Конкурентные преимущества: создание и выявление

Оглавление

Введение 3

1. Понятие и виды конкурентных преимуществ 4

1.1 Понятие конкурентных преимуществ 4

1.2Виды конкурентных преимуществ 7

3. Источники формирования конкурентных преимуществ 9

3.1 3 концепции источников формирования конкурентных преимуществ. 9

3.2 Источники конкурентных преимуществ 9

4. Стратегии создания конкурентных преимуществ 13

4.1 Стратегия лидерства по издержкам 13

4.2 Стратегии дифференциации 15

4.3 Стратегия оптимальных издержек 17

4.4 Стратегии фокусирования 18

4.5 Диверсификация производства 19

4.6 Стратегия первопроходца 19

4.7 Позиция «застрявших» на середине» 19

5. Выявление конкурентных преимуществ 21

5.1 Перспективы конкурентных стратегий 21

5.2 Оценки, сделанные с ориентацией на потребителя 26

5.3 Оценки, ориентированные на конкурентов 32

5.4 Интегрированные оценки конкурентного преимущества 39

Заключение 43

Список использованной литературы 44

Введение                                                                                                                                                                       

Изучение стратегий достижения конкурентных преимуществ организации  имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации  неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной  продукции.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять  специфические потребности клиента.

Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной, т. к. завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ  на насыщенных рынках, где спрос  удовлетворяется многими поставщиками.

Цель данной курсовой работы заключается в теоретическом изучении источников формирования, стратегий достижения и выявления конкурентных преимуществ организации.

Курсовая работа предусматривает  решение следующих важнейших  задач:

• теоретические изучение сущности конкурентных преимуществ;
• изучение стратегий достижения конкурентных преимуществ;
• изучение стратегий выявления конкурентных преимуществ.

1. Понятие и виды конкурентных  преимуществ

1.1 Понятие конкурентных преимуществ

М. Портер в книге "Международная  конкуренция" отмечает, что конкуренция  — динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

Важнейшим фактором успеха в  конкурентной борьбе является обеспечение  высокого качества товаров, услуг, работ.

Конкурентоспособность организаций  – это способность производителей и продавцов товаров конкурировать  со своими соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары. В такой конкурентной борьбе организации для привлечения покупателей используют рекламу, снижение цен, повышение качества продукции, оказание допродажных и послепродажных услуг, другими словами, используют свои конкурентные преимущества.

Исследованием конкурентных преимуществ объектов занимались М. Портер, Ж.-Ж. Ламбен и многие другие.

Однозначного понимания  сущности конкурентных преимуществ  еще не выработано, ученые определяют их как:

— эксклюзивную ценность, которую  имеет объект, дающую ему преимущества перед конкурентами;

— уникальные охваченные и  неохваченные ресурсы, которыми владеет  субъект хозяйствования, а также  стратегически важные для него сферы  бизнеса, позволяющие побеждать  в конкурентной борьбе; положение  на рынке, дающее возможность преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей;

— характеристики или свойства, обеспечивающие субъекту хозяйствования преимущества перед прямыми конкурентами;

— уникальную комбинацию имеющегося производственного потенциала с  накопленным в прошлом опытом его использования и сформированным имиджем, что способствует изготовлению конкурентоспособной продукции, благодаря  реализации которой субъект хозяйствования способен обеспечить свое существование  в долгосрочной перспективе;

— стратегически важные для  субъекта хозяйствования активы и сферы  деятельности, позволяющие ему побеждать  в конкурентной борьбе;

— концентрированное проявление преимущества перед конкурентами в  экономической, технической, организационной  сферах деятельности, которое можно  измерять экономическими показателями.

Таким образом, наличие конкурентного преимущества позволяет предложить потребителю товар с очевидной для него ценностью, сохранить его предрасположенность к товарам конкретного субъекта хозяйствования в течение длительного времени и на основе этого обеспечить преодоление сил конкуренции.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для  фирмы определенное превосходство  над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут  быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Конкурентные преимущества современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций.

Картина конкурентных преимуществ  или недостатков бизнеса окажется неполной, если мы только узнаем, что  бизнес имеет сильную позицию, в  основе которой лежит более высокая  потребительская ценность или более  низкие издержки на доставку этой ценности. Чтобы информация обладала практической ценностью, необходимо ответить на 3 дополнительных вопроса:

• Каким образом были получены эти преимущества?
• Насколько они ценны (прибыльны)?
• Можно ли их удержать? 

Преимущества по позиции  или по показателям функционирования уходят корнями в относительные  преимущества по профессиональным навыкам  или имеющимся ресурсам, которые  бизнесу необходимо иметь. В свою очередь, эти навыки и ресурсы  являются результатом прежних инвестиций, осуществленных в свое время для  упрочения конкурентной позиции. Будущая  устойчивость позиционного преимущества и сохранение прибыльности зависят  от тех препятствий, которые бизнес может установить на пути конкурентов, пытающихся имитировать его продукцию, или вообще предложить совершенно новые  варианты. Поскольку прежние барьеры  для имитации постоянно снижаются, бизнесу приходится все время  вкладывать инвестиции, чтобы эти  барьеры наращивать или ставить  новые.

Таким образом, создание и поддержание конкурентных преимуществ является долгосрочным и интегративным процессом с постоянной обратной связью об информации и инвестициях. На рисунке 1 показаны основные элементы конкурентного преимущества и их взаимосвязь.

Рисунок 1

1.2Виды конкурентных преимуществ

Относительное превосходство  конкурента может быть обусловлено  различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать  в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними  и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную  силу» фирмы в том смысле, что  она может заставить рынок  принять цену продаж выше, чем у  приоритетного конкурента, не обеспечивающего  соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении  издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает  «ценность для изготовителя», позволяющую  добиться себестоимости меньшей, чем  у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более  высокой «производительности», которая  обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

3. Источники формирования конкурентных преимуществ

3.1 3 концепции источников формирования конкурентных преимуществ.

Источники формирования конкурентных преимуществ можно рассматривать  с позиций трех концепций: институциональной, рыночной и ресурсной.

Институциональная концепция  предполагает, что источником конкурентного  преимущества является интеграция фирмы  в окружающую ее бизнес-среду, ее информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей.

Рыночная концепция основана на том, что успешность фирмы в  конкурентной борьбе зависит от специфики  отрасли, вида и масштаба конкуренции, а так же от поведения самой  фирмы на рынке.

Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение  предприятия основывается на уникальном сочетании материальных и нематериальных ресурсов фирмы и управления ими, поэтому в качестве источника  конкурентных преимуществ выступает  уникальная комбинация его оригинальных и труднокопируемых специфических  видов ресурсов.

3.2 Источники конкурентных преимуществ

Если позиционное преимущество проходит по координате конкурентного  преимущества типа «что», то более высоки профессиональные навыки, лучшие ресурсы  и лучшая система контроля являются параметром, связанным с тем, «как»  этого достигнуть. Взятые вместе, эти  три источника преимущества демонстрируют  возможность организации заниматься своим бизнесом лучше (или делать больше), чем конкуренты.

Лучшие ресурсы – это  материальные требования по ведению  конкуренции, которые мы можем наглядно видеть и на которые можем рассчитывать, потому что они имеют физическое оформление или могут быть отслежены в отчетах по финансам или деятельности. Большая часть конкурентного анализа связана с пониманием относительной доли ресурсов, потому что это позволяет осуществить прямое сравнение и ранжирование соперников по таким исходным данным, как:

• Доля охвата дистрибуции (число дилеров или розничных торговцев, которые доставляют или выставляют для обозрения и продаж продукцию);
• Число сотрудников, занятых в продажах или обслуживании на определенной территории, регионе или рынке;
• Масштабы использования производственных сооружений и имеющихся мощностей;
• Общие инвестиции, выделенные компьютерные системы и программная поддержка;
• Расходы на рекламу и кампании продвижения продукции;
• Финансовые возможности и издержки на привлечение капитала (как заемного, так и акционерного), что является результатом использования сформированной финансовой структуры;
• Издержки на сырье и закупаемые материалы и ресурсы, такие, например, как энергия, что обусловливается собственностью сырьевых источников и заключенными соглашениями о поставках.

Названия с брендами –  это тоже ресурс, имеющий дополнительную ценность, в основе которой лежит  репутация, сформированная на основе предыдущих успешных конкурентных усилий.

Более высокие профессиональные навыки – это отличительные характеристики основных сотрудников, позволяющее преобразовывать пассивные ресурсы в конкурентные виды оружия. Лучшие ресурсы являются только возможностью для получения преимущества, фактически они реализуются за счет мобилизации следующих навыков:

• Конкретных знаний, потребностей и запросов отдельного сегмента;
• Прочных отношений с потребителями;
• Экспертизы по проектированию и применению;
• Возможности по оперативному и гибкому реагированию;
• Способности управлять информационными системами и сетями, доставляющими информацию и услуги до отдаленных пользователей;
• Глубокого внимания к операционным деталям и организационным соглашениям, что приводит к вознаграждению в виде меньших издержек на итоговый контроль;
• Опыта в выявлении возможных союзов, таких, как совместные предприятия или соглашения по технологическим лицензиям, в ведении переговоров с возможными партнерами и в управлении такими союзами.

Существует множество  способов для дифференцирования  товаров и услуг, что для потребителей создает заметные преимущества:

• Предоставление наилучшего качества, что снижает расходы потребителей или повышает их возможности решать свои задачи;
• Предоставление лучшего обслуживания или технической помощи при помощи более оперативного реагирования на самые сложные заказы и наличия возможностей для решения проблем потребителей;
• Использование сильного бренда, который передает соответствующий имидж стиля или роскоши и престижа;
• Предложение полного ассортимента продуктов на рынке, на котором очень важно приобретение необходимых товаров и услуг за одну поездку в магазин; также желательно обеспечить системную модульность всех компонентов;
• Получение широких возможностей для дистрибуции своей продукции;
• Опережение соперников по предложению потребителям  новых свойств за счет применения новых технологий.

4. Стратегии создания конкурентных преимуществ

Конкурентные стратегии  являются залогом рыночного успеха. Поэтому для завоевания лучших рыночных позиций, становления бренда и достижения преимуществ по отношению к соперникам по рынку следует использовать стратегию  как основу в получении выгод  от конкурентного преимущества.

Конкурентных преимуществ  помогают добиться 3 основные стратегии:

1) Продуктовое лидерство  – лидерство, ориентированное  на рынок в целом и на  учет особенностей поведения  потребителей. Производится совершенствование  товара, сервисного обслуживания, стимулирования  продаж, создания имиджа.

Условия: ненасыщенный рынок, слабая конкуренция и активное поведение  предприятия на рынке.

2) Ценовое лидерство –  ориентация на рынок в целом  ч учетов действий конкурентов.  Особое внимание уделяется снижению  издержек, внедрению новых технологий. Затраты на маркетинг могут  снижаться. 

Условия: насыщенный зрелый рынок; в условиях, когда мало возможностей для развития товара (отработанные технологии).

3) Лидерство в нише –  закрепление лидерства в сегменте, которые не привлекает более  сильных конкурентов. 

Рассмотрим подробнее  эти и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ.

4.1 Стратегия лидерства по издержкам

В данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также  эта стратегия известна как лидерство в цене.

Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Для создания ценовых преимуществ  практикуют:

• Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов производства. Таким образом достигается экономия на масштабе.
• Рациональное ведение дел, оптимизацию внутрифирменных связей.
• Экономию на разнообразии при производстве различных продуктов.
• Интеграцию распределительных сетей и оптимизацию систем поставки;
• Филиальную сеть, которая за счёт удобного географического размещения фирмы позволяет снизить себестоимость продукции за счет использования местных особенностей.

Условия успешной стратегии  лидерства по издержкам:

- ценовая конкуренция  среди продавцов особенно сильна;

- производимый продукт  имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей;

- большинство покупателей  используют продукт одинаковым  образом;

- затраты покупателей  на переключение с одного товара на другой достаточно низкие.

Преимущества и недостатки:

 Эта стратегия может  использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли  рынка. Компания, избравшая этот  путь, должна добиться лидерства  одним из следующих способов:  

• создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;
• снизить издержки на основе накопленного опыта;
• ужесточить контроль над производственными и накладными расходами, избегать мелких операций с клиентами;
• получить особые права доступа к источникам сырья;
• минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии  дает компании следующие преимущества:

• защита от поставщиков;
• защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);
• препятствие для вступления на рынок конкурентов;
• выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при  сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что  конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия  может быть эффективным ответом  на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

4.2 Стратегии дифференциации

Стратегия дифференциации реализуется, когда продукту пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже.

Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Однако следует понимать, что стратегия лидерства по издержкам  и стратегия дифференциации должны проводиться независимо друг от друга, необязательно реализовывать их одновременно. Чаще всего компании используют стратегию дифференциации для поднятия цен, ведь дифференциация ведёт к более высоким издержкам  производства.

В то же время дифференциация с сохранением цен всегда способствует увеличению объема продаж за счёт количества реализованных продуктов или за счёт стабилизации покупательского спроса.

Дифференциация может  осуществляться в разнообразных  формах или их комбинации:

• престиж дизайна или бренда;
• особая технология;
• функциональные возможности;
• условия обслуживания потребителей;
• дилерская сеть;
• другие параметры.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

• установить повышенную цену на товар/у;
• увеличить объем продаж (т.к. основную массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке

Стратегия дифференциации лучше  всего работает на тех рынках, где:

• существует много способов изменения товаров или услуг, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность;
• потребности покупателей и/или способы использования продукта различны;
• небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• превосходном обслуживании клиентов.

Но при всей привлекательности  этой стратегии у нее есть ряд  недостатков. Дифференциация требует  определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим  причинам:

• увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;
• увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;
• закупается более дорогое сырье;
• вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

4.3 Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек – это повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.

Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность  создать исключительную ценность для  покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации.

Недостатки стратегии:

• Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями;
• Лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене.

4.4 Стратегии фокусирования 

Это стратегия, при которой  предприятие целенаправленно ориентируется  на какую-то группу потребителей (сегмент), или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то необычную потребность определенной группы людей за счёт создания и  продвижения на рынок специализированного  продукта. Также можно создать  специфическую систему доступа  к продукту, например, новаторскую  систему продажи или доставки продукта и таким образом создать  конкурентное преимущество.

Сфокусированная стратегия  по издержкам предполагает, что фирма  опережает конкурентов за счет более низких издержек производства.

 Сфокусированная стратегия  дифференциации зависит от покупательского  сегмента, который требует уникальных  характеристик и атрибутов товара (как правило, она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).

4.5 Диверсификация производства

Эта стратегия подразумевает:

• одновременное расширение видов производства, которые не связаны друг с другом;
• расширение ассортимента производимой продукции на одном предприятии;
• расширение рыночной активности предприятия;
• использование собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельности, создание новых производств.

Диверсификация производства способствует превращению компании в сложный многофункциональный  комплекс, в результате чего предприятие  приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, совершенствует и адаптирует свою продукцию  к изменяющимся условиям и спросу, обеспечивает необходимый уровень  рентабельности.

4.6 Стратегия первопроходца

Суть данного конкурентного  преимущества состоит в том, что  конкретный предприниматель является первым и единственным производителем или поставщиком товаров или  услуг на определённом рынке, регионе  или сфере.

Для того чтобы стать «первопроходцем» необязательно создавать новый  продукт «с нуля». Вполне возможно для  старого продукта разработать и  внедрить новые технологии, модернизировать  существующие инструменты или механизмы  или быстро понять новые потребности  и запросы потребителей и отреагировать  на них.

4.7 Позиция «застрявших» на середине»

Компания может выбрать  любую из стратегий. Портер считает, что каждая из них – эффектный  способ противодействовать конкурентам, но советует остановиться только на одной. В противном случае, компания рискует  занять позицию «застрявшей на середине», что неизбежно повлечет потерю доли рынка, низкие прибыли, противоречивые организационные структуры и слабую мотивацию.

5. Выявление конкурентных преимуществ

5.1 Перспективы конкурентных стратегий

Траут и Райс, описывая сущность конкуренции, прибегают к военным  метафорам. Они полагают, что успех  достигается в ходе отыскания  слабых мест в позициях конкурентов  и проведения атак против этих уязвимых точек. По их мнению, именно то, что Pepsi делала, чтобы победить Coca-Cola в длительных войнах, ведущихся между ними. Аналогично Savin воспользовалась слабостями Xerox в группе небольших и дешевых копиров, чтобы утвердиться на рынке со своими моделями.

Совершенно в противоположном  стиле Петерс и Остин считают, что существуют только два способа  создать и поддерживать высокое  качество, - то, что они называют «устойчивые  грани совершенства»: более внимательное отношение к потребителям и постоянные инновации, что, в свою очередь, основывается на профессионализме сотрудников и  вдохновенном лидерстве руководства. Эти исследователи полагают, что  масштабные стратегические действия значат меньше, чем менеджмент каждым аспектом бизнеса, который хотя бы немного  лучше того, что ожидает потребитель. По их мнению, именно потребитель является тем арбитром, который определяет, сможет ли компания или нет получить преимущества.

Представленные две противоположные  точки зрения о том, как следует  конкурировать на рынке, также влияют и на то, как менеджеры принимают  решение, какие преимущества будут  отличать их бизнес и как эти преимущества будут достигнуты. Намереваются ли они получить превосходство, ориентируясь в первую очередь на потребителей или на конкурентов? Не все виды бизнеса  имеют явно выраженное превосходство  одной точки зрения над другой; некоторые из них прибегают к  их комбинации и становятся по-настоящему ориентированы на рынок, в то время  как другие маршируют под звуки  собственного барабана, который звучит под управлением дирижера, который ориентируется только на то, что важно для самой компании (см. рисунок 2).