Командообразование в управленческой культуре

36

Курсовая работа

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ

Москва 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………  3

Глава   1.    Основополагающие идеи командообразования……………….  4

1.1.           Отличительные  черты работы в команде…….……………….  4

1.2.           Эффективность работы в команде……………………………...  5 

1.3.           Типы команд ……………………………………………………. .7

1.4.           Стили управления командой …………………………………... 9

1.5.           Сущность управления командой ……………………………….10

Глава 2. Механизм создания развития команды……………………………11

2.1      Формирование сбалансированной команды…..………………. 13

2.2      Искусство эффективного создания команды …………………. 15

2.3      Собеседование и набор новых членов команды ……………… 16

2.4      Создание индивидуальности  команды….…………….…….....18

Глава 3. Анализ способностей личности к работе в команде……………...21

          3.1   Культура межличностной коммуникации..……………………...22

          3.2   Уровень ответственности …………………….…………………..24

          3.3   Уровень креативности  ………………… ………………………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………..28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………..29

Приложение 1…………………………………………………………………..30

Приложение 2 ………………………………………………………………….34

ВВЕДЕНИЕ

В любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив. Именно команда определяет все, что собой представляет организация.

Техническое оснащение, материальная база — все это лишь создает условия для успешной деятельности сотрудников. Грамотный подбор коллектива и создание из него сплоченной команды, корпоративное командообразование — важнейшая из задач руководителя

Склонность к совместной деятельности стала ключевым фактором в успешном эволюционном развитии человечества: действуя коллективно, древние люди могли лучше охотиться, защищаться от врагов, собирать пищу и заботиться о потомстве. В наше время результаты коллективной деятельности находят своё отражение в самых грандиозных достижениях, - начиная от последних исследований в области пространства и времени и заканчивая расшифровкой генома человека.

Работа в команде представляет собой ту область, в которой мы можем учиться и развиваться как члены сообщества : ставить общие цели выше своих собственных, учиться эффективно взаимодействовать, поддерживать друг друга и разрешать неизбежно возникающие конфликты в направлении укрепления взаимоотношений. Действуя таким образом в команде, мы узнаём больше, чем если бы действовали по отдельности. Кроме того, мы получаем определённую пользу, чувствуя теплоту дружеской поддержки. Общий опыт совместной деятельности связывает нас, дает нам ценное чувство сопричастности, а также возможность выразить как свою социальную сущность, так и индивидуальность.

Объект исследования – командообразование.

Предмет исследования: социально-психологические факторы, влияющие на  поведение в команде.

Цель исследования: проанализировать механизм командообразования и выявить влияние различных личностных черт на склонность к работе в команде.

Задачи исследования: изучить литературу по предмету исследования, проанализировать основные понятия; исследовать уровень предрасположенности студентов к работе в команде.

ГЛАВА 1. ОСНОВОПОЛОГАЮЩИЕ ИДЕИ РАБОТЫ В КОМАНДЕ

1.1.  Отличительные черты работы в команде

Командообразование - внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

                  формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

                  повышение уровня личной ответственности за результат;

                  переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

                  повышение уровня доверия и заботы между членами команды;

                  переключение внимания участника с себя на команду;

                  повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.[1]

Инновационные бизнес-модели начали возникать в период восстановления мировой экономики после окончания Второй мировой войны. Япония первой пошла по пути внедрения корпоративной этики в основы массового производства. Японские работники были высокомотивированными, нацеленными на качество и высокую производительность. И тогда фирмы , в которых они работали, побудили европейских и американских конкурентов перенять их методы  организации труда, чтобы таким образом избежать барьеров, связанных с иерархической структурой, препятствующей нововведениям в традиционной японской культуре. Тем не менее, следовать этому пути было нелегко. Даже сегодня применение ориентированного на команду подхода представляет собой сложную задачу, которую приходится решать многим компаниям.

Директора по подбору персонала 100 крупнейших американских компаний отмечают, что основной задачей для них является создание структуры организации труда на основе работы в команде, чтобы достичь большей гибкости производительности, динамичности и эффективности.

Разумеется, создание команды не только предполагает выгоды и новшества, но также, что очень важно, и здоровый климат в коллективе. Работа в команде способствует возникновению на рабочих местах дружеских отношений, взаимопонимания и ощущения значимости каждого работника для коллектива. Появляется чувство принадлежности к коллективу. В современном мире с его корпоративной монолитной структурой подобное чувство бывает труднодостижимым. Мы можем ощущать значительный разрыв между риторикой руководителей компаний ( «люди- наша главная ценность») и реальными чувствами работников.  В результате люди часто считают себя недооценёнными и утрачивают мотивацию к трудовой  деятельности. Подобная ситуация отчуждения осложняется, когда возрастает давление внешнеэкономических сил на компанию. В результате увеличивается рабочая нагрузка на работника и над ним нависает постоянная угроза увольнения.

Нет ничего удивительного, что в такой обстановке за прошедшие десятилетия уровень депрессии среди работников западных компаний резко возрос, несмотря на значительное увеличение экономического процветания. Порожденные отчуждением проблемы наносят вред не только работнику, но и организации в целом.

Сегодняшний переход к ориентированной на команду структуре компании представляет собой попытку решить некоторые из этих проблем в расчете на то, что данный подход сочетает перспективу достижения большего прогресса, с одной стороны, за счет усилий отдельных работников, а с другой – за счёт механистического или иерархического подхода к организации труда.

Командная модель предполагает существование различных типов команд. Наряду с традиционными функциональными «командами», члены которых обладают схожими навыками, но работают независимо друг от друга над выполнением различных задач, в настоящее время все большее распространение получают кросс-функциональные(команды с пересекающимися функциями)  команды. Они представляют собой группы из трёх и более человек, работающих в кооперации друг с другом и обладающих различными навыками, необходимыми для достижения взаимосогласованных целей. Иногда отдельные члены команды выполняют свою собственную задачу, иногда работают над общей задачей. Рабочий процесс может быть организован на основе проекта или может вестись непрерывно. Кросс-функциональные команды обеспечивают наиболее творческий подход к работе.

1.2. Эффективность работы в команде

Высокая эффективность команды обусловливается в значительной степени тем, что при работе в ней предполагает получение двух типов выгод- прямых и косвенных: [2]

1)Прямые выгоды для компании:

Реальная работа в команде означает делегирование полномочий и ответственности самим командам для принятия решений в целях наиболее эффективной организации труда, а это предполагает меньшее количество менеджеров и управленческих уровней. Отсутствие многоуровневой управленческой структуры обеспечивает оперативность принятия решений. Таким образом, ориентированные на команды компании более оперативно и эффективно реагируют на быстро изменяющиеся условия рынка. Чем больше команд в организации, тем менее эффективной неизбежно становится вся структура.

Команды также своевременно разрабатывают и поставляют продукцию. Примером этому служат те автомобильные заводы , где работники от начала и до конца сборки автомобиля работают командами. Действуя одновременно, работники помогают друг другу в случае возникновения трудностей. Иначе дело обстоит в системах конвейерной сборки, состоящих из цепи взаимозависимых звеньев:  как только одно из звеньев даёт сбой, прерывается весь производственный процесс.

Команды наделяют организацию способностью к более эффективному самообучению (и накоплению знаний), поскольку, даже если один из работников покидает команду, знания, накопленные в ней, остаются. Кросс-функциональные команды обеспечивают менеджмент более высокого качества. Подобный эффект достигается в результате того, что существование различных точек зрения (знаний, опыта, навыков) отдельных членов команды помогает определить, действительно ли качество производимого продукта или услуги на данный момент наилучшее. Подобный плодотворный обмен идеями способствует созидательности и новаторству.[3]

Работа в команде приносит и финансовые выгоды, в том числе возникающие в результате роста производительности труда. Совокупные результаты анализа исследований в области организационных изменений, проведённых в США в 1993 году (всего проведено 131 исследование) ,показали, что из всех попыток увеличить эффективность компании наиболее значительных финансовых успехов добились те компании, которые увеличили компонент участия в управлении команд и способствовали формированию их самоуправления. Ещё один обзор 12 масштабных исследований, проводившихся в 1994 , и изучение 185 отдельных случаев принятия управленческих решений показали, что работа в команде приводит к значительным улучшениям результатов кК с точки зрения эффективности, так и сточки зрения качества[4].

Изменение самой организации также происходит более эффективно, когда стиль работы в команде уже сложился или же является компонентом происходящего изменения : намного проще донести идею и смысл необходимых преобразований до 10 групп по 6 человек в каждой , чем до 60 отдельных работников. Кроме того ,команды больше подходят для проведения изменений во взаимно согласованном направлении, чем в направлении, имеющем специфический характер.

2)Выгода для работника:

Для конкретного работника при работе в команде также есть реальные личные выгоды. Люди , работающие в эффективных командах, менее подвержены стрессу. Отчасти это объясняется чувством поддержки, возникающим внутри команды во время совместной работы, и достижением успехов. Возможность стресса также снижается, потому что члены команды гораздо яснее осознают свои задачи: в этом им помогают коллеги. Члены команды отмечают ,что получают внутренне удовлетворение и когда учатся друг у друга, и на более высоких уровнях вовлеченности и приверженности своей работе.

Последний фактор объясняется ростом самооценки тех членов группы, чьи идеи повлияли на трудовую деятельность. Работа в команде также придаёт работнику больше уверенности в отношениях с руководством. Смысл в данном случае заключается в следующем: если только я возражаю против определенного решения, то я всего лишь один, неслышимый голос; если же мои идеи разделяют коллеги, то моё мнение, скорее всего, будет услышано.

Конечно, формирование команды не приводит автоматически к вышеперечисленным выгодам. Когда команда формируется для задач, совершено неподходящих для неё, люди могут рассориться, и проявится тёмная сторона человеческой природы. Например, такие простые операции, как обслуживание клиентов справочной службы, несовместимы с работой в команде. Однако для большинства организаций очевиден тот факт, что командный подход не только работает, но и приносит выгоды всем.

1.3. Типы команд

В компании действуют различные типы команд, и каждый из них требует несколько иного управленческого подхода.[5]

Производственные команды и команды сферы услуг включают: команды сборки и технического обслуживания, добывающие и строительные команды, расчётные команды, команды продавцов и медицинской помощи. Такие группы образуют для большинства своих членов основную команду. Они имеют длительный период существования, обеспечивая клиентов, потребителей и организации продуктами и услугами на постоянной основе. Их задачи и направленность деятельности, как правило, ясны. В управлении такого типа командами принимается долгосрочная стратегия, сосредоточенная на регулярной оценке и анализе деятельности и на непрерывном развитии навыков. Подобная стратегия стимулирует улучшения и новаторство, обеспечивая при этом членов команды мотивацией и неослабевающим интересом к работе.

Проектные команды и команды развития включат исследовательские группы и команды по развитию продукции. Занимаясь конкретным проектом, они имеют ограниченный период существования и четкий набор краткосрочных задач, нацеленных на максимально эффективное выполнение задания. Большинство управленческих функций в данном случае связано с планирование и контролированием прогресса. Но поскольку подобные команды краткосрочны, практически нет возможности целенаправленно сформировать команду. В результате часто бывает недостаточным общение между членами команды и легко возникают конфликты, иногда приводящие к потере сплоченности . Для решения этой проблемы надо обучать команду эффективной коммуникации и в случаях необходимости применять навыки разрешения конфликтных ситуаций.

Консультационные команды и команды участия -это рабочие группы (команды, занимающиеся улучшением условий работы или распорядками, принятыми в компании), кружки качества (команды, чья деятельность направлена на улучшение продуктов и услуг, предлагаемых компанией) и команды, работающие с персоналом (представляют позицию работников высшему руководству). Как правило, они имеют короткий период существования и во многих случаях не являются для своих членов основной командой. Развитие навыков в таких командах не является приоритетным. Вместо этого требуется, чтобы команда разрабатывала четкие ограниченные во времени задачи, а также конкретный план реализации. Достигнув цели, команду надо расформировать: необходимость в ней отпала.[6]

Такие команды, как экипажи самолета и бригады электриков, обычно формируются оперативно из работников, которые до этого либо очень редко работали вместе, либо никогда не работали вместе. Каждый из них должен четко осознавать свою роль при вступлении в команду. Несмотря на предполетные тренировки экипажа, большинство воздушных аварий происходит на начальном этапе полета, когда первый и второй пилоты работают вместе в первый раз. Такие команды нуждаются в четких руководящих указаниях, чтобы действовать по инструкции с максимальной эффективностью.

Оперативные и переговорные команды, такие как хирургические и юридические, объединяют людей, которые постоянно работают вместе. У них хорошо отлаженные приемы и четкие задачи. Особое внимание менеджер должен уделять планированию процессов, обеспечивающих готовность разработанных стратегий к любым непредвиденным обстоятельствам. Менеджер должен анализировать результаты каждого действия, чтобы команда могла извлекать опыт из любых ошибок.

1.4. Стили управления командой

Существуют два основных стиля управления командой: трансакционный подход, ориентированный на выполнение задачи, и трансформационный подход, ориентированный на людей. Несмотря на то что оба стиля связаны со схожими целями (выполнить задачу и обеспечить высокий уровень производительности), в них используются разные методы достижения целей. [7]

Менеджеры, использующие трансакционный подход, концентрируют свои усилия на выявлении практических методов улучшения командных действий. Они рассматривают поведение членов команды как продолжение действий всей команды и пытаются воздействовать на них через систему наказаний и поощрений. Ключевой фактор в успешном применении трансакционного подхода - прозрачность решений о поощрениях и наказаниях. Это обеспечивает соблюдение принципов справедливости и формирует систему мониторинга действий группы. Члены команды должны чувствовать, что данный процесс - открытый, справедливый и непредвзятый.

Напротив, менеджеры, применяющие трансформационный подход, уделяют больше внимания самим членам команды, чем ее действиям, стремясь изменить представления участников команды о самих себе в соответствии со своей работой и командой в целом. Добиваются этого зачастую менеджеры, обладающие харизматическими лидерскими качествами. Они служат примером оптимизма, позитивного подхода и командного духа, способствуя возникновению у членов команды подобного отношения к работе и побуждая их действовать с отчетливым представлением о своем будущем. Кроме того, трансформационные менеджеры оказывают поддержку отдельным членам команды и тренируют их, помогая преодолевать трудности, а также развивать свои знания, навыки, способности и делать карьеру.

Наиболее успешные менеджеры, стремясь улучшить деятельность команды, сочетают эти управленческие подходы, переключаясь с одного стиля на другой, в зависимости от превалирующей ситуации. Но многие менеджеры предпочитают трансакционный подход: так легче добиться конкретных, поддающихся оценке изменений механизма функционирования команды, чем иметь дело с неопределенными проблемами отдельных людей. Однако поскольку команда состоит из людей, менеджер должен уверенно владеть обоими стилями управления и применять их в зависимости от конкретной ситуации .

1.5. Сущность управления командой

Идеальный менеджер команды применяет трансакционный или трансформационный стиль управления в зависимости от ситуации. Поэтому полезно разработать целостную схему управления командой, соединяющую ключевые аспекты каждого стиля в одну модель. Это позволит нам определить роль менеджера команды, исходя из трех важнейших аспектов: управления, лидерства и тренировки. Задачу управления, как правило, ассоциируют с трансакционным подходом, задачу лидерства и тренировки - с трансформационным[8].

Управленческий аспект вашей роли относится к механизму создания и функционирования команды. Менеджер отвечает за создание сбалансированной команды, определяя и распределяя индивидуальные роли всем ее членам. Он гарантирует справедливое и равномерное распределение рабочей нагрузки, а также разъясняет членам команды границы их полномочий и ответственность.

      В его обязанности также входит представление команды на уровне высшего руководства, когда вы служите связующим звеном между интересами команды и компании в целом.

Аспект обучения требует от менеджера умения играть роль помощника и наставника. Это помогает осуществлять крупные изменения на ранних стадиях формирования команды и создавать теплую дружественную атмосферу. По мере развития команды вы должны способствовать созданию профессиональных отношений между членами команды, улучшая общение между ними и выступая посредником в спорных ситуациях. Ваша роль заключается в том, чтобы следить за процессом обучения членов команды, тренируя их в командной деятельности, давая возможность приобрести новые навыки и осуществляя постоянный контроль и оценку. Для этого необходимо развивать собственные коммуникационные навыки и способность к сопереживанию, чтобы должным образом реагировать на запросы членов команды.

Подводя итог, надо отметить ,что сочетать различные аспекты роли менеджера довольно сложно. Реализация функций менеджера, руководителя или тренера зависит от требований конкретной ситуации. Для того чтобы с легкостью маневрировать между этими тремя ролями, менеджер должен быть уверен в своих силах, обладать гибкостью и чувствовать ситуацию. Эти качества находятся в постоянном развитии. Они подпитываются самосознанием, отсутствием страха совершать ошибки, способностью прислушиваться к другим мнениям и в соответствии с ними (обратная связь) корректировать свои действия. Для того чтобы трансформировать свою команду, вы должны в первую очередь изменить себя.

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Команды проходят пять естественных стадий развития: формирование, утряска, нормализация, деятельность и остановка. Менеджер команды больше всего занят во время формирования и утряски. В меньшей степени он занят во время нормализации, а меньше всего - во время деятельности.

На стадии формирования члены команды, как правило, беспокоятся и задают такие вопросы: «В чем заключается задача? Действительно ли она достижима? Будет ли моя задача выполнима? Какую поддержку вы мне окажете?». Майкл Уест[9] считает: «Вы должны прояснить свою роль, чтобы помочь другим ясно понять их роли. Скажите им, что вы задаете общее направление и ожидаете, что они помогут вам определить точные цели; что они должны следовать приблизительному графику собраний и что вы будете использовать их экспертную оценку в принятии решений командой. Заверьте их, что вы будете учиться вместе, по ходу дела, при необходимости видоизменяя план проекта. Они также должны знать о ресурсах, бюджете, аппаратуре, информационных технологиях и поддержке со стороны управляющих, а также об ожиданиях старших менеджеров команды, об управленческих решениях, которые связаны с методами работы (например потребность в конфиденциальности).  Держите всю эту информацию наготове. Удостоверьтесь, что вы можете ясно изложить общую задачу и план и сделать их доступными для всех в письменной форме».

Стадия «утряски» наступает после того, как команда впервые сформировалась, и до момента четкого распределения ролей.

Члены команды могут соперничать по поводу задач, предполагающих, как им кажется, высокий статус или дающих шанс научиться новым навыкам. Для вас это возможность поощрять дебаты и дискуссию о средствах достижения целей команды. Но сначала проясните свою роль. Это будет своего рода поддержка, которую вы можете оказать, или степень доверия, в которой вы будете полагаться на навыки и опыт членов команды, и тот поворотный пункт, когда вы сами вступаете в работу, обеспечивая свое руководство. Стремитесь установить внутри команды нормы открытости, любезности и эмпатии - это помогает преодолевать любые конфликты.

На стадии нормализации, которая часто наступает примерно через четыре недели после еженедельных собраний, устанавливаются явные и скрытые «нормы» поведения. Скрытые нормы могут заключаться в том, что членам команды разрешается приходить на собрания с опозданием, если они очень заняты; что полезно оказывать друг другу доброжелательные знаки внимания или что допустимо винить в некоторых проблемах старших менеджеров. Явные правила устанавливаются в соответствии с общим соглашением как приоритеты на созываемом для этой цели собрании старших менеджеров (например, никогда не вести себя непочтительно по отношению к клиентам). Скрытые нормы, которые вы посчитаете нежелательными, можно поставить на обсуждение, чтобы изменить их.

На самой длинной стадии, стадии деятельности, члены команды выполняют свою работу и успешно достигают целей, поставленных на собраниях. Вы все больше выполняете функции наставника, который готов помочь членам команды выявить, разъяснить и разрешить проблемы. Установите регулярные проверки, чтобы удостовериться, что команда продолжает быть эффективной и ответственной за ситуацию.

2.1. Формирование сбалансированной команды

При создании сбалансированной команды необходимо обеспечить гарантии того, что выбранные вами люди обладают нужными навыками и достаточно разносторонней подготовкой, чтобы создать мощную групповую динамику. Команды единомышленников наслаждаются комфортным существованием, но неэффективны и склонны к творческому застою. Различия в возрасте, навыках, культуре, а также в жизненном и трудовом опыте гарантируют разнообразие точек зрения в работе команды и в принятии решений. Все это преобразуется в эффективность и новаторство высокого уровня, как только вы научите членов команды рассматривать различия как ценный актив, а не как возможную угрозу их индивидуальности. [10]Анализ литературы позволяет дать рекомендации для создания команды на этом этапе.

При создании команды главное - найти людей в соответствии с правильным балансом в команде навыков и опыта. Начните с составления списка навыков, необходимо для выполнения задач команды. Например, представьте, что попросили собрать команду, чтобы провести исследование отношений персонала компании с торговыми точками по все стране (таких как, например, бензоколонки). Эта задача требует, чтобы среди членов команды были следующие работники: человек с опытом составления опросника; статистик, который мог бы помочь с опросом и проанализировать полученные данные; кто-то с опытом организации телефонной службы поддержки для персонала, чтобы туда могли позвонить в случае возникновения вопросов по данному исследованию, а также квалифицированный руководитель проекта с опытом проведения таких исследований на многих участках. Полезно включить в состав команды человека, который может создать в Интернете связанный с исследованием веб-сайт.

Как только составите список навыков, нужно начать подбирать людей, соответствующих этим требованиям. Определение навыков потенциальных членов команды осуществляется двумя основными способами: во-первых, на основе их резюме; во-вторых, с помощью собеседования (интервью). Чем больше интервью сосредоточено на их опыте использования подходящих навыков на предыдущей работе, тем лучше. После исключения из списка явно непригодных кандидатов можно начать выбирать членов своей команды из оставшихся в списке, стремясь создать баланс применимого знания и разнообразия опыта.

Баланс представителей разного пола в команде усилит позитивный эффект разнообразия. В исследовании, проведенном с более чем 1000 команд, обнаруживается, что чем больше в команде женщин (исключая команды, в которых были только женщины), тем лучше, как говорят все члены команды, она функционирует. Видеозаписи собраний команды показывают, что женщины, как правило, сосредоточиваются больше на участии в работе и втягивании в нее своих коллег, в то время как мужчины чаще всего сконцентрированы на решении поставленных задач. Команды, соединяющие в себе обе эти перспективы, как правило, имеют более взвешенный подход к выполнению работы, так как одинаково успешно проявляются мягкий и жесткий аспекты работы в команде.

Надо постараться выстроить в команде многокультурные отношения. Мы живем в мировой деревне, где норма - это поездки в различные страны и интернациональное общение.

Различные сообщества также становятся все более и более многокультурными, поэтому команды должны отражать разнообразие в тех объединениях, в которых они функционируют, если они хотят осмысленно реагировать на потребности клиентов.

По возможности стремитесь к тому (например через соответствующую побудительную систему поощрений), что через какое-то время в команде был высокий процент работников с большим стажем. Чем дольше члены команды находятся вместе, тем лучше они, как правило, работают потому что у них есть ясное понимание стиля работы друг друга. Присоединяющиеся время от времени новые члены привносят с собой как новые возможности, так и новые проблемы.[11]