Конкурентоспособность ООО "Диал-Авто"

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение……………………………………………………………...……………3

1.Содержание  и роль управленческого анализа  в процессе планирования стратегии………………………………………………………………………….5

2.Характеристика  произвоственно - хозяйственной деятельности  ООО «Диал-Авто» и его деловая среда………………………………………………………10

3. Анализ конкурентоспособности  и конкурентных позиций организации.19

3.1. Конкурентная  среда организации………………………………………..19

3.2. Ключевые  факторы успеха………………………………………………  20

3.3. SWOT-анализ………………………………………………………………22

3.4. Матрицы «возможностей» и «угроз»……………………………………..23

3.5. Уровень конкурентоспособности………………………………………….26

4. Стратегические  направления обеспечения конкурентоспособности  организации…………………………………………………………………………….31

Заключение……………………………………………………………………….37

Список использованной литературы…………………………………………..39

Введение

Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что следовало  бы сделать завтра, а о том, что  следует сделать сегодня, дабы это 'завтра" состоялось. /П. Друкер/

Проблема № 1 для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического менеджмента.

Стратегия —  программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Необходимо комплексно подходить к выработке стратегий. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Целью данной работы является выработка рекомендаций по перспективным направлениям повышения конкурентоспособности ООО «Диал-Авто». В работе предлагается решить следующие задачи:

• Провести теоретическое изучение содержания и роли управленческого анализа в процессе планирования стратегии;
• Дать краткую характеристику деятельности ООО «Диал-авто», её деловой среды;
• Проанализировать конкурентоспособность организации и дать оценку её конкурентных позиций;
• Выявить стратегические направления обеспечения конкурентоспособности организации.

Объектом исследования является деятельность ООО «Диал-Авто». Предметом исследования являются конкуренты организации, её сильные и слабые стороны.

1. Содержание и роль управленческого анализа в процессе планирования стратегии

Для максимизации прибыли менеджмент компаний нуждается  в наличии эффективного механизма диагностики финансового положения и финансовой устойчивости, необходимого при оценке деятельности на текущий момент времени в исторической ретроспективе, а также в ее прогнозировании на будущее, такую информацию получают на основании финансового и управленческого анализа.

Анализ в узком смысле слова представляет собой деление явления или предмета на составные элементы для изучения их как частей целого. В переводе с греческого «анализ» означает разделение, расчленение.

Такое расчленение позволяет  исследовать внутреннюю сущность явления или предмета, определить роль и значение каждого элемента, сопровождается комментариями и суждениями аналитика.

Существует  несколько определений «управленческого анализа» в зависимости от рассматриваемой научной дисциплины.

В экономике управленческий анализ  рассматривается, как раздел экономического анализа и  управленческого учета, основной целью которого является изучение  прошлой, текущей и будущей деятельности сегментов бизнеса, основанное на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе той или иной хозяйственной тактики.

В менеджменте  под управленческим анализом понимают процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Сильные стороны  – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия.

Основная цель управленческого анализа – оценка стратегической ситуации в компании с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

Являясь связующим звеном между учетом и менеджментом, управленческий анализ частично включает и их функции:

1. Предоставление необходимой  информации (сервисная). Информация  должна быть аналитичной, содержащей  плановые, нормативные и фактические показатели, в динамике за несколько периодов, включая отклонения от них;

2. Обеспечение внутреннего оперативного контроля. Данная функция сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений;

3. Принятие эффективных  планово-экономических решений (управляющая  функция). Реализуется с использованием данных анализа отклонений, с целью принятия эффективных управленческих решений.

В целом управленческий анализ следует рассматривать как  связующее звено между учетом и менеджментом организации, объектом которого является прошлая и будущая деятельность сегментов бизнеса, информационной базой – данные собранные в системе бухгалтерского управленческого учета. Обладая необходимой информационной базой, можно оценивать степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строить краткосрочные прогнозы поведения затрат при различной деловой активности организации.

В основе управленческого  анализа лежат следующие принципы:

• Принцип системного подхода, согласно которому предприятие рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, которые взаимодействуют между собой и с внешним окружением.
• Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем предприятия и связей между ними;
• Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии).
• Принцип сравнительного анализа, который заключается в том, что производится относительный анализ деятельности предприятия, т.е. в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм.
• Принцип учета специфики предприятия, предполагающий знание значимых отраслевых и региональных особенностей деятельности предприятия.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

1. Ситуационный анализ (SWOT-анализ) – это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития;

2. Портфельный анализ  — это инструмент, с помощью  которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты;

3. Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами,  статистической и другой внутрифирменной  информацией; 

4. Наблюдения и опросы  работников по специальным методикам.

5. «Мозговой штурм», конференции, иные методы коллективной работы;

6. Методы экспертных оценок – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов;

7. Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.).

В качестве инструмента  управленческого анализа можно  использовать диаграмму Исикавы (причинно-следственная диаграмма, «рыбий скелет»). Её автором является Каору Исикава – известный японский ученый в области управления качеством. Впервые использованная К. Исикавой в 1943 г., диаграмма представляет собой пример структурного подхода к решению проблем. Она используется для получения информации в процессе сеансов поиска творческих идей, необходимой для рассмотрения потенциальных причин возникновения проблем. Все варианты подвергаются тщательному исследованию до тех пор, пока не выявляется искомая причинно-следственная зависимость. Диаграмму, которая изначально была разработана с целью выявления направлений повышения качества продукции, можно использовать с некоторыми видоизменениями как инструмент управленческого анализа возможного повышения конкурентоспособности организации и эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Направляющих ребер может быть столько, сколько проблемных направлений выявлено в организации.

Общие правила построения:

1. Прежде чем приступать к построению диаграммы, все участники должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы.
2. Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка – «хребет».
3. Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему, – «большие кости». Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом».
4. Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины («большие кости»), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде «средних костей», примыкающих к «большим». Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде «мелких костей», примыкающих к «средним», и т. д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой).
5. При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы – отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы.
6. Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества.
7. В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название; наименование изделия; имена участников; дата и другое.

Причинно-следственная диаграмма (рис. 1) – это ключ к решению возникающих проблем. Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.

Диаграмма Исикавы  позволяет:

-    стимулировать творческое мышление;

- представить взаимосвязь между причинами и сопоставить их относительную важность.

Результатом использования  данного метода является получение  информации, необходимой для принятия управленческого решения.

2. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Диал-Авто» и его деловая среда

ООО «ДИАЛ-АВТО» - динамично развивающаяся компания на рынке Чувашии с 2003 года по продаже  автомобилей.

ООО «ДИАЛ-АВТО» - обладает правами юридического лица, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, бланки и печать со своим наименованием. Общество создано как юридическое лицо с момента его государственной регистрации  Инспекцией Министерства РФ по налогам и сборам по Ленинскому району г. Чебоксары Чувашской Республики 17 декабря 2003 г.

  Юридический адрес общества: 428031, Чувашская Республика, г. Чебоксары, Марпосадское шоссе, дом 3а.

ООО «ДИАЛ-АВТО»  прошло следующие этапы своего развития:

- август 2004 г. – заключение договора на поставку автомобилей с ОАО «РусавтоГАЗ» и агентского договора с ЗАО «ИТРГ»;

- февраль 2005 г. - заключение договора на поставку  автомобилей ГАЗ с ООО «Торговый  дом « Русские машины»;

- апрель 2005 г.  – переход на самостоятельную реализацию автомобилей юридическим и физическим лицам по денежным расчетам и в кредит;

- сентябрь 2005 г.  – открытие станции технического  обслуживания;

- декабрь 2005 г. – открытие собственного  автосалона;

- август 2006 г. -  заключение договора на официальное дилерство с ОАО «АвтоВаз»;

- ноябрь 2010 г.  – открытие нового автосалона  и станции обслуживания ВАЗ.

В настоящее  время ООО «ДИАЛ-АВТО» является официальным дилером ОАО «АвтоВаз». Кроме этого, компания осуществляет реализацию и сервисное обслуживание грузовиков Fiat Ducato.

В настоящее  время ООО «ДИАЛ-АВТО» - один из крупнейших автомобильных центров города Чебоксары, занимающий по объемам продаж среди конкурирующих фирм города ведущее место.

Основным рынком сбыта ООО «ДИАЛ-АВТО» является местный автомобильный рынок Чувашской Республики, при этом основная доля продаж приходится непосредственно на город Чебоксары.

ООО «ДИАЛ-АВТО»  является клиентом филиала ОАО «Росбанка» г. Чебоксары, производя через него разнонаправленные расчеты,  вступая  с ним в кредитные отношения. Также ООО «ДИАЛ-АВТО» сотрудничает со следующими банками: ЗАО «Банк ВТБ 24», ОАО «Банк УРАЛСИБ», ОАО «Россельхозбанк», ООО КБ «Юниаструм Банк», ОАО «Росбанк», ООО «Русфинанс Банк», ОАО «Газпромбанк».

Предприятие работает со страховыми компаниями: ОАО «Страховая группа «МСК», ОСАО  «РЕСО-Гарантия», ООО «Росгосстрах-Поволжье», ОСАО «Ингосстрах», ОАО «Альфастрахование», СОАО «ВСК», ООО СК «ВТБ Страхование», ЗАО «Страховая группа «Уралсиб», ОАО "СК "Прогресс-Гарант", ОАО "Страховая акционерная компания «Энергогарант». В плане рекламной деятельности предприятие активно взаимодействует с газетой «Из рук в руки». В своей работе руководство предприятия взаимодействует с отделами управления торговлей городской администрации.

Предприятие активно использует различные возможности активизации сбыта товаров, предлагая физическим и юридическим лицам различные программы автокредитования, каждая из которых учитывает потребности различных групп клиентов: низкие процентные ставки, отсутствие залога и поручителей. Кроме этого, предприятие сотрудничает с лизинговым компаниями, предлагая несколько лизинговых схем, которые могут удовлетворить запросы как экономного частника, так и требующего особого подхода корпоративного клиента.

Стратегическая  цель предприятия: «обеспечение конкурентоспособности и востребованности на рынке».

Миссия  компании: «Современному человеку - современный автомобиль, обеспеченный профессиональным полноформатным сервисом».

Конкурентные  преимущества компании:

• сложившийся имидж п/п на рынке;
• собственный рыночный сегмент
• доверие со стороны клиентов
• стабильный ассортимент
• официальный дилер ОАО «АвтоВаз»
• собственнй сервисный центр
• доступность ремонтной базы
• высококвалифицированный состав п/п
• развитые партнерские отношения со страховыми, кредитными и лизинговыми компаниями

Основными видами деятельности общества являются:

- сбыт товаров  народного потребления, в частности  автомобилей;

- другие, не  запрещенные действующим законодательством  Российской Федерации, Чувашской Республики, виды деятельности.

Право общества осуществлять деятельность, на занятие  которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия.

Уставный капитал  общества составляет 10 тыс. руб.

ООО «ДИАЛ-АВТО»  является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему участником в качестве вклада в уставный капитал, либо на иной безвозмездной основе. Имущество  предприятия составляют уставный капитал, резервный и другие специальные фонды, основные и оборотные средства, стоимость которых отражается на балансе предприятия и принадлежит ему на праве полного хозяйственного ведения. Источником формирования имущества предприятия являются доходы, полученные от реализации, а также от других видов хозяйственной деятельности.

Общество создает  резервный фонд в размере не менее 15 % уставного капитала. Размер ежегодных  отчислений в резервный фонд составляет не менее 5 % от чистой прибыли до достижения установленного размера.

Убытки общества возмещаются за счет средств резервного фонда, а если его не хватает – за счет других средств, имеющихся в обществе, а при недостатке этих средств – за счет реализации имущества общества.

Структура управления ООО «ДИАЛ-АВТО» является линейно-функциональной: во главе управления стоит генеральный директор, в подчинении которого находятся его заместители:

- зам. директора  по развитию;

- финансовый  директор;

- руководитель  отдела продаж;

- зам. директора  по персоналу;

- руководитель  ОДО;

- руководитель СТО;

- руководитель  отдела страхования и кредитования;

- зам. директора  по АХЧ.

Для данного  типа организационной структуры  характерным является:

- управление  осуществляется совокупностью подразделений,  специализированных на выполнении конкретных видов работ;

-   общая  задача управления организацией  делится, начиная со среднего  уровня, по функциональному критерию  между структурными подразделениями, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным специалистам.

Недостатками  функциональной структуры управления являются:

- необходимость  сложных согласований между управленческими  органами при подготовке почти  каждого документа, которому придается  большое значение, что снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений;

- возможность  возникновения противоречий в  формулировках и неоднозначность к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания этих распоряжений другим.

На ООО «ДИАЛ-АВТО»  применяется повременно-премиальная  и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Оплата труда руководителей и специалистов производится на основе должностных окладов, с учетом результатов работы предприятия за месяц им начисляется премия. Условия о размере должностного оклада и действующей системе премирования устанавливаются индивидуально по соглашению сторон при заключении трудового договора. Премия работникам начисляется за фактически отработанное время на  заработок по окладам. Премия также начисляется на доплаты и надбавки, выплачиваемые за совмещение профессий и должностей, расширение зон обслуживания и увеличение объема работ, за выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Руководство предприятия  стремится мотивировать и объединять работников через корпоративный отдых: проводятся корпоративные вечеринки, приуроченные к Новому году, 8 Марта, 23 февраля и другим праздникам.

Контроль финансово-хозяйственной  деятельности общества осуществляют налоговые, финансовые и другие государственные органы. Среди налогов, уплачиваемых предприятием, следующие: на прибыль (20 %), на имущество (2 %), налог на добавленную стоимость (18 %), на благоустройство территории (3 %), на экологию (10 % от оплаты труда), отчисления на социальные нужды, подоходный налог.

Общество осуществляет оперативный учет своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность (форма П 1) в установленном порядке и несет ответственность за ее достоверность. На предприятии функционирует финансовая служба, возглавляемая финансовым директором, в состав которой входят работники бухучета и экономист. Экономист выполняет работу по проведению анализа и планированию деятельности предприятия на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Таблица 1

Анализ технико-экономических  показателей предприятия за 2009-2011 гг.

 В качестве  результата учитываются объемные и качественные показатели работы ООО «ДИАЛ-АВТО». Одним из важнейших результатов хозяйственной деятельности является оборот (выручка) от реализации товаров, а финансовый результат отражается в сумме прибыли. Отрицательно можно оценить динамику оборота за 2010 г.: в действующих ценах составила 65 % и составила 379804 тыс. руб. Рост произошел в 2011 г. в действующих ценах составил 977127, что в 2,6 раз больше показателя 2010 г. Увеличение оборота от реализации товаров всегда порождает более сильное повышение суммы прибыли, и наоборот. В 2010 г. в результате ведения финансово-хозяйственной деятельности ООО «ДИАЛ-АВТО» получило прибыль до налогообложения на 81% меньше чем в 2009 г. и она составила 1183 тыс. руб. После выплаты налога на прибыль и иных аналогичных обязательных платежей в распоряжении предприятия осталась чистая прибыль в сумме 657 тыс.руб., что на 86 % меньше чем в 2009 г. Балансовая прибыль в 2011 г. возросла в 12,8 раза, а чистая в 20 раз. Анализ прибыли должен сопровождаться анализом всех показателей рентабельности. За 2010 г. все показатели рентабельности сократились, это свидетельствует о снижении эффективности деятельности ООО «Диал-Авто». Но в 2011 г. все показатели рентабельности возросли, это может свидетельствовать о том, что ООО «ДИАЛ-АВТО» вышло из кризиса.

Проведенные нами исследования подтвердили необходимость разработки комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности и рентабельности ООО «ДИАЛ-АВТО».

ООО «ДИАЛ-АВТО»  разрабатывает ежемесячные планы  объемов продаж и величины предполагаемой прибыли, распределения полученных доходов и комплексные годовые планы по совокупности показателей предприятия. Контроль за выполнением плана осуществляют работники соответствующих служб и непосредственно генеральный директор предприятия.

К деловой среде  относится все, что, находясь за пределами  организации, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные ее подразделения. Как правило, в деловую среду организации входят: потребители товаров и услуг; поставщики; конкуренты, международные факторы.

Покупателями ООО «ДИАЛ-АВТО» являются, прежде всего, юридические лица, то есть предприятия, организации, учреждения, приобретающие автомобили и запчасти к ним. Также покупателями предприятия являются авторемонтные мастерские г. Чебоксары и районов Чувашии, предприятия  города, имеющие в собственности автомобили марки ГАЗ, ВАЗ, а также мелкие оптовики, занимающиеся перепродажей аналогичной продукции. Значительная доля продаж приходится на физических лиц, то есть население, приобретающее автомобили в собственность.

Поставщики  ООО «ДИАЛ-АВТО» располагаются  по всей России, при этом их можно  разделить на предприятия, поставляющие: автомобили, оборудование, масло моторное, запасные части и др.

Таблица 2.

Поставщики  ООО «ДИАЛ-АВТО»

Россия была и  по-прежнему остается привлекательным автомобильным рынком для международных компаний. Работающие в России международные компании (это 7 из 10 крупнейших мировых автоконцернов) не планируют сворачивать производство в России.

В настоящее время первоочередной задачей для всех иностранных автопроизводителей, работающих в РФ, является ускорение процесса локализации производства. В связи с нестабильностью валютного курса импорт автокомпонентов в Россию становится в высшей степени убыточным для производителей, а качество российских автокомпонентов не устраивает иностранные компании. Сейчас в России уже работает ряд иностранных производителей автокомпонентов, которые обслуживают Санкт-Петербургский автомобильный кластер: Ford, Toyota, GM и Nissan. Можно предположить, что список производителей автокомпонентов будет расширяться, если международные компании обеспечат им достаточный объем производства в России.

Таким образом, первоочередная задача иностранных  производителей в России - обеспечить относительно дешевые цены на автокомпоненты для увеличения локализации производства.