Конкурентные стратегии. 4

 

 

 

 

 

«Конкурентные стратегии»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Калининград

2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение  ...........................................................................................................3

 

  Глава I. Понятия конкуренции, конкурентных преимуществ, стратегии

1.1 Конкуренция и конкурентная стратегия......................................................4

1.2 Понятие конкурентных  преимуществ........................................................ 12

 

Глава II. Виды стратегий конкуренции

2.1 Конкурентная стратегия  предприятия. Общее понятие............................ 16

2.2 Виды стратегий конкуренции......................................................................19

 

Заключение...........................................................................................................21

Список литературы.............................................................................................22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе.

Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями  управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

 Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками  в области стратегического планирования и управления.

В первой главе данной курсовой работе даны общие понятия  конкуренции, конкурентных преимуществ, стратегии. А во второй – конкретно рассмотрены виды стратегий конкуренции.

 

 

Глава I: Понятие конкуренции, конкурентных преимуществ, стратегии.

 

1. Конкуренция и конкурентная стратегия.

 

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей

За последнее десятилетия  усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она  отсутствовала во многих странах. Рынки были защищены и главенствующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

Когда сопоставляют конкуренцию с развивающейся экономикой,  забывают, как много изменений произошло в государствах, занимающих ведущее положение в мировой экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с одной стороны, и усилением конкуренции с другой, связаны с экономическим рывком Германии и Японии после второй мировой войны, Южной Кореи и Китая с развитием электроники и машиностроения на современном этапе.

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить  себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

 Признанным лидером  разработки конкурентного анализа  является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.¹

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 1.1 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить.

Рис. 1.1 Модель пяти сил  конкуренции.

1. Новые участники. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе  и опыте производства уже обосновавшихся  в отрасли фирм помогает удерживать  издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным  конкурентам;

- дифференциация продуктов  и услуг, то есть опора на  торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок;

- потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция  требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

- издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков,  переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

- необходимость создания  новой системы каналов распределения;

- политика государства  (правительства), не способствующая  проникновению на рынок, например  установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-заменителей  могут быть:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

- рекламные атаки на  потребителей;

- производство новых,  привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

- улучшение качества  обслуживания при продаже и  распространении товара.

3.Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерно:

- большое число конкурентов;

- однородность выпускаемых  товаров;

- наличие барьеров  снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

- высокие выходные  барьеры (когда фирма не может  выйти из отрасли, не понеся  при этом значительных убытков);

- зрелость, насыщенность  рынков (эта ситуация сегодня  характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить  давление внутриотраслевой конкуренции  является использование сравнительных  преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия  продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут:

- повышать цену на  свои товары;

- снижать качество  поставляемых продуктов и услуг.

Сила продавцов определяется:

- наличием крупных  компаний-продавцов;

- отсутствием заменителей  поставляемых товаров;

- ситуацией, когда  отрасль, куда осуществляются  поставки, - один из неглавных  заказчиков;

- решающим значением  поставляемых товаров в ряду  необходимых экономических ресурсов;

- способностью присоединить  фирму-покупателя путем вертикальной  интеграции.

5. Сила воздействия  потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

- в давлении на цены  в целях их снижения;

- в требованиях более  высокого качества;

- в требованиях лучшего  обслуживания;

- в сталкивании внутриотраслевых  конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит  от:

- сплоченности и концентрированности  группы потребителей;

- степени важности  продукции для потребителей;

- диапазона ее применения;

- степени однородности  продукции;

- уровня информированности  потребителей;

- других факторов.

Существует четыре возможные конкурентные структуры, определяющие собой вид  рынка:

1.Чистая конкуренция.

2.Монополистическая конкуренция.

3.Олигополия.

4.Чистая монополия.

Рынок, на котором преобладает чистая конкуренция – состоит из множества  продавцов и покупателей какого-либо схожего товарного продукта, например, пшеницы, меди, ценных бумаг. Ни один отдельный  покупатель или продавец не оказывает  большого влияния на уровень текущих рыночных цен товара. Продавец не в состоянии запросить цену выше рыночной, поскольку покупатели могут свободно приобрести любое необходимое им количество товара по этой рыночной цене. Не будут продавцы запрашивать цену и ниже рыночной, поскольку могут продать все, что нужно по существующей рыночной цене. Спрос абсолютно эластичен. Рынок для каждой фирмы невелик. Новым фирмам легко внедриться на рынок, невозможны ограничительные преимущества, так как товары и цены одинаковы. Важную роль играет надежная репутация фирмы. Продавец на этих рынках не тратит много времени на разработку стратегии маркетинга, ибо, до тех пор, пока рынок остается рынком чистой конкуренции, роль маркетинговых исследований, деятельности по разработке товара, политики цен, рекламы, стимулирования сбыта и прочих мероприятий минимальна.

Рынок монополистической конкуренции  состоит из множества покупателей  и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком  диапазоне цен. Наличие диапазона  цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товаров. Реальные изделия могут отличаться друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением, но эти различия, если они есть, весьма незначительны. Различия могут заключаться в сопутствующих товару услугах. Покупатели видят разницу в предложениях и готовы платить за товары по-разному. Чтобы выделиться чем-то, помимо цен, продавцы стремиться разработать разные предложения для разных рыночных сегментов и широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой, методами личной продажи. В связи с наличием большого числа конкурентов, стратегии их маркетинга оказывают на каждую отдельную фирму меньше влияния, чем в условиях монопольного рынка.

Рынок олигополии (олигополистическая конкуренция) состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга. Товары могут быть схожими (сталь, алюминий), а могут быть и несхожими (автомобили, персональные компьютеры). Небольшое число продавцов объясняется тем, что новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок. Каждый продавец чутко реагирует на стратегию и на действия конкурентов. Если какая-либо сталелитейная компания снизит свои цены на 10%, покупатели быстро переориентируются на этого поставщика. Другим производителям стали придется реагировать либо тоже снижением цен, либо предложением большего числа объема услуг. Олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-либо долговременного результата за счет снижения цен. С другой стороны, если олигополист повысит цены, конкуренты могут не последовать его примеру, и тогда ему придется либо возвращаться к прежним ценам, либо рисковать потерей клиентуры в пользу конкурентов.

При чистой монополии на рынке всего один продавец. Это может быть государственная организация (например, почтовое ведомство), частная регулируемая монополия (например, «Кон-Эдисон» в США), или частная нерегулируемая монополия (например, «Дюпон» в период выхода на рынок с нейлоном). В каждом отдельном случае ценообразование складывается по-разному. Государственная монополия может с помощью политики цен преследовать достижение самых различных целей. Она может установить цену ниже себестоимости, если этот товар имеет важное значение для покупателей, которые не в состоянии приобретать его за полную стоимость. Цена может быть назначена с расчетом на покрытие издержек или получение хороших доходов. А может быть и так, что цена назначается очень высокой для всемерного сокращения потребления. В случае регулируемой монополии государство разрешает компании устанавливать расценки, обеспечивающие «справедливую норму прибыли», которая даст организации возможность поддерживать производство, а при необходимости и расширять его. И, наоборот, в случае нерегулируемой монополии фирма сама вольна, устанавливать любую цену, которую только выдержит рынок. И, тем не менее, по ряду причин, фирмы не всегда запрашивают максимально возможную цену – тут и нежелание привлекать конкурентов, и стремление быстрее проникнуть – благодаря невысоким ценам – на всю глубину рынка.

Деятельность любой  компании можно охарактеризовать двумя  показателями: первый относится к  средней производительности всех конкурентов  отрасли, второй – к тому, является ли компания производителем выше или ниже среднего уровня в отрасли.

“Что такое стратегия” – ответ  является второй частью уравнения рентабельности, описывающего разницу в прибыльности между различными конкурентами.

Конкурентная стратегия  компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Перед компанией ставиться очень простая задача – честно и этично победить конкурентов получить конкретное преимущество над конкурентами и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в конкуренции содержит оборонительные и наступательные действия и делает упор на те, которые оправданы рыночными условиями. Сюда включаются краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Конкурентная стратегия  относится к управленческому  плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции. Компании во всем мире стремятся использовать все доступные способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. Руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры. Существует столько вариантов конкурентных стратегий, сколько присутствует конкурентов на рынке.

 

2. Понятие конкурентных преимуществ

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же организация может  обеспечить свое выживание, что должно быть ей присуще, чтобы она могла  справляться со своими задачами? Ответ  на этот вопрос очевиден: организация  должна производить продукт, который стабильно будет находить своих покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интереснее покупателю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает двумя этими свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Чтобы создать и удержать конкурентные преимущества необходимо проанализировать отношения и взаимодействия трех субъектов рыночной среды: «наша фирма», покупатели и конкуренты. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и  конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктом конкурента. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Для выработки стратегии необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

В историческом аспекте  теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые, сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма – конкурентные преимущества.

Преимущества перестали  быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса. Поэтому для их удержания требуется постоянное внедрение нововведений.

Глобализация бизнеса  вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

Отличие от конкурентов  должно быть реальным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько (4-5) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты могут быть: монополия, патенты, доступ к источникам сырья или коммуникациям.

Существует множество  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий. Но наиболее общими являются:

1.Лидерство в цене. Здесь основное  внимание при разработке и  производстве продукта уделяется  издержкам.  Основными источниками  создания ценовых преимуществ  являются:

-рациональное ведение дел на  основе накопленного опыта;

-оптимизация деятельности фирмы  во времени;

-экономия на разнообразии как  результат снижения издержек  за счет синергетического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

-оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат.

Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовать их одновременно

2.Дифференциация. При данной стратегии фирма старается дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителей. Для этого необходимо:

-определить факторы, формирующие  представление покупателя о продукте;

-изучить потребительские критерии, по которым делается выбор  при покупке товара;

-достаточно четко представить  не просто то, кто является  покупателем, а то, кто принимает  решение по вопросам покупки.

3.Концентрация внимания на интересы  конкретных потребителей. В этом  случае фирма создает свой  продукт специально для конкретных  потребителей. Концентрированное создание  продукта связано с тем, что  либо удовлетворяется какая-то  необычная потребность определенной группы людей, либо же создается специфическая система доступа к продукту. Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией. Данные виды стратегий применяются также в маркетинге.

4. Ранний выход на рынок (стратегия  первопроходца).

Таким образом, фирма должна для  себя достаточно четко определить то, какую стратегию она собирается реализовывать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II: Виды стратегий конкуренции

 

2.1 Конкурентная стратегия предприятия. Общее понятие.

 

Базовая стратегия  конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь  сказанное относится к неправильному  представлению о том, какой рынок  является наиболее перспективным с  точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие, и перспективные  рынки имеют высокие входные  барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо  также отметить, что для многих небольших предприятий смысл  конкуренции сводится к тому, чтобы  быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает  им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где  конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику, показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка, часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения, быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Виды стратегий конкуренции.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.