Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 2

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 4

1.1 Сущность системы управления персоналом 4

1.2 Инновации в сфере управления персоналом предприятия 6

1.3 Особенности системы управления персоналом как инновации 12

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И СТРУКТУРА ООО «ЕВРОСЕТЬ» 17

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-МОСКВА» 20

3.1 Разработка дерева целей ООО «Евросеть-Москва» 20

3.2 Мотивационный механизм, ориентированный на рынок 21

3.3 Сервисный принцип в управлении персоналом 24

3.4 Система обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28 

ВВЕДЕНИЕ

     Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме  выживание и развитие в долгосрочной перспективе. Конечно, когда речь идет о функционировании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

     Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы  она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить  продукт, который стабильно будет  находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что  он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более чем  аналогичный или схожий по потребительским  качествам продукт, производимый другими  фирмами. Если продукт обладает этими  двумя свойствами, то продукт имеет  конкурентные преимущества.

     Следовательно, фирма успешно существовать и  развиваться может только в том  случае, если ее продукт обладает конкурентными  преимуществами.

     Рассмотрение  вопроса создания и удержания  конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.   Первый   субъект   — это «наша» фирма, производящая определенный продукт.   Второй субъект  — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект   — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.

     Предмет исследования – конкурентные преимущества компании.

     Объект  исследования – компания «Мастер  Клининг».

     Цель  данной курсовой работы – выявление  конкурентных преимуществ компании «Мастер Клининг». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность системы  управления персоналом

     Персонал  является неотъемлемой частью любой  организации, т.к. любая организация  представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов [10, с. 12-15]:

1. Институциональный подход. Управление персоналом рассматривается как разнообразная деятельность различных субъектов (специализированные службы управления персоналом, линейные и высшие руководители), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.
2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какие действия,  должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание.
3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий.
4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект [25, с. 36; 26, с. 129].

     Исходя  из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая  имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные  и управленческие отношения, а также  функции управления, которые реализуются  через систему определенных методов.

     Управление  персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом [26, с. 54]:

• Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
• Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
• Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
• Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

     Концепция управления персоналом содержит базовые  принципы управления и его общую  направленность, ее положения уникальны  в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают [11; 18; 20; 26]:

• Определение потребности в кадрах;
• Формирование численного и качественного состава кадров;
• Кадровую политику (принципы подбора персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
• Систему общей и профессиональной подготовки кадров;
• Адаптацию работников на предприятии;
• Оплату и стимулирование труда;
• Систему развития кадров;
• Формирование кадрового резерва;
• Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

     Система управления персоналом является непременной  составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

1.2 Инновации в сфере  управления персоналом предприятия

     Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный  процесс, требующий учета многих переменных.

     В данной курсовой работе будут рассматриваться управленческие нововведения, которые можно определить как любые организованные решения, системы, процедуры или методы управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации [38, с. 56]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.

     Выделим особенности инновационного процесса:

• адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации);
• рискованность (фактор неопределенности результата)
• конфликтность (между старым и новым);
• многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).

     Структурируя  инновационный процесс, можно построить  такую схему: определение потребности  в нововведении - исследование –  разработка – внедрение – использование.

     Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних  факторов (возросшая конкуренция, изменения  в экономике, появление новых  законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и  т.д.). После осознания потребности  в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую  информацию) с целью определения  истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем  формируется инновационная команда, которая осуществляет поиск новых  и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой  инновации.

     Разработка  инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью  механизмов контроля, определяется, в  какой степени планируемые изменения  помогают поправить неудовлетворенное  положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения  инновация может подвергнуться  некоторым изменениям с целью  достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы  стимулирования, достигнуть поддержки  и принятия нововведения персоналом.

     Внедрение является наиболее сложной стадией  инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности.

     Основными причинами проявления проблем внедрения  управленческих инноваций являются [36, с. 14-15]:

1. Противоречивость целей, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.
2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.
3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

     Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой  организации. Те из них, кто чаще и  быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим  инновационным потенциалом. Восприимчивость организации к управленческому нововведению представляют как функцию [31, с. 8]:

     В = f(Л, С, К),                               (1)

     где Л - личностно-психологические характеристики персонала;

     С - характеристики организационной структуры (структурные переменные);

     К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).

     Помимо  инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей; эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную  деятельность (таблица 1) [5, с. 34-35].  
 
 
 
 

     Таблица 1 - Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности

     Отдельно  выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (таблица  2) [19, с. 46].

     Таблица 2 - Мотивационные факторы, влияющие на нововведения

     Решающим  фактором эффективного внедрения инновации  является персонал организации и  его отношение к ней. Поэтому  задача руководителей при внедрении  инновации - сформировать психологическую  готовность персонала, которая проявляется  в осознании производственной и  экономической необходимости осуществления  нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также  способов личного включения в  осуществление нововведения.

     Выделяют  шесть форм отношения работников к нововведениям [7, с.   226-240]:

• принятие нововведения и активное участие в его реализации;
• пассивное принятие нововведения;
• пассивное (активное) неприятие нововведения;
• активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;
• крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).

     Эти позиции формируются на основе психологических  барьеров, которые необходимо учитывать  при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала  нововведениям обусловлено тремя  основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что  перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка  персонала со стороны руководства  и обеспечение его как можно  более полной информацией о предстоящих  изменениях. Также, необходимо учитывать  факторы, влияющие на инновационную  деятельность персонала [3, с. 49-50]:

1. К поддерживающим факторам относятся:

• предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;

• проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
• поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, ВУЗами.

2. Усиливающими факторами считаются:

• развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;
• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
• систематическое проведение совещаний рабочих групп;
• постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:

• недоверие менеджеров к выдвигаемым «снизу» идеям;
• необходимость множества согласований по новым идеям;
• вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;
• возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

     Сопротивление переменам направлено пропорционально  силе «ломки» культуры и структуры  власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники  могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу  времени.

     Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями  и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации  в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому  достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних  изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

1.3 Особенности системы  управления персоналом  как инновации

     Рассмотрим, что представляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент. Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службы управления персоналом всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

     Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в  работе менеджеров по персоналу, как  разработка эффективной системы  аттестации персонала, разработка системы  мотивации работников, управление деловой  карьерой сотрудника и др.

     Для всех современных российских организаций  характерна одна общая черта: необходимость  перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был  только отдел кадров. Это подразделение  занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

     Рассматривая  систему управления персоналом как  инновацию, можно сделать вывод  о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

     Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.

     Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут  привести.

     В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в  остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации  – ее сотрудников.

     Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный  процесс

     Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить  на основе научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также  разработки стратегии и политики управления персоналом [10, с. 134].

     До  определения концепции будущих  изменений, необходимо осознать потребность  в нововведении, оценить имеющиеся  ресурсы, выявить возможности организации  и существующей системы управления персоналом и определить главное  направление изменений (наиболее оптимальное  из альтернативных) [1, с. 56]. Концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.

     При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения (таблица 3), а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

     Таблица 3 - Принципы построения системы управления персоналом в организации [37, с.66-69]

     Необходимо  отметить, что управление персоналом, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание. Исходя из этого, "жизненность" системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации. 

     Обобщая вышесказанное, можно обозначить следующие  направления внедрения инноваций  в управление персоналом, базирующиеся на системе управления персоналом как  инновации:

     1. Развитие персонала, управление  деловой карьерой.

     Сегодня большинство организаций взяло  на себя основные функции по обучению своих сотрудников.

     Обучение  персонала рассматривается как  непрерывный процесс, оказывающий  непосредственное влияние на достижение организационных целей.

     Разработка  и реализация программ обучения может  осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.

     2. Построение систем традиционной  и нетрадиционной мотивации. 

     Характер  и величина вознаграждения, получаемого  сотрудником за свой труд, оказывает  непосредственное влияние на способность  организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения  величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных - внутренней ценности занимаемого им рабочего места  и внешней, рыночной ценности этого  рабочего места. К явным достоинствам традиционной системы компенсации  относятся: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции. Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом.

     Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных  сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс  постоянного профессионального  развития.