Командообразование

Содержание

ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ…………………..………………………………………………..5

1.1 Характеристика понятия  команды…………………………………………..5

1.2 Личность как основа командообразования…………………………….....12

1.3 Этапы и способы командообразования……………………………………15

2. АНАЛИЗ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АВТОСЕРСВИС»………………………………………………………………..21

2.1 Общая организационно-экономическая  характеристика ООО «Автосервис»………………………………………………………………………21

2.2 Исследование и анализ командообразования в ООО «Автосервис»…..23

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ООО «АВТОСЕРВИС»……………………..27

3.1 Проблемы выявленные  в ООО «Автосервис»……………………………....27

3.2 Рекомендации и предложения по соершенствованию эффективности процесса командообразования в ООО «Автосервис»………………………..28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...30

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….31

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………….…..34

Приложение 1. Тренинг «Формирование рабочей команды»………………...34

Приложение 2. Образец составления корпоративных правил…………….…36

Приложение 3. Сводная ведомость выполненных работ за апрель 2012г.....38

Введение

        Актуальность темы исследования заключается в том, что на сегодняшний день стратегические изменения в бизнесе не просто необходимы организациям, но без них невозможно продолжать рационально развиваться. Любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты. Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований, доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит от социально-психологического климата в коллективе.

        Проблемам, связанным с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации, как отечественных, так и зарубежных специалистов по командооброзованию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: Г.П. Галкина, А.А. Авдеев, В.И. Корниенко, Л. Фаткин, Г.Л. Ципес и т.д. Однако следует заметить, что в существующих публикациях остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели команды, применительно к малому бизнесу.

       Целью исследования данной работы является исследование особенностей командообразования и построения "рабочей" команды на примере конкретного предприятия ООО «Автосервис».

       Цель  работы обуславливает постановку  исследовательских задач:

• Рассмотреть теоретические основы командообразования на предприятии;
• Проанализировать практику построения команды на ООО"Автосервис";
• Выявить и проанализировать проблемы, влияющие на сплоченность команды;
• Предложить рекомендации по совершенствованию командообразования в ООО «Автосервис».

      Предметом исследования является процесс формирования рабочей команды.

       Объект исследования - социально-экономическая система.

      Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами стратегических изменений и формирования команд для их осуществления в частности, а также материалы специализированных журналов.

       Эмпирической базой исследования стали результаты материалов опроса, полуструктурированного интервью и включенное наблюдение.

       Структура работы включает введение, 3 раздела и 7 параграфов, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, а также заключение, список источников и литературы и приложений, необходимо дополняющих основной текст.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Характеристика  понятия команды

        Под командой (группой) понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

      Рабочая команда - это наличие двух существенных смысловых признаков в содержании этого термина. А именно: прагматизм целей коллективной деятельности, плюс некий технологический (связывающий способы и средства) процесс их достижения.

      Рабочая команда характеризуется некоторыми качественными признаками, параметрами и эффективностью команды, а так же особое место в командообразовании занимает влияние на него организационной культуры предприятия.

      Рассмотрим более детально эти теоретические моменты.

     Итак, команда - это есть рабочая группа, обладающая всеми следующими качественными признаками:

1. Разделяемое (всеми членами команды) видение, основанное на единстве представлений (единомыслие).
2. Оптимальная (вклад/отдача) структура деятельности команды, основанная на согласовании и взаимном дополнении индивидуального профессионализма.
3. Мобилизованность, основанная на самоорганизации общекомандных усилий направленных против неблагоприятного влияния изменяющейся внешней среды.
4. Целеустремленность, основанная на актуализации общей цели команды как своей личной и понимании своего участия в её достижении как необходимого.
5. Взаимопонимание и взаимная поддержка, основанные на общих личных ценностях (командный дух).

        Безусловно, рабочая команда - есть определенное "качество" рабочей группы, и, как это свойственно любому качеству, пределов для его усиления нет. Это значит, что какой бы совершенный образец команды мы не имели в данный момент перед своими глазами, всегда можно найти или создать более "командную" рабочую команду. Однако эта относительность нисколько не размывает границ нашего понимания рабочей группы и рабочей командой.

        Отдельные отличительные признаки команды сами по себе имеют принципиальный характер, но они ещё более важны в совокупности, определяя команду как системную целостность. Не случайна закономерность, когда рабочие группы очень охотно обозначают себя командами, как только обнаруживают у себя наличие хотя бы одного из вышеназванных признаков команды.

        Итак, рабочая команда, как и рабочая группа, являются формами консолидации коллективных усилий для достижения тех самых прагматических целей, которые ставятся. Однако специфика рабочей команды, определяющая её смысл и её ценность, заключается в том, что команда - это наиболее разумное, жизнеспособное и эффективное коллективное средство достижения этих целей. Таким образом, рабочая команда всегда обусловлена поставленными перед ней целями и актуализована более сложными условиями их достижения. Это значит, во-первых, что нет, и не может быть абстрактных рабочих команд. Любая команда создаётся целенаправленно. Вне целей своего создания рабочая команда просто бессмысленна. Во-вторых, рабочая команда будет таковой, пока она находится в процессе достижения трудной цели. С достижением этой цели команда теряет свое предназначение и смысл подобного именования. Динамика и движение всегда присутствуют в восприятии рабочей команды как её естественные атрибуты.

      Образование и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.:

во-первых, руководители создают  их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные  комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может  не всегда осознаваться её членами;

во-вторых, люди сами спонтанно  формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббиские группы);

в-третьих, люди могут удовлетворить  многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек  мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются) (21, с.22).

Таким образом, принадлежа команде  человек:

• удовлетворяет свои социальные потребности;
• получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
• получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;
• получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.

      Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся быть небольшими и выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах (1, с. 45).

       Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать на такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды.

Эффективность команды.

       Под эффективностью команды понимается степень реализации ее целей и удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

       Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, а именно, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды (Рис. 1).

Рисунок 1. Факторы, определяющие эффективность команды

        Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать (20, с.82): цели, стоящие перед командой; необходимые знания, умения, навыки и опыт персонала; психологические требования к будущим членам команды; время, в течение которого будет функционировать команда.

Параметры команды

       Все параметры команды можно разделить на две группы (Рис. 2):

Рисунок 2. Параметры команды

1. характеристики самой команды, к которым относятся:

• композиция;
• структура;
• командные процессы.

2. характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:

• ожидания команды в отношении данного человека;
• статус человека в команде;
• роль, исполняемая членом команда.

       Композиция команды - это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого (2, с.30).

       К таким характеристикам относятся:

• численность команды;
• ее возрастной, половой, национальный, социальный и другой состав.

       Набор этих характеристик достаточно многообразен, и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

       Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды (19, с.62).

Влияние организационной  культуры предприятия на процесс  командообразования

        Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Остановимся на подходе М. Бира. Он выделяет четыре подхода к формированию команды:

• Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.
• Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
• Ролевой подход. Этот подход предполагает определение членов команды относительно роли каждого. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения исполнения ролей, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Организационная культура включает в себя такой компонент, как "миссия организации", который в удобной  для восприятия форме определяет ее социальное предназначение и дает возможность взглянуть на деятельность организации, что называется, с вершины  пирамиды. Миссия позволяет каждому  сотруднику организации представить  себя частью целостного образования  и ощутить свою сопричастность общему делу.

• Межличностный подход также реализуется при помощи корпоративной культуры. Нами были рассмотрены корпоративные мероприятия, которые способствуют улучшению взаимоотношений внутри коллектива, а также между руководством и подчиненными.

         Организационная культура способствует реализации и ролевого подхода в командообразовании, т.к. она включает определение роли каждого сотрудника и способствует поддержанию определенных взаимоотношений сотрудников исходя из их роли в организации (3, с.28).

        Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура оказывает решающее влияние на процесс командообразования в организации.

2. Личность как основа командообразования

        Известно, что люди с определенными личностными качествами тяготеют к определенным занятиям. Рассмотрим типологию личностей, составляющих основу команды.

        При формировании рабочей команды перед лидером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бриггс на базе положений К. Юнга. Рабочая группа по определению Галкиной Т.П. представляет собой группу, "у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой". Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности.

        Динамику развития группового поведения определяет процесс становления группы как нечто целого и изменение взаимоотношений между ее членами.

       Брэндэн Рэдди выделяет пять уровней проблем, возникающих в процессе реализации групповой динамики (18, с.51):

1. Содержательные аспекты  работы группы - это надводная  часть "айсберга". Как правило,  содержание группового задания  очевидно, и между членами группы  достигнуто согласие относительно  того, что группа делает.

2. Частично очевидные  и частично завуалированные проблемы  организации групповой деятельности: взаимодействие между членами  группы, распределение и выполнение  заданий, межличностные конфликты.

3. Скрытые и основные  групповые проблемы: членство в  группе (прием и принадлежность); распределение власти и влияния,  автономность и компетентность; тесные отношения, дружба и сексуальные отношения. Решение этих проблем во многом определяет успех групповой деятельности.

4. Ценности, убеждения, принятие  прав и обязанностей: личностные  особенности, основные потребности  и интересы членов группы.

5. Неосознанные аспекты  группового взаимодействия (на уровне  подсознания): страхи, антипатии и  симпатии, подсознательные мотивы  и т.п.

        Структура группы представляет собой сочетание формальных и неформальных связей между членами группы. Формальная - определяется распределением функциональных полномочий, а неформальная - взаимными выборами участников группы.

       Совокупность требований, предъявляемых члену группы со стороны самой группы, образует содержание социальной роли. Существенное место в групповом процессе занимают соперничество и борьба за власть. Лидерство как формальное, так и неформальное не является стабильным и подвержено изменениям, связанным, в первую очередь, с изменениями целей.

       Сплоченность возрастает при согласованности целей группы с индивидуальными целями ее членов, а также при ощущении выгодности от членства в группе (4, с.22).

       На групповую динамику влияют как факторы индивидуального характера (возраст членов группы, пол, уровень образованности, индивидуально-психологические особенности, социально-экономический статус), так и группового (размер группы и ее состав).

        Возраст человека позволяет не только завоевывать лидерство в группе, но и обеспечить необходимую интенсивность интеграции в группе и уровень познавательных способностей (17, с.31).

       Пол члена группы объясняет не только специфику логики рассуждений, но и (как установлено в результате наблюдений) поведения. Среди индивидуально-психологических особенностей можно выделить такие характеристики, влияющие на групповую динамику, как ориентация на межличностное общение. Социально-экономический статус отражает позицию члена группы в социальной системе и характеризуется совокупностью прав и обязанностей (положение в группе: старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение и оформление кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт). Размер группы определяет возможность членов группы участвовать в ее работе и обеспечивать принятие согласованных решений. В небольших группах возникают напряжения в отношениях между ее членами, а в большой группе не уделяется достаточно времени для каждого ее члена. Группы, состоящие из людей непохожих по типам личностей, более эффективны, чем группы, члены которых имеют схожие ориентации, поэтому состав группы является важным фактором, влияющим на динамику восприятия и переработки информации, необходимой для принятия решений (5, С.25).

1.3 Этапы и способы командообразования

         Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т.д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, устремлениями, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует (13, с.88).

        Отличаясь уровнем активности, акцентуации, иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.

        Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций (9, с.53).

        Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

• процессы становления и развития команды;
• процессы выработки и реализации командных норм;
• процессы выработки и принятия решений.

        В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (Рис. 3):

Рисунок 3. Этапы жизни команды

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

       Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон (12): общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

        На величину этих зон влияют: плотность населения в том месте, где проживает человек, национальные традиции, социальное положение человека в обществе. Для европейца, находящегося на среднем уровне социальной лестницы, характерны следующие величины этих зон: (общественная - 3,6 м; социальная - 1,2-3,6 м; личная - 0,46-1,2 м; интимная - 0,15-0,46 м; сверхинтимная - менее 0,15 м.).

        Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

        Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды (10, с.43).

       Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

       Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

       Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

       По этой причине обществом вырабатываются негласные правила поведения в тех местах, где незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций (12, С.30).

        Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

Механизм сплочения команды

        Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

• психологическая характеристика индивида;
• квалификация членов команды;
• психологический климат внутри команды.