Кадровое консультирование, как важный фактор эффективной оценки персонала организации

Московский  психолого-социальный институт

Магнитогорский  филиал

Факультет государственного и муниципального управления 
 
 
 
 

Курсовая  работа

По  дисциплине «Кадровое консультирование»

На  тему «Кадровое консультирование, как важный фактор эффективной оценки персонала организации» 
 
 
 
 

Выполнил: студент 3 курса группы ГУЗ-4-05

специальности «Государственное

 и  муниципальное управление»

Карагодина  Т.А.

                                               Проверил:  кандидат. пед. наук Власюк Л.Л. 
 
 
 
 
 

Магнитогорск , 2008 г. 
СОДЕРЖАНИЕ 

Введение  

      Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Проведение регулярного и систематического кадрового консультирования и оценки персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты кадрового консультирования и оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Именно поэтому тема курсовой работы «Кадровое консультирование, как важный фактор эффективной оценки персонала организации» является весьма актуальной на сегодняшний день, так как в рыночной экономике для эффективного функционирования, организациям требуется грамотные и подготовленные сотрудники, а систематическое кадровое консультирование помогает достичь эффективной оценки деловых качеств персонала, помогает выявить сильные и слабые стороны сотрудников организации. 

      Объектом  исследования в курсовой работе выступает кадровое консультирование, как важный фактор эффективной оценки персонала организации.

      Предметом – кадровое консультирование и методы оценки эффективности деятельности сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях

      Цель  курсовой работы состоит в рассмотрении теоретических и практических аспектов кадрового консультирования, а также анализе кадрового консультирования, как важного фактора эффективной оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях.

      Для достижения цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты кадрового консультирования персонала;
• проанализировать цели и принципы кадрового консультирования сотрудников организации;
• представить краткую характеристику Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях;
• произвести анализ кадрового консультирования и методов оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях;
• рассмотреть пути повышения эффективности кадрового консультирования и оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях.

      Поставленные  задачи решаются в двух главах работы.

      В первой главе курсовой работы рассмотрены  теоретические аспекты  кадрового консультирования персонала. Проанализированы цели и принципы кадрового консультирования сотрудников организации, представлены методы оценки результативности труда персонала, проанализированы критерии оценки кадрового консультирования и совершенствование кадрового консультирования в организации.

      Во  второй главе курсовой работы произведен анализ кадрового консультирования и методов оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях. Представлена краткая характеристика Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях, проанализирована аттестация сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях, рассмотрены пути повышения эффективности кадрового консультирования сотрудников Комитета по образованию администрации г. Пыть-Ях

      В заключении сформулированы основные выводы по проведенному исследованию. 

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового консультирования персонала 

      § 1. Цели и принципы кадрового консультирования персонала 

      Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

      Самый ценный ресурс любой компании – это ее сотрудники. Соответственно, и подход к их подбору должен быть максимально взвешенным. К сожалению, даже сегодня встречаются случаи, когда сотрудники покидают компании вскоре после начала работы в ней и пройденного обучения. Таким образом, львиная доля ресурсов на работу с персоналом в таких компаниях расходуется впустую. Именно здесь на помощь может прийти кадровое консультирование и оценка персонала, в том числе использование центра оценки (ассессмент-центра). Они позволяют набирать правильных людей на подходящие им позиции. К такому выводу в последнее время приходят все больше организаций в мире.

      Кадровое  консультирование (HR-консалтинг) - это  вид деятельности, связанный с  решением задач, стоящих перед менеджерами  высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью  увеличения прибыльности бизнеса.

      Цель  кадрового консультирования состоит в создании индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль успешного функционирования в организации.

      Кадровое  консультирование предполагает:

      1. оценку персонала;

      2. разработку, внедрение и поддержку систем адаптации и мотивации сотрудников в компании;

      3. обучению HR- специалистов, а также персонала всех уровней.

      Оценка  персонала – это незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи:

• оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
• оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;
• аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);
• выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
• оценка совместимости сотрудников;
• формирование эффективной команды;
• определение потребности персонала в тренингах и обучении;
• составление индивидуального плана обучения и развития сотрудников;
• разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;
• оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов.

      После того как сотрудник был принят в компанию, необходимость в его  оценке и кадровом консультировании не исчезает. Изменяются лишь их цели и особенности, зависящие от конкретных условий работы. Здесь главную роль уже играет не центр оценки, а центр развития (девелопмент-центр). В этой технологии используются те же методы, что и в центре кадрового консультирования, и центр развития отличается в основном по целям и по тем выводам, которые делаются на основе полученных результатов. То есть если логическим завершением центра кадрового консультирования обычно является решение о приеме кандидата на работу, то следствием центра развития – обратная связь сотруднику для его дальнейшего развития. По итогам его проведения составляется индивидуальный план развития работника компании [10, с. 71].

      Многие  менеджеры считают проведение центров  кадрового консультирования и развития неоправданной роскошью, не дающей конкретных результатов. С течением времени, конечно, отношение к работе с человеческими ресурсами постепенно меняется в сторону понимания ее важности. Постоянный рост заказов на проведение центров оценки и кадрового консультирования показывает, что менеджеры видят значительную отдачу от инвестиций в человеческий ресурс. Вкладывать деньги в него не менее важно, чем, например, в обновление техники.

      Эффективность развития персонала напрямую зависит  от того, насколько направленно и последовательно проводится этот процесс. До недавнего времени в компаниях было принято заказывать тренинги для всех сотрудников сразу. То есть весь штат компании шел на один тренинг, например, по тайм-менеджменту. Такое обучение стоит недешево, а в случае массового посещения обходится компании в огромную сумму. Данный подход нельзя назвать никак иначе, чем неоправданной расточительностью. Ведь в действительности отдача от подобной «инвестиции» в персонал очень низкая.

      Основная  ошибка в данном случае – отсутствие четкого понимания, кому, для чего и в какой степени нужен конкретный тренинг. Как правило, в каждый момент времени в обучении нуждаются лишь часть сотрудников. И даже среди работников, посетивших тренинг, не от всех следует ожидать высокой отдачи. Зачем, скажите, направлять на тренинг по управлению проектами персонал бухгалтерии? Или вообще сотрудников, не занятых проектной деятельностью? В обоих случаях люди впустую потратят на тренинге свое время и деньги компании. Таким образом, очень важно помнить, что тренинг должен проводиться целенаправленно, то есть отвечать конкретным потребностям компании. Это то, что сейчас принято называть «targeting training». В рамках данного процесса определяется, каким сотрудникам какие тренинги необходимы. Именно этому служит кадровое консультирование, оценка и развитие персонала [20, с. 62].

      Кадровое консультирование позволяет не просто выявить проблемные места деятельности сотрудников, но и подробно проанализировать и представить взаимосвязь качеств сотрудника с теми функциями, которые он выполняет на производстве. Если, например, у работника обнаруживается нехватка коммуникативных навыков, то вопрос по этому поводу должен звучать не как «У вас проблемы с коммуникативными навыками?», а как «У вас проблемы с коммуникативными навыками с таким-то типом людей и при таких-то условиях?». При такой постановке вопроса намного легче определить, чего именно не хватает человеку и, соответственно, в каком конкретно обучении он нуждается.

      Должно ли кадровое консультирование предшествовать решению об изменении направления работы сотрудника?

      Это принципиальный момент – прежде чем  принимать решение об обучении сотрудника, или переводе его на другую должность, или изменении его статуса  и т.д., необходимо провести тщательную оценку его возможностей. Так, например, его компетенции, которые определены в рамках текущей работы как «требующие развития» можно изменить в лучшую сторону (в частности, в процессе обучения) или даже обратить на благо компании. В последнем случае речь идет как раз об изменении направления деятельности.

      Разумеется, выявлением сильных и слабых сторон сотрудников цели проведения кадрового консультирования не исчерпываются. Тем не менее, на сегодняшний день это основная причина организации оценки такого рода. В ходе исследования, проведенного A&DC в июле 2007 года с участием 201 британской компании, выявление сильных и слабых сторон сотрудников было основной целью центров кадрового консультирования в 76% случаев. В то же время 69% респондентов отметили выделение потенциальных кандидатов на продвижение по службе, 64% – планирование человеческих ресурсов, 58% – пополнение кадрового резерва.

      Говорит ли это о том, что компании, прибегающие  к кадровому консультированию и оценки, обычно имеют развитую структуру и, возможно, стремятся предотвратить потенциальные проблемы с персоналом через ротацию и продвижение своих сотрудников по управленческой вертикали? Именно так. Это подтверждается также преобладанием руководителей среди оцениваемых сотрудников – доля менеджеров среднего звена составляет 43%, а топ-менеджеров – 24%.

      Таким образом, основные направления кадрового  консультирования персонала состоят в следующем:

      направления консультирования:

• выявление и анализ управленческих проблем;
• рекомендации по решению проблем;
• сопровождение реализации этих решений.

      оценка персонала:

• набор новых сотрудников;
• оценка потенциала сотрудников;
• оценка для обучения.

      Кадровый  аудит — специальный анализ кадрового  состояния организации: оценка профессиональной обеспеченности организации; построение прогноза развития организации; оценка степени реализуемости поставленных целей; подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам. Используются данные, полученные в рамках программы оценки персонала.

      Система повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации проявляется через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства [8, с. 53].

      Названные выше преимущества не приходят в организацию  автоматически в момент внедрения  системы кадрового консультирования и оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система кадрового консультирования и оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе кадрового консультирования и оценки их критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты кадрового консультирования и оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе кадрового консультирования и оценки также являются условием их эффективного функционирования. 

§ 2. Методы оценки результативности труда персонала 

      Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

      Методы  аттестации (при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными при оценке сотрудников для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

        Традиционные методы:

      – сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

      – основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

      – ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

      Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы [16, с. 44].

      Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° Аттестация".

      При "360° аттестации" сотрудник  оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут  быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

      Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может  создавать определенные проблемы для  организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации [7, с. 19].

      Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала сотрудников [7, с. 31].

      Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов.  
 

§ 3. Критерии оценки кадрового консультирования и совершенствование кадрового консультирования в организации 
 

      Для полного анализа системы кадрового консультирования в любой организации необходимо выделить критерии оценки.

      1. количественный и качественный состав персонала;

      2. уровень текучести кадров;

      3. гибкость проводимой кадровой политики;

      4. степень учета интересов работника / производства и т.д.

      Количественный  состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три  категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц  не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь в организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

      Уровень текучести кадров – один из самых  показательных критериев кадрового консультирования и кадровой политики организации в целом.

      Конечно, текучесть кадров можно рассматривать  и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются  возможности работника, и увеличивается  его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив организации “освежается”, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

      Гибкость  кадрового консультирования оценивается исходя из его характеристик: стабильности или динамичности. Кадровое консультирование и кадровая политика организации должны динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

      Степень учета интересов работника рассматривается  в сравнении со степенью учета  интересов производства. Исследуется  наличие или отсутствие индивидуального  подхода к работникам организации.

        Для повышения эффективности кадрового консультирования обычно проводятся следующие мероприятия.

      Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров [11, с. 24].

      В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадрового консультирования и кадровой политики организации.

      В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на организациях. Их главная задача – добиться того, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

      Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного  состава такими служащими, каких  еще нет в штате организации.

      В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.