Конкурентные стратегии. 18

Министерство  образования и науки Российской Федерации 

АНО ВПО «РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА» 

Факультет_______________________Экономика  и Управление _____________________

Специальность___________________Менеджмент организации____________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 
 

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

На тему:

«Конкурентные стратегии» 
 
 
 

Выполнил  студент 401гр:

Родин Д.С.  

Принял_____________

Научный руководитель: 

Журавлев  Г.Т. 
 

Работа допущена к защите___________________________________________ 
 

Работа защищена_________________________________ Оценка___________ 
 

Москва

2011

Содержание.

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1.Пять сил конкуренции по М. Портеру. …...…………………………...4

Глава 2.Выбор базовой стратегии конкуренции.……………………………...10

Глава 3.Модель М. Портера. ……..…………………………………………….13

Глава 4.Модель «продукт=>рынок»……………………………………………19

Глава 5.Модель «доля рынка=>рост рынка»…………………..........................21

Глава 6.Модель «привлекательность рынка=>преимущества  в конкуренции…………………………………...…………………………………23

Глава 7.Стратегия внедрения новшеств………………………………...……………..…………........................25

Глава 8.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка……...…………………………………………..…………………………..28 Заключение……………….………………………………………………............31

Список литературы………………………………………………………………32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.  

Конкурентный  анализ включает два основных этапа: 

• определение  главных конкурентных сил в отрасли; 

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий. 

Признанным лидером  разработки конкурентного анализа  является профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер, автор  основных моделей по определению  главных сил конкуренции и  вариантов конкурентных стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.Пять сил конкуренции по М. Портеру.  

Доля рынка, уровень  прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

 

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут  предупредить следующие входные  барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который  недоступен потенциальным конкурентам;

• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора  на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

• потребность  в капитале. Очень часто эффективная  конкуренция требует крупных  первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых  инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением  персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

• необходимость  создания новой системы каналов  распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

• политика государства (правительства), не способствующая проникновению  на рынок, например установление высоких  таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков. 

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может  появление товаров, эффективно  удовлетворяющих те же потребности,  но несколько иным способом. Так,  конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. 

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут  стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
• и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая  конкуренция  и  ее интенсивность.  

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких  и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

•        большое число конкурентов;

•        однородность выпускаемых товаров;

•        наличие барьеров снижения издержек, например  стабильно        высокие постоянные затраты;

•        высокие выходные барьеры (когда  фирма не может выйти        из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

•   зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей). 

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование  сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. 

* Один из вариантов  метода сравнительных преимуществ   предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию. 

Коммутанты (серые  мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. 

Гибкость и  приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень  характерный для российского  рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли. 

Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий. 

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет  им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей. 

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные  создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. * 

4. Сила воздействия  поставщиков. Фирма конкурирует,  то есть ведет экономическую  борьбу, не только с себе подобными  производителями, но и со своими  контрагентами-поставщиками, конкурентами. 

Сильные поставщики могут:

• повышать цену на свои товары;

• снижать качество поставляемых продуктов и услуг. 

Сила поставщиков  определяется:

• наличием крупных  компаний-поставщиков;

• отсутствием  заменителей поставляемых товаров;

• ситуацией, когда  отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

• решающим значением  поставляемых товаров в ряду необходимых  экономических ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем  вертикальной интеграции. 

5. Сила воздействия  покупателя. Конкуренция со стороны  покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях  более высокого качества;

• в требованиях  лучшего обслуживания;

• в сталкивании  внутриотраслевых конкурентов друг с другом.  

      Сила покупателя зависит от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для покупателей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей;
• других факторов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.Выбор базовой стратегии конкуренции. 

Базовая стратегия  конкуренции, представляющая собой  основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывающая  схему обеспечения преимуществ  над конкурентами, является центральным  моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок. 
 

В первую очередь  сказанное относится к неправильному  представлению о том, какой рынок  является наиболее перспективным с  точки зрения конкуренции. Предприниматели  часто считают, что привлекательные  рынки - это те, которые развиваются  быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так. 

Как показывает практика преуспевающие и перспективные  рынки имеют высокие входные  барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую  систему поставок и самое меньшее  число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика. 

Необходимо также  отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск. 

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто  заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии  конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы. 

Вопрос где  конкурировать, на каком рынке извлекать  прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе. 

Недостаточно  внимания уделяется и определению  начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке. 

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. 
 
 
 
 

Глава 3. Модель М. Портера. 

Подход М.Портера  к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка). 

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: 

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар  со сравнимыми характеристиками, но с  меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

 

• обеспечения незаменимости продукта с помощью  дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

 

Успеха добиваются крупные предприятия с большей  долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций. 

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». 

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия  М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на  

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все  свои действия направляет на всемерное  сокращение затрат. Примером может  служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству  сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса  «ПАНАМАКС»  водоизмещением  70  тыс.  тонн,  оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов. 

Предпосылки: большая  доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы  на доставку и продажу товаров  и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис. 

Преимущества cтратегии:  

• предприятия рентабельны даже в условиях сильной  конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

 

• низкие  затраты создают высокие входные  барьеры;

 

• при появлении  продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

 

• низкие  затраты снижают влияние поставщиков.

 

Риски стратегии:      

• конкуренты  могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические новшества  могут устранить

 

• имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

 

• концентрация  на затратах затруднит своевременное  обнаружение изменении требований рынка;

 

• непредвиденное  действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва  в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия  дифференцирования  

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все  свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей  пользой для потребителей по сравнению  с продуктом конкурентов. При  этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др. 

Предпосылки:  

• особый  престиж предприятия;

 

• высокий потенциал  для проведения НИОКР;

 

• совершенный дизайн;

 

• изготовление  и использование материалов самого высокого качества;

 

• возможно  полный учет требований потребителей;

 

• Преимущества

 

• стратегии:

 

• потребители предпочитают продукт данного предприятия;

 

• предпочтение  потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

 

• особенности продукта снижают влияние потребителей;

 

• высокая прибыль  облегчает отношения с поставщиками.

 

Риски cтратегии:         

• цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки  предпочтут продукт других фирм;

 

• возможны  подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных  с дифференцированием;

 

• изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или  потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Стратегия  концентрации на сегменте . 

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все  свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие  может стремиться к лидерству  за счет экономии на издержках, либо к  дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного. 

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.  

Преимущества стратегии: указаны ранее. 

Риски стратегии:          

• различия  в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

 

• конкуренты  могут специализировать свой товар  еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации  М. Портера по выработке стратегии  основаны на том что предприятие  уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации  отраслей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 4. Модель «продукт => рынок». 

Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые  продукты и выхо­дить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли  с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций: 

1. Стратегия  горизонтальной диверсификации - производство  новой продукции, которая требует  использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.  Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии. 

2. Стратегия  центрированной диверсификации - производство  новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.