Конкурентные преимущества предприятия

Негосударственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский институт гостеприимства»

Факультет менеджмента

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Конкурентные преимущества предприятия»

 

Студента 5 курса 

заочной формы обучения

группы № 526-и

Осовой А.В

№ зачетной книжки: 14/2007

Руководитель:Сырцев А.Н

 

	Сдана на проверку (дата, подпись)	Проверена (дата, подпись)	Оценка по результатам защиты

 

 

Санкт-Петербург

2012

Введение

Глава 1 Конкуренция  на предприятиях и её суть……………………………….5

1. Конкурентоспособность туристической фирмы……………………………5
2. Анализ Конкурентов и выявление конкурентных преимуществ………….6
3. Конкурентные стратегии фирм……………………………………………..12

Глава 2 Анализ конкурентных преимуществ «7 чудес света»………………..15

2.1 Общая информация и виды деятельности………………………………….15

2.2 Цель, Миссия, задачи………………………………………………………..16

2.3 Структура управления……………………………………………………….16

2.4 Финансовое состояние………………………………………………………18

2.5 Сильные и слабые стороны турфирмы……………………………………..18

2.6 Оценка конкурентных преимуществ «7 чудес света»……………………..19

Глава 3 Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности 

«7 чудес света»…………………………………………………………………...25

3.1 Основные направления и перспективы развития «7 чудес света»……….25

3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности «7 чудес света»...26

Заключение……………………………………………………………………….30

Список использованной литературы……………………………………………32

Приложения……………………………………………………………………...33

 

 

Введение

 

  Рынок представляет собой ту сферу общественных отношений, где продукты, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляется их отклонение от этих требований. При совершении покупки каждый индивидуальный покупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему продукта среди ряда аналогов и приобретает только наиболее удовлетворяющий его потребности. При выборе туристического продукта потребитель ориентируется на те его особенности, которые представляют для него существенный интерес. Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Вышесказанное позволяет утверждать, что проблема конкурентоспособности в туристическом бизнесе является актуальной, так как с ежегодным ростом количества новых туристических фирм ожесточается конкурентная борьба.

Объектом исследования являются пути повышения конкурентоспособности  фирмы ООО «7 чудес света».

Предметом исследования является конкурентоспособность туристической  фирмы ООО «7 чудес света»

Цель работы – проанализировать и выявить  пути повышения конкурентоспособности  туристической фирмы на примере  турфирмы

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать конкурентоспособность и раскрыть её основные методы и цели
2. Проанализировать конкурентоспособность туристической фирмы ООО «7 чудес света»
3. Разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности для ООО «7 чудес света».

В ходе исследования применялись: анализ фактического материала ООО «7 чудес света», методы статистического анализа .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Конкуренция на предприятиях и её суть

1. Конкурентоспособность туристической фирмы

Способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше с положительной динамикой возрастания, также является фактором конкурентного преимущества предприятия.

Конкурентоспособность – это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама.

А так же под конкурентоспособностью фирмы мы понимаем способность создавать  такое превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей.

^{Конкурентоспособность не показатель, уровень  которого можно вычислить  для себя и для  конкурента, а потом  победить. [6,7]} 

Конкурентоспособность предприятия  определяется следующими факторами:

• качество продукции и услуг;
• наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• уровень квалификации персонала и менеджмента;
• технологический уровень производства;
• налоговая среда, в которой действует предприятие;
• доступность источников финансирования.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных положений содержания конкурентоспособности.

1. Конкурентоспособность включает  три основные составляющие. Одна  из них жестко связана с  предоставляемой услугой как  таковой и в значительной мере  сводится к качеству. Другая связана со сбытом и сервисом туристического продукта. Наконец, третья связана с экономическими возможностями и ограничениями потребителя и отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как клиенту, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Клиент – главный оценщик  туристической услуги. А это приводит  к очень важной в рыночных  условиях истине: все элементы  конкурентоспособности туристического  продукта должны быть настолько  очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

3. Как известно, туристический рынок  характеризуется “своим” покупателем.  Поэтому изначально неправомерна  идея о некой абсолютной, не  связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности . Одним из элементов составляющих конкурентоспособность фирмы является конкурентоспособность её продукта.

Конкурентоспособностью туристического продукта понимают некую относительную  интегральную характеристику, отражающую его отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя

Следовательно необходим анализ конкурентов  и выявление конкурентных преимуществ.^[5,7]

2. Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ фирмы

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии
4. Каковы их вероятные будущие стратегии

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для  предвидения будущих стратегий  конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий .

Сбор всех данных, необходимых для  анализа конкурентов, на практике почти  всегда невозможен. Поэтому часто  используется система исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.

Диагностика целей конкурентов  имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. ^[1,2^]

Точно определить конкретные действия конкурента часто  бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

Заключительным  этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработанной М. Портером.

Конкурентная  карта рынка представляет собой  классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Большинство  специалистов сходятся во мнении, что  наиболее объективным показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия.

Конкурентная  карта рынка может быть построена  с использованием двух показателей:

• занимаемой доли рынка;
• динамики доли рынка.

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд  стандартных положений туристских предприятий:

• лидеры рынка;
• предприятия с сильной конкурентной позицией;
• предприятия со слабой конкурентной позицией;
• аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь  в виду, что он представляет собой  статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.[1,2]

По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:

• быстро улучшающаяся;
• улучшающаяся;
• ухудшающаяся;
• быстро ухудшающаяся.

Конкурентная  карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа). [ 1]

Оценка конкурентного  положения фирмы дает возможность  решить ряд взаимосвязанных задач:

• определить особенности развития конкурентной ситуации;
• выявить степень доминирования предприятий на рынке;
• установить ближайших конкурентов;
• выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Анализ конкурентов  позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы.

Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для  успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней Американские исследователи А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде .

 

Сильные стороны:

• компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• хорошая репутация у покупателей;
• признанный лидер рынка;
• изобретательный стратег;
• защищенность от сильного конкурентного давления;
• преимущество в области издержек;
• преимущество в области конкуренции;
• инновационные возможности;
• высокие маркетинговые способности;
• лучшие возможности производства;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• слабый финансовый потенциал;
• низкие маркетинговые способности;
• отсутствие четких стратегий;
• слабое представление о ситуации на рынке;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• внутренние производственные проблемы;
• отставание в области исследований и разработок;
• узость ассортимента продуктов;
• недостаточный имидж;
• неудовлетворительно организованный сбыт;
• недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Рис. 1.2 Определение конкурентних преимуществ

Так же для Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT анализа- этот метод предполагает использование матрицы . Матрица образует четыре поля: “СИВ” (сила и возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможности); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из них необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия.

Вывод из всего перечисленного можно сделать, что каждый анализ всех сторон фирмы важен. При полученной информации можно формировать различные стратегии для конкуренции среди фирм.

3. Конкурентные стратегии фирмы

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии и быть конкурентоспособными. Стратегия организации постоянно развивается, поэтому она всегда направлена на действие, и процесс совершенствования стратегии бесконечен.

Поэтому стратегия  должна содержать в себе не только запланированную и продуманную  линию поведения, но и быть способной  реагировать на все новое.

Стратегии делятся:

1. Корпоративная стратегия (общая для всего предприятия и сфер ее деятельности).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (стратегии функциональных систем управления предприятия: стратегия маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом)
4. Операционная стратегия или "стратегия линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом".

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а  также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

Среди корпоративных  стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туристической  компании, могут быть применены следующие:

• Стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);
• Стратегия откачки капитала и ликвидации;
• Стратегия изменения курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса  путем приобретения организаций, создания новых организаций "с нуля" или путем создания совместных организаций. [3,11,13]

Следствием могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности системы  за счет взаимодействия подсистем и  сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с многофункциональным  использованием ресурсов.

        Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Квартальянов В.А. анализирую современные концепции туризма, характеризует стратегию откачки капитала как реакцию на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации. [4,5,14]

       Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. Применяется в случае, если у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса.

В условиях развитого  рынка и сильной конкуренции  успеха добиваются лишь те компании, которые  способны создать и проводить  стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.

Преимущества проявляются не только в стратегиях, а могут быть связаны  как с характеристиками предлагаемых услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения  на рынке. В этом случае стратегию можно определить как комплекс решений по достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках .

Сильный имидж туристической фирмы  и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальными  деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.

В стратегии позиционирования определяются меры по формированию у потребителя  имиджа фирмы. Создание положительного имиджа туристической фирмы может  дать следующий экономический  эффект:

• потребители готовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;
• положительный имидж фирмы помогает расширить долю рынка, т.е. увеличить объем продаж;
• в силу лояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;

Таким образом, положительный имидж  компании является важнейшим стратегическим преимуществом фирмы. ^[1,2,5^]

В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

-Виолентная (силовая) стратегия  – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение  издержек производства за счет  эффекта масштаба. Фундаментальный  источник сил – массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности. Девиз виолентов: “Дешево, но прилично.

-Эксплерентная (пионерская) стратегия  – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют “первыми ласточками”. Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразование старых товаров или рынков. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Девиз эксплерентов: “Лучше и дешевле, если получится”.

-Коммутантная (соединяющая) стратегия  – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Девиз коммутантов: “Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы”.

-Патиентная (нишевая) стратегия  – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного  количества узкоспециализированной  продукции высокого качества. За  счет своей способности побеждать  более мощных конкурентов не  силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название “хитрых лис”. Девиз патиентов: “Дорого, зато отлично”. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. ^[1,2^]

^{Выводом можно сказать, что мы рассмотрели понятие конкурентоспособности. Мы определили, что конкурентоспособность нельзя измерить одним числовым показателем. Чтобы определить, на сколько предприятие является конкурентоспособным, необходимо учесть множество факторов. Для повышения конкурентоспособности фирмы следует провести анализ её позиций на рынке и возможностей её развития, провести анализ конкурентов. Мы рассмотрели несколько методов анализа конкурентоспособности фирм и её конкурентов, таких как SWOT – анализ и карта рынка. Рассмотренные подходы к анализу конкурентоспособности туристической фирмы, выявление ее конкурентных преимуществ позволяет обосновать возможные конкурентные стратегии фирмы. Опираясь на представленные теоретические подходы, можно составит анализ конкурентоспособности ООО «7 чудес света».}

^{Так же имеет неотъемлемое значение анализ внутренний среды фирмы рассмотрения конкуренции среди остальных.}

Информация  о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые  фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

- кадры (их  потенциал, квалификация; подбор, обучение  и продвижение; оценка результатов  труда и стимулирование; сохранение  и поддержание отношений между работниками и т.п.);

- организация  управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы,  правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархия  подчинения);

- финансы (поддержание  ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

- маркетинг  (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия;  коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды — выявление  сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований. Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии. Поскольку культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить. Во-первых, для предприятий с высокой культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам. В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе. В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они к ним относятся. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к ее правилам и символам, то можно с большой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает высокой культурой.