Компетенции как основной психологический аспект проведения ассессмента

Содержание

Введение………………………………………………………………………….. 3

1. Теоретические основы оценки персонала методом ассессмент-центр……. 4

1.1. Что такое ассессмент-центр? …………………………………………… 4

1.2. История развития метода………………………………………………... 5

1.3. Задачи, решаемые методом ассессмент-центр………………………… 8

2. Компетенции как основной психологический аспект проведения ассессмента…………………………………………………………………………. 9

2.1. Определение компетенции……………………………………………… 9

2.2. Модели компетенций………………………...………………………… 11

2.3. Возможные ошибки при оценке компетенций……………………….. 12

3. Подготовка и осуществление наблюдения……………………...…………. 15

4. Получение «обратной связи»……………………………………………….. 17

5. Дополнительные психологические эффекты проведения ассессмента….. 18

Заключение……………………………………………………………………… 19

Список использованной литературы………………………………………….. 21

ВВЕДЕНИЕ

Подбор  персонала – одна из ключевых задач  всей службы персонала организации, а вопрос качества и стоимости  подбора – один из ключевых при  оценке всей деятельности службы персонала. Как известно, кадры решают практически  все. Психологическая диагностика персонала на предприятии составляет важнейшее направление кадровой политики. На основе диагностических данных определяются пути обучения специалистов, движение резерва, ротация кадров.

В современной  ситуации от организаций требуется  не только и не столько быстрая  реакция на происходящие изменения, сколько способность прогнозировать свои компетенции, те особенности, которые  будут служить ключом к успеху в будущем. Для решения этих задач разработана современная система оценки персонала с применением метода ассессмент-центр. Этот метод является наиболее точным, и в то же время наиболее сложным из всех существующих методов оценки.

Ассессмент  – это процедура, включающая деловые  игры, имитирующие рабочие ситуации, структурированное интервью, тестирование. Ассессмент-центр разрабатывается в соответствии с потребностями конкретной компании, которые могут состоять в развитии сотрудников, подборе персонала. Цель ассессмента – выявление основных психологических качеств сотрудников, их индивидуальных особенностей и черт.

По результатам  ассессмента сотрудники получают «обратную  связь», которая становится для них  элементом самопознания, стимулом к  развитию собственных психологических  качеств применительно к тем  задачам, которые он перед собой ставит.

Психологический ассессмент позволяет существенно  снизить вероятность возможных кадровых ошибок, неоправданных надежд, переоценки или недооценки качеств того или иного сотрудника.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ  ПЕРСОНАЛА МЕТОДОМ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР

1.1. Что такое ассессмент-центр?

Ассессмент-центры – это комплексные диагностические  методы, которые систематически регистрируют достижения или недостатки поведения работников, участвующих в качестве объектов оценки. При этом несколько наблюдателей одновременно оценивают результаты одного или нескольких участников согласно установленным правилам и на основании предварительно определенных показателей (требований к работнику).

Комплексность диагностических методов означает совместное использование нескольких диагностических инструментов, которые имитируют реальную деятельность с целью максимального ее воспроизведения. Из самых важных и известных методов можно назвать «почтовую корзину», групповые дискуссии, ролевую игру, презентации, исследование случаев.

Под систематичностью регистрации понимается оценка одних  и тех же поведенческих признаков  различными методами, разделение во времени  процесса наблюдения и процесса вынесения  оценочных суждений, независимость отдельных наблюдателей друг от друга, а также предварительное обучение наблюдателей. [10].

В методологии  ассессмент-центра слились воедино три теоретических подхода к изучению человека:

1) психометрия, выделяющая индивидуальные различия в поведении и личных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляющая способы сравнения — тесты;

2) социально-психологическое описание поведения, позволяющее фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;

3) клиническое наблюдение — метод, позволяющий сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности.

Эти подходы  позволяют сопоставлять получаемые различными способами данные и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного аттестуемого.

Ассессмент-центр — это современная технология, ориентированная на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с ее целями и

стратегиями, основанная на следующих принципах:

• каждый аттестуемый оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями, каждый наблюдатель оценивает нескольких аттестуемых, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (интегральная оценка);
• фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;
• оценивается реально наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
• создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
• процедуры ассессмент-центра предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.

1.2. История развития метода

Технология ассесмента начала формироваться  в начале ХХ века, когда бихевиоризм  стал одним из ведущим направлений  западной психологии. Известный российский специалист по ассессменту Т.Ю.Базаров считает, что историческим прообразом ассессмент-центра можно считать взятие Александром Суворовым крепости Измаил.

Чтобы взять неприступную, как считалось  крепость, прославленный полководец приказал вырыть ров и насыпать вал  – по типу измаильских, на которых  по ночам обучал войска необходимым  при штурме действиям. На таком своеобразном «тренажере» командиры отрабатывали взаимодействие и тактические ходы будущего сражения, а солдаты осваивали новые навыки и приемы. При этом особое внимание Суворов уделял моральной подготовке войск: каждое очередное «взятие» учебных преград помогало воинам освободиться от страха неизвестного, укрепляло уверенность в успехе, развенчивало миф о неприступности Измаила. Собственно это и были имитационные упражнения, в которых моделировались варианты будущего сражения. Суворов лично присутствовал на «учебах» и оценивал смекалку и воинский дух каждого солдата и командира (компетенции).

Прототипы современных ассессмент-центров  появились в Европе в период Второй мировой войны, когда потребовалось изменить принципы отбора на военную службу. В дополнение к анализу опыта и уровня образования необходимо было исследовать особенности индивидуального поведения в экстремальных ситуациях, способности к обучению и управленческий потенциал.

Впервые подобные приемы стали использовать в Германии при отборе офицеров – руководителей диверсионных групп. Затем в Великобритании в 1942 году этот метод, который сегодня называется «ассессмент» использовали для набора младших офицеров, а в США – для набора разведчиков. В 1944г. Управление Стратегических Исследований, предшественник ЦРУ, приняло методику отбора агентов. Это событие часто рассматривают как момент рождения современных ассессмент-центров. Основой этих методов стала идея о том, что намного целесообразнее не исследовать прошлое человека в ходе традиционных интервью, а протестировать его путём имитации задач, которые ему предстоит решать.   

Так, использовались учения на местности, во время которых испытуемые должны были, например, форсировать реку с помощью подручных материалов. Помимо полевых занятий проводились письменные упражнения по тактическому планированию, которые легли в основу практических заданий (кейсов), в которых проверяется умение работать с корреспонденцией.

Примечательным событием в гражданском применении ассессмента было использование этого метода американской телефонной компанией AT&T, взявшейся изучать условия служебного роста руководящих работников. Программа стартовала в 1950 году с целью выявления сотрудников, обладающих способностью к руководству, независимо от образовательного уровня и предшествующего опыта. Через определенные временные интервалы проводилось сравнение спрогнозированных результатов и фактически достигнутых. После опубликования этой информации, другие компании в США стали обращаться к АТ&T, чтобы узнать последние результаты и получить возможность применять метод самостоятельно. Сотрудники АТ&T с учётом своего опыта и спроса на метод, основали консультационную компанию DDI, специализирующуюся на  выявлении и развитии человеческого потенциала. Это положило начало бизнес консультированию в США, а затем и в Европе.  

Сейчас этот метод очень популярен  как на Западе, так и в России. И, прежде всего его используют при  отборе претендентов на различные позиции, связанные с управлением, продажами и со сферой компьютерных технологий. Энергетические компании, банки и производители продовольствия, напитков и табачных изделий используют ассессмент-центр весьма широко в отличие от сферы образования, СМИ и местных органов власти. В частных компаниях имеется тенденция использовать ассессмент для подтверждения квалификации и продвижения по службе, а в государственном секторе больше для отбора дипломированных специалистов, где выпускников ВУЗов принимают на работу в больших количествах.

На сегодняшний день, как в государственных, так и в частных компаниях, ассессмент-центр все чаще применяется для разработки планов развития карьеры.

1.3. Задачи, решаемые методом ассессмент-центр [8]

1. Отбор персонала. Каждая организация стремится уметь определять и отбирать лучших сотрудников. Тщательно разработанная процедура ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию.

2. Расстановка персонала. Любая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее место. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура ассессмента может обеспечить руководство полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была наиболее эффективной.

3. Обучение и развитие. Процедура ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника, что значительно облегчает формирование учебных программ и планов карьерного роста. Кроме того, результаты ассессмента дают возможность самому кандидату увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно.

4. Продвижение. Результаты ассессмента могут стать основанием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности.

5. Управление карьерой и наставничество. Иногда результаты тестов ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек может себя наиболее ярко проявить.

6. Получение обратной реакции. Результаты ассессмента могут определить, пошло ли на пользу сотруднику проведенное обучение.

2. КОМПЕТЕНЦИИ КАК ОСНОВНОЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ

АСПЕКТ ПРОВЕДЕНИЯ АССЕССМЕНТА

2.1. Определение компетенции

Когда мы говорим о необходимости оценки работника, в первую очередь нас интересуют два параметра: насколько уровень его профессионализма (образование, квалификация, опыт) соответствует эффективности деятельности и какой он человек – аккуратный, целеустремленный, ответственный, тщеславный, умный, обязательный и т.д. (так называемые личностно-деловые качества).

Теоретики и практики менеджмента персонала  в процессе накопления опыта измерения  и оценки работников пришли к выводу, что высокая квалификация, солидный опыт и высокий интеллект еще не являются гарантами эффективной работы человека. Поэтому в 1990-е годы начали активнее исследовать такие психологические аспекты как мотивация, эмоциональный интеллект, личностные качества. С расширением спектра оцениваемых профессионально важных качеств и особенностей личности возникла необходимость в максимально широком понятии, позволяющем определить «готовность человека к эффективному выполнению определенной работы». Было предложено понятие «компетенция». Впервые это понятие было предложено Бояцисом, который ввел его в своей книге «Компетентный менеджер» в 1982 г. Он определил компетенцию как «основную характеристику человека». Со временем  понятие компетенции несколько изменилось и в сфере управления персоналом под компетенцией понимается набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения какой-либо работы.

Все компетенции  можно разделить на три класса:

1. познавательные качества (принятие решений, системное мышление, перспективное мышление, планирование);
2. качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);
3. коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, способность работать в команде).

Примеры компетенций [6]

2.2. Модели компетенций

Совокупность  компетенций образует модель, которая  отражает цели компании и ее организационную  структуру. Модель компетенций –  это фундамент ассессмент-центра, она должна разрабатываться для конкретной организации (профессии, должности, групп должностей) и поэтому две компетенции с одинаковыми названиями из разных моделей могут существенно различаться по поведенческим индикаторам.

Сегодня наиболее оптимальным количеством  компетенций в модели считается 8 – 12; чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее ее применять, поскольку человек способен одновременно запомнить не более 12 параметров.

Экспертами  определен ряд требований к модели компетенций, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся [11]:

• ясность и легкость для понимания – это означает, что модель легко читается, написана простым языком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;
• полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что модель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;
• учет ожидаемых изменений (направленность на будущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т.д.), которые могут повлиять на деятельность компании;
• дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг и другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенций.

Нередко принимается корпоративная модель компетенций. Она помогает сотрудникам понять, какое поведение от них ожидается для реализации стоящих перед компанией задач. Как правило, по корпоративной модели отбирается кадровый резерв.

Роль  модели компетенций значима на всех этапах проведения ассессмент-центра. При определении его процедур упражнения деловой игры, вопросы делового интервью подбираются так, чтобы максимально адекватно и точно оценить именно выбранные компетенции.

2.3. Возможные ошибки при оценке  компетенций

Ошибки смысловые.

Выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями  обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда речь идет о ситуации внешнего отбора (найм сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимается решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый  для выполнения текущей деятельности сотрудника, можно определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему нужно научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, то есть мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне  очевидно, что для оценки потенциала необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на основании рабочих ситуаций. Однако если использовать тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения.

Ошибки инструментальные

Одной из основных инструментальных ошибок является отсутствие модели компетенций соответствующей  должности или группы должностей. Фактически, в этом случае можно говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых. Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, можно получить описание поведенческих проявлений человека. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – крайне затруднительно, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми можно было бы сопоставить результат.

Следующей не менее распространенной ошибкой  этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности.

Третья  ошибка данной группы заключается в  некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Некоторые игровые ситуации, которые прекрасно и успешно  используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах, совершенно не годны для оценки компетенций, так как имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно.

Ошибки технологические

- Первыми стоит назвать ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Необходимо создание стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае можно говорить о сравнимости полученных результатов.

- Ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей.

- Ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое).

- Ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие).

- Ошибки, связанные с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

3. ПОДГОТОВКА И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ НАБЛЮДЕНИЯ

При проведении ассессмента группа людей наблюдает  участников в процессе выполнения ими ряда упражнений, при этом лучше всего, чтобы каждый участник оказался хотя бы по одному разу за время проведения всех процедур в центре внимания каждого из наблюдателей. Обычным соотношением является один наблюдатель на двух участников, хотя некоторые организации предпочитают соотношение один к одному, а в некоторых успешно удается реализовать соотношение один к трем.

При отборе наблюдателей очень важно проследить, чтобы им были знакомы требования к работе, на которую оцениваются  участники. Как правило, в связи с этим, идеальным кандидатом в наблюдатели является руководитель, занимающий позицию на один уровень выше оцениваемой. Такие наблюдатели оценивают особенно хорошо, какое поведение ведет к успеху, а какое наверняка нет. При оценке руководителей высшего звена наблюдатели должны быть взяты из сотрудников отдела персонала, либо привлечены со стороны.

Привлечение специалистов по персоналу или психологов имеет свои преимущества и недостатки. Положительным моментом является то, что, обладая хорошо развитыми навыками работы с людьми, они в состоянии оценить эффективность тех или иных поведенческих проявлений. Психологи могут больше различать отдельные показатели и оценивать социально-коммуникативные умения. К тому же в отличие от непосредственных руководителей они в меньшей степени знакомы с участниками, что позволяет им быть менее предвзятыми. Отрицательный момент состоит в том, что они в меньшей степени знакомы со спецификой и требованиями к искомой работе.

Деятельность  наблюдателей можно разделить на три больших этапа:

1. сначала проводится тренинг наблюдателей, целью которого является восприятие и понимание классических ошибок наблюдателей при наблюдении и оценке, однозначное отнесение отдельных типов поведения к соответствующим показателям, ознакомление с отдельными заданиями и различными типами поведения для решения этих заданий;
2. наблюдение;
3. индивидуальная оценка.

Роль  наблюдателя чрезвычайно важна. Огромное количество времени и усилий обычно вкладывается в проведение подробного анализа работы с целью составления желаемого списка компетенций и разработки подходящих имитационных упражнений, обеспечивающих успешность проведения ассессмент-центра. Однако даже если компетенции и упражнения отвечают высочайшим стандартам качества, можно получить неадекватные результаты из-за того, что наблюдатели не прошли полного курса обучения и не способны справляться со своими задачами.

Задачей наблюдателя во время проведения ассессмент-центра является точная запись того, что участник говорит или делает в процессе выполнения упражнений. Впоследствии наблюдатели используют свои записи для того, чтобы сделать заключение о том, какой уровень исполнения был показан участниками относительно соответствующих компетенций.

По окончании  ассессмент-центра записи или перечни  поведенческих примеров, полученные всеми наблюдателями по всем упражнениям, собирают вместе и формируют общую картину по каждому участнику.

Участие в ассессмент-центре в качестве наблюдателей дает дополнительные преимущества, которые могут быть использованы в повседневной работе. Эти преимущества включают в себя более развитую способность к наблюдению за поведением (усовершенствованные навыки слушания, большая восприимчивость к невербальному поведению, большая объективность, меньшая подверженность эффекту ореола и т.п.), более широкое представление о разнообразии методов разрешения различных ситуаций (о разнообразии стилей лидерства в ситуациях группового и индивидуального взаимодействия и т.п.).

4. ПОЛУЧЕНИЕ «ОБРАТНОЙ СВЯЗИ»

Еще один психологический аспект проведения ассессмент-центра заключается в том, что участники получают подробную обратную связь. Обратная связь – это процесс, с помощью которого достигается цель оценки, которая в большинстве случаев состоит в том, чтобы помочь развитию участников. Поэтому обратная связь должна быть частью любого ассессмент-центра, даже если по его результатам требуется только принять решение о найме типа «Да/Нет». Иначе будет упущена возможность обсудить результаты с успешными кандидатами. Важно как можно быстрее дать обратную связь (сразу после совещания наблюдателей). Во-первых, потому, что участники с нетерпением ждут результата и необходимо сообщить им окончательное положительное или отрицательное решение о найме или продвижении. Во-вторых, их не менее сильно интересует, почему они были успешны или неуспешны.