, т.е. отдельные  элементы (направления) кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга;

- кадровая  политика должна опираться на  такие основополагающие принципы, как демократизм управления, от  которого зависит готовность  к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей;

- соблюдение  законодательства; справедливость, последовательность  и

исключение  любой дискриминации.

     Целевые задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и

выбор альтернативных вариантов достаточно широк.

     Разработка кадровой политики должна осуществляться на основе тщательного анализа большого количества факторов: экономических, социальных, правовых, национальных, и оценки альтернативных вариантов.

Поскольку кадровая политика ориентируется на тенденции и планы развития

предприятия, она во многом зависит от факторов, свойственных внешней и

внутренней  среде предприятия. 

     Кадровая  политика в целом, содержание и специфика  конкретных программ и кадровых мероприятий  разрабатываются в рамках ограничений  и возможностей, установленных внешним воздействием на организацию, и определяются состоянием внутренних факторов.

1.2.Типы  кадровой политики  компании

     Анализируя  существующие в конкретных организациях виды кадровой

политики, на выбор которых непосредственно  влияют   внешние и внутренние факторы, можно выделить два основания для их группировки.

  Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к спонтанной ликвидации негативных

кадровых  ситуаций, зачастую без попыток понять причины их возникновения.

     Реактивная  кадровая политика характеризуется  осознанной ликвидацией негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом и пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования различных средств диагностики.

     Превентивная  кадровая политика характеризуется  уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, которые позволяют  предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют

средства  и возможности предварительного влияния на ситуацию в целях ее кардинального изменения или  недопущения. [4]

     Активная  кадровая политика характеризуется наличием у руководства не только прогноза возникновения и развития ситуации на кратко-, средне- и долгосрочный период, но и средств воздействия на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в

соответствии  с параметрами внешней и внутренней ситуации.

1.3.Взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и этапов реорганизации

     Кадровая  политика выполняет принципиально  важную роль при реорганизации, так как практически любые организационные преобразования могут быть осуществимы лишь в том случае, если в конечном итоге работники (все или отдельные группы) будут мыслить и работать по новому, если кадровый потенциал предприятий будет соответствовать специфике решаемых задач. Успешность сделок по слиянию и поглощению в значительной степени зависит от усилий менеджеров, направленных на решение определенных задач, которые можно объединить в две группы.

     К первой группе относятся задачи, в  центре которых находятся вопросы человеческих взаимоотношений: интеграция организационных культур объединяющихся компаний, формирование команды менеджеров новой объединенной компании, осуществление активного коммуникационного плана.

     Ко  второй группе относятся задачи, связанные с другими управленческими аспектами сделки: проведение предварительной финансовой оценки «синергического» эффекта от сделки; оценка репутации (due diligence) приобретаемой компании - исследование рыночной среды, оценка рисков, оценка компетентности менеджеров и т.п.; разработка плана проведения реорганизации.

     Задачи  первой и второй групп не следует  рассматривать в изоляции друг от друга, так как наилучших результатов  добиваются те участвующие в реорганизации  компании, которые признают важность решения задач обеих категорий. Так, в тех случаях, когда приоритетное внимание уделялось подбору команды менеджеров и разработке плана проведения реорганизации, вероятность успеха повышалась на 66%; в тех случаях, когда приоритет отдавался проблемам коммуникации и оценке синергии, - на 45%.

     На  кадровую политику в целом и содержание конкретных программ управления персоналом оказывают влияние факторы внешней  среды (законодательное регулирование  трудовых отношений, состояние рынка  труда) и внутренние факторы (цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудовых коллективов.)

     В разработке кадровой политики в идеальном  случае реализуется следующая последовательность этапов работ :[9]

•сбор и анализ информации о персонале;

•проверка информации о персонале на соответствие ее целям изменений;

•разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

•формирование организационно-штатной политики: планирование потребности в человеческих ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

•формирование информационной политики: создание и  поддержка системы движения кадровой информации;

•формирование финансовой политики: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 

•формирования политики развития и обучения персонала;

•оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе.

     Основной  недостаток организационно-культурного  подхода в период проведения организационных  изменений заключается в его  высокой трудоемкости и значительного  временного интервала между вводом управляющих воздействий и получением планируемых результатов. Также наблюдается недостаточная степень изученности явления организационной культуры и способов ее изменения.

   Наконец, при реорганизации важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение сотрудников, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. п. Социальные аспекты обусловлены, в частности, системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих реорганизации персонала, даже если этого требует экономическая ситуация. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Слияние и поглощение компаний как фактор воздействия на кадровую политику

2.1.Теоретические  основы слияния и поглощения компаний

     2.1.1.Классификация основных типов  слияния   и   поглощения   компаний

     Процессы  слияния и поглощения в работе понимаются, как приобретение компанией (группой компаний) контроля над другой (внешней) компанией при согласии сторон.

     В условиях мирового финансового кризиса многие компании вынуждены оперативно пересматривать свои краткосрочные и долгосрочные планы развития, чтобы уменьшить негативные последствия или даже сохранить свой бизнес, либо наоборот — воспользоваться моментом для укрепления своих рыночных позиций.

     В связи с увеличением количества и масштабов сделок по слиянию и поглощению, возрастает необходимость в определении и систематизации существующих форм слияния или поглощения. На основе материалов отечественной и зарубежной литературы на рисунке 1 схематически представлены и определены существующие формы слияний компаний. [1]

Рис. 1  Классификация типов слияний и поглощений компаний

     В наибольшей степени целям долгосрочного корпоративного развития, основанного на механизмах слияния и поглощения компаний, соответствуют жесткие организационные формы интеграции компаний. Выбор конкретной организационной формы должен также осуществляться в соответствии с современными и постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями функционирования корпоративных структур.

   Положения о реорганизации юридических лиц и порядке ее осуществления, предусмотренны Гражданским кодексом Российской федерации и федеральным законом об Акционерных обществах. В них рассматривается пять форм реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование, что отражено на рисунке 2.[2]

Рис. 2 Виды интеграционных процессов

     В последнее время вопросам регулирования  слияний и поглощений уделяется все большее внимание, причем на самых разных уровнях государственного управления и в деловой среде.

       Любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм при этом переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

     На  основе анализа экономической литературы и публикаций российских и зарубежных экономистов разработана зависимость активности участия компании в сделках по слиянию и поглощению от стадии ее жизненного цикла, а также ее возможная роль в этих сделках. Компания чаще всего становится объектом поглощения на этапе создания, роста и упадка. В связи с тем, что этап зрелости характеризуется разработанностью стратегии развития компании и необходимостью расширения рынков компания становится активным участником рынка слияний и поглощений в качестве приобретателя.

     Нестабильная  ситуация на мировом рынке и финансовый кризис вынуждают  компании тщательно анализировать свою бизнес-стратегию и деятельность. В результате продавцы / акционеры могут рассматривать возможность продажи, например, непрофильных или убыточных активов в целях реструктуризации своей задолженности и стабилизации финансового положения компании.

     На настоящий момент долговые рынки практически закрыты, сделки слияния и поглощения зачастую остаются единственным способом привлечения средств для рефинансирования или поддержки запланированного развития.

     Финансовый кризис и тяжелые экономические условия также предоставляют компаниям возможности приобретать активы по выгодным ценам или воспользоваться преимуществом широкомасштабных слияний промышленных предприятий по некоторым видам деятельности. Для агрессивных платежеспособных ТНК – или тех, которые находятся в странах с высоким доходом – поглощение обесцененных активов может вызвать интерес, как в развитых, так и в развивающихся странах, в зависимости от условий и возможностей. Значительные колебания валютных ставок и падения цен акций может привести к целому ряду выгодных сделок по поглощений активов в разных странах, и возможно к волне слияний в некоторых индустриях (нефтяная и газовая отрасли, добыча металлов, финансовые услуги).

     Таким образом, слияние и поглощение – один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают в настоящее время даже очень успешные компании. Этот процесс в рыночных условиях становится явлением обычным, практически повседневным. В этих условиях очень важно уметь ориентироваться в типах слияний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют стороны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оценивать эффективность такой сделки и ее возможные последствия.